Как спасти компанию, расставаясь с бизнес-партнером: 9 правил

Что заставляет рациональных и умных людей, успешно развивавших общее дело, в какой-то момент превратиться в злейших врагов и втоптать в грязь плоды собственного многолетнего напряженного труда? Оставим за скобками элементарную непорядочность, когда один из партнеров изначально планирует «высадить из лодки» одного или всех соратников, присвоив себе привнесенные ими компетенции. Увы, это не редкость в нашей бизнес-культуре, но находится за пределами темы данной статьи.

Итак, я выделил три основные стадии, которые проходят отношения бизнес-партнеров на пути разрушения собственного бизнеса.

1. Накопление противоречий

Успешный бизнес — это объединение усилий нескольких человек, каждый из которых привносит в него не только труд, но и набор уникальных компетенций: знания, навыки, технологии, материальные активы или связи, позволившие заключить несколько первых крупных контрактов, на которых и «поднялся» бизнес.

Со временем начинают накапливаться противоречия, формируется латентный конфликт, который может развиваться по нескольким возможным сценариям:

«Кто больше работает»

Один из партнеров с рассвета до заката погружен в операционку, второй – в продажи, все время «на телефоне», редко появляется в офисе, да и вообще не понятно, чем занимается. В начале именно он подтащил «тот самый контракт», с которого все началось. Но в настоящий момент бизнес разросся, выстроена маркетинговая машина и система продаж, сформирован портфель заказов. Пришел успех, очень много текущей работы, и возникает ощущение, что кто-то где-то недорабатывает.

Другой вариант: один из собственников вообще абстрагировался от оперативного управления, открыто переключившись на новые проекты. Да, права собственника по закону определены и защищены, но по деловым понятиям он «пассажир», не влияющий на результаты и «не имеющий морального права» на участие в распределении финансового результата.

«В ваших услугах наш бизнес больше не нуждается»

Посовещавшись между собой часть партнеров определяет, что один из них – «слабое звено». Бывает так, что один из партнеров действительно теряет свои позиции: здоровье, сложные личные обстоятельства. Или бизнес разрастается до таких масштабов, что управление им требует нового уровня качества сознания, а его нет.

Это про убеждение, что бизнес — война, и слабым тут не место. Да, все приличные люди, поэтому даже готовы «справедливо» рассчитать бывшего партнера на выходе – вернуть первоначальные вложения в стартовый капитал плюс ставка рефинансирования.

Фундаментальное расхождение в стратегии бизнеса

Один из партнеров ставит амбициозные цели, планирует новые планки роста, готов, как и прежде, отказывать себе во всем, инвестируя в рост. Для другого бизнес – «дойная корова». Он считает, что хорошо поработал и самое время собирать плоды. Как говорится, развитие развитием, но где мой N млн руб. в месяц? Бизнес тот же, а видение у партнеров – разное.

Накладываются и внутренние ценностные различия. Для одного бизнес – это вызов, спорт, война, поле для постоянного личностного и профессионального роста, проверки себя на прочность. Другой же мечтает жить на берегу моря, ловить кефаль по утру, вести философский блог и пить вино с видом на закат. Ради этого – и отдал напряженному труду 10 лет своей жизни. И хотел бы наконец перейти к реализации собственной истинной мечты.

Кажется, он собирается меня «кинуть»

Сценарий параноидальный. Бизнес развивается, прибыль растет, а вместе с тем у одного из партнеров растет и внутреннее убеждение, что его компаньоны собираются совершить недружественные действия. Откуда это берется? Негативном опыт предательства в прошлом. Пусть профессионалы в области психологии уточнят. Но с определенного момента все действия, слова и эмоции соратника начинают восприниматься через призму данного убеждения. Мысленный диалог не прекращается и с каждым витком, только усиливается убеждение в собственной правоте. Ожидание атаки приобретает характер навязчивой идеи. И в какой-то момент формируется убеждение, что надо «бить первым».

2. Конфронтация

Конфликт переходит в открытую «горячую» фазу:

• Либо через серию мероприятий из категории «недружественное поглощение». Это весь спектр инструментов, включая взаимные иски, попытки возбудить уголовное производство и связанные с этим «радости» выемок, опросов компетентными органами партнеров и членов трудового коллектива, взаимная блокировка доступа друг друга к информации и на территорию.
• Либо «бытовой» плохо управляемый скандал, сопровождающийся взаимными упреками и обвинениями, публичными взаимными порками на «как бы» производственных совещаниях.

В конфликт активно вовлекаются члены трудового коллектива. Если кто-то думает, что пока «паны дерутся» компания работает – это не так. Все сотрудники до последней уборщицы, делятся, как минимум, на три лагеря – «за красных», «за белых» и тех, кто с ужасом и растущей неуверенностью в завтрашнем дне наблюдает все это со стороны. Деловая эффективность уступает место взаимным интригам и подковерной борьбе. Каждая из сторон конфликта увлеченно занимается «выщелкиванием» ключевых игроков из противоположного лагеря или перетягиванием их на свою сторону.

Борьба идет по всем правилам военного искусства: либо до победы одной из сторон, либо пока силы обеих сторон не выдохнутся и не придут к непростому, но рациональному решению – сесть за стол переговоров.

3. Развод

Партнеры, вдоволь «нафехтовавшись на зубочистках» приходят к компромиссному варианту раздела, в результате чего бизнес теряет часть ресурсов: финансовых, человеческих или производственно-технических, и главный – время. Пока ключевые работники компании заняты византийскими распрями, их конкуренты не теряют его даром и активно развиваются. Компания же, как минимум, останавливается в своем развитии или даже оставляет заработанные нелегким трудом позиции.

Бывает и крайний вариант: «да не достанься же ты никому». Закусив удила, бывшие партнеры доходят в своей борьбе до точки невозврата. Взаимные позиции остаются несовместимыми. Партнеры буксуют, теряя последние возможности договориться. Вдоволь насмотревшись на суды и силовые акции, бизнес покидают ключевые сотрудники. И уносят с собой знания, опыт, технологии, взаимоотношения с клиентами, накопленную «кривую опыта». Оставив собственникам сильно потрепанный имущественный комплекс.

Вывод: 9 правил расставания

1. Мы все мечтаем, чтобы уважение к частной собственности и правам акционера стало частью нашего бизнес-ДНК. Но пока это не так. Несмотря на любую выбранную организационно-правовую форму, малый и средний бизнес воспринимается как простое товарищество. А это значит, что для сохранения стратегических позиций жизненно необходимо активно участвовать в операционной деятельности, в соответствии с изначально выбранной ролью.
2. Один из наиболее действенных методов удержания своей доли в бизнесе – сохранение контроля над каким-либо ключевым блоком компетенций: производство, технологии, продажи. Как с точки зрения расстановки лично лояльной вам номенклатуры, так и управлением знаниями, информацией отношениями. Выстраивайте систему сдержек и противовесов.
3. Надо разговаривать. Культура делового общения очень часто ограничивается совместными праздниками с их пустыми заздравными речами и ничего не значащими уверениями в вечной деловой верности. Это важно, но еще важнее – заранее проговаривать возникшие сомнения и опасения. Чем более открыто партнеры говорят о своих истинных интересах и планах, тем больше взаимное доверие и крепче отношения. Также важно своевременно выходить на переговоры с партнерами в случае решения заняться чем-то более для себя интересным и выйти из бизнеса, а не пытаться усидеть на двух стульях разом.
4. Правильно выбирайте и оценивайте партнеров «на берегу». Проверяйте деловую репутацию потенциального партнера и опыт корпоративных отношений в прошлом. Если он в других проектах волшебным образом в итоге оказался единственным участником – это серьезный повод задуматься.
5. Развивайте эмоциональную культуру. Слова, сказанные сгоряча, часто несут необратимые последствия. Как говорится, «ложечки нашлись, а осадочек остался».
6. Используйте медиацию. Надеюсь, это станет обычной практикой. Когда потенциальные «не-партнеры» начнут широко использовать институт профессиональных посредников-медиаторов, имеющих соответствующие знания и навыки выстраивания переговорного процесса в конфликтной ситуации, равноудаленно от всех сторон.
7. Обратитесь за поддержкой к профессиональному бизнес-психологу или старшему товарищу, наставнику, искушенного в жизни и бизнесе. Именно он может задать вам правильные вопросы, которые позволят взглянуть на накопленные сомнения и обиды иначе, отделить объективные факты от внутреннего мысленного тумана, диссоциировано и более критично. Вовремя психологически разгружайтесь.
8. Начиная войну внутри компании, каждый собственник должен понимать, что если она вдруг не окажется быстрой и победоносной – это, скорее всего, нанесет бизнесу существенный, а то и непоправимый удар.
9. Помните: наши внутренние представления о ситуации могут сильно отличаться от реальной обстановки, а решения, принятые сгоряча – «помножить на ноль» годы упорного труда и все сделанные ранее инвестиции.

Читайте также: