Этимологи указывают на то, что слово «цель» имеет славянские корни и произошло от польского «сel», что значит предмет, в который кто-то метится, старается попасть, мишень для поражения. Слово «цель» является родственным таким русским словам, как «чело», «голова» и «лоб» и имеет лексическое значение «главный», «верхний».
Итак, цель — это важный и ценный предмет, событие или явление, к которому человек стремится в результате своей деятельности. Это то, что нужно добыть, достигнуть, получить, завоевать. Значение цели в жизни человека огромно. При этом важно не просто ставить цели. Цели должны быть амбициозными. Или, по трактовке известных исследователей целеполагания Эдвина Лока и Гэри Лэтема, сложными. Ученые сделали следующие выводы о важности постановки сложных целей для организаций.
- Постановка сложных целей неизменно приводит к более высоким результатам по сравнению с ситуациями, когда от людей просто требуют стараться изо всех сил и/или ставят перед ними легкие цели, не требующие особого напряжения.
- Высокая планка целей порождает больше усилий со стороны исполнителей, нежели низкая. Для того, чтобы достичь чего-то сложного, нужно приложить больше сил, чем обычно. Прежний уровень напряжения уже будет недостаточным. А если больше приложить сил, да еще в правильном направлении, то и результат получается значительно большим.
- Жесткие сроки в сложных целях приводят к более быстрому выполнению работы, чем гибкие. Когда человек сталкивается с ограничением во времени, он быстрее думает и действует, ориентируясь на ограниченный временной ресурс. Например, когда поставлена несложная задачка: 111+222/100*100 — 333/100=? с двумя условиями для решения: в одном случае предлагается решить ее за 1 минуту, а во втором — за 1 час. Ответ на вопрос, в каком случае задача будет решаться быстрее, очевиден. Чем меньше времени, тем быстрее приходится действовать.
- Работа в напряжении над сложными целями вырабатывают такие важные качества, как упорство, решимость, целеустремленность, силу воли и дух победителей. Часто сильный индивидуальный или командный характер становится критически важным фактором при достижении целей в условиях дефицита времени, отсутствия ресурсов или неблагоприятно складывающихся обстоятельств.
- Публичное обещание достигнуть сложную цель увеличивает личную ответственность за выполнение. Данное обещание повышает внутреннюю мотивацию выполнить задачу как можно лучше. Это хорошо известно спортсменам, показывающим на обычных тренировках одни результаты, а на соревнованиях, в присутствии соперников и множества зрителей, они же добиваются намного более высоких показателей. Срабатывает эффект повышенной мотивации и ответственности при вовлечении других людей.
Итак, проводимые исследования показали, что люди могут действовать намного более эффективно, добиваться большего при прочих равных условиях, только благодаря правильно поставленным амбициозным целям. При постановке целей используются технологии SMART, метод каскадирования целей, процентно-весовых коэффициентов и т. д.
Казалось бы, в теории все понятно. Нужно ставить амбициозные цели. А что же на практике? По экспертным оценкам, в реальном бизнесе амбициозные цели руководителями часто просто не ставятся. Почему?
1. Конфликт интересов
Акционеры/собственники, как правило, заинтересованы в росте и развитии своего бизнеса, получении большей доли рынка и прибыли, а значит выставлении амбициозных целей, способствующих достижению подобных целей в долгосрочной перспективе. В отличие от них, наемные руководители и, в первую очередь топ-менеджеры, не заинтересованы в амбициозных целях, в случае, если в организации создана система вознаграждения, ориентированная на краткосрочный период.
Здесь происходит конфликт интересов между акционерами/собственниками и топ-менеджерами, заинтересованными в оценке и вознаграждении по краткосрочным результатам. При этом результаты могут измеряться в разных единицах: объем денежной массы, прибыль, маржинальность, уровень рентабельности, производительность, количество и качество произведенной продукции, дистрибьюция, рост клиентской базы и т. д. При краткосрочной системе вознаграждений, руководитель, достигая результатов, получает поощрительную обратную связь от акционеров/собственников, предусмотренные премии, положительные оценки при аттестации, возможность карьерного развития и другие преимущества.
Нет результатов — руководитель лишается этих выгод. Эта система ориентирована в большей степени на краткосрочный результат, но не на долгосрочный процесс. Поэтому руководителям невыгодно ставить амбициозные цели, которых можно достигнуть лишь в долгосрочной перспективе. Ведь чем сложнее цель, тем больше рисков потери личных выгод и привилегий.
2. Ошибка видения
Руководители часто при постановке целей используют метод SMART, предполагающий, что цели должны быть: S — конкретными (specific); M — измеримыми (measurable); А — достижимыми (attainable); R — актуальными (relevant); T — ограниченными во времени (time-bound). При этом они часто трактуют цель как «достижимую» (attainable). А что же значит, если цель заведомо оказывается достижимой?
Это значит, что в видении руководителей цель уже является доступной, осуществимой, выполняемой. Они почти уверены в том, что смогут ее достичь. И даже возможно, уже достигали ее в прошлом. Формируя подобный образ доступной цели, руководителям, за исключением немногих самомотивированных и ответственных, нет смысла прикладывать больше усилий, разрабатывать новые бизнес-модели, стратегии и технологии, совершенствовать и оптимизировать бизнес-процессы, находить дополнительные ресурсы, привлекать наиболее способных людей, развивать новые компетенции. Зачем напрягаться, если поставленную цель и так можно достичь?
В этом случае происходит подмена нужных знаний о пользе постановки амбициозных целей на бесполезные и даже вредные. Особенно если организация находится в ситуациях, когда действительно крайне необходимы амбициозные цели: кризисы, серьезные убытки, стартапы, выход на новые рынки, создание и использование новых технологий.
Бывший генеральный директор компании «British Petroleum» Джон Браун говорил: «Поставить на первый взгляд невыполнимую задачу и посмотреть, насколько близко можно подойти к ее выполнению, задействовав лучшие умы и прочесав весь мир в поисках лучших идей».
3. Ошибка понимания
Руководители часто совершают ошибки, подменяя амбициозную цель на простую. В этом случае преимущества, получаемые от постановки подобных целей, утрачиваются. При этом амбициозные цели имеют свои критерии. Это цели, которые:
- в высшей степени желательны и привлекательны;
- имеют долгосрочный период достижения;
- еще не были достигнуты;
- нет уверенности, что их вообще можно достигнуть;
- могут не иметь четкого плана действий;
- могут быть не обеспечены достаточными ресурсами;
- требуют эмоционального, физического, интеллектуального и духовного напряжения;
- выводят из зоны комфорта, могут быть связаны с экстремальными условиями;
- имеют значительные риски.
При этом постановка простых целей также вредна, как и явно невыполнимых. В этих случаях, ошибочное целеполагание лишь усложняет работу, повышает издержки, демотивирует сотрудников, препятствует их координации и взаимодействию.
4. Сопротивление сотрудников
Большинство руководителей сталкиваются с сопротивлением сотрудников при постановке амбициозных целей внутри организации для филиалов, отделов, команд и групп. В этом случае срабатывает та же система получаемых выгод в зависимости от достигнутых результатов в краткосрочном периоде.
Сотрудники понимают, что принимая на себя повышенные цели и, значит, обязательства, они рискуют вообще остаться без возможных благ — премий, грейдов, бонусных программ и т. д. Отсюда то и дело происходящие разговоры подчиненных о неверно/несправедливо/ необъективно поставленных руководителями целях, стремление их снизить и сделать достижимыми.
Эти сопротивления могут происходить по разным направлениям в иерархии, иметь разную силу, быть явным или тайным. Не все руководители имеют желания и могут работать с подобными сопротивлениями, требующими определенных способностей, значительных затрат ресурсов, напряжения сил и стрессоустойчивости.
5. Отсутствие необходимых управленческих качеств
Для постановки и работы над амбициозными целями необходимы определенные управленческие качества. Отсутствие готовности и/или не способность брать на себя ответственность за взятые на обязательства, держать ответ за полученные результаты и в случае неудачи, платить за эту определенную цену, служат серьезной причиной уклонения от постановки амбициозных целей. Так же как боязнь неудачи и неверие в свои силы, нежелание покидать личную зону комфорта, которая ассоциируется с понятиями «удобства», «уют», «спокойствие».
Это состояние может быть привлекательным для руководителей, и они всячески сопротивляются каким-либо изменениям, стремясь сохранить такое выгодное для себя состояние. Но мало просто поставить амбициозную цель. Необходимо напряженно работать над нею. Как говорил Конфуций: «Расстояние между словом и делом, такое же, как между добром и злом». Достижения всегда равняются цене. Чем труднее цель — тем выше цена, которую необходимо платить, проявляя стрессоустойчивость к неудачам.
Как радоваться неудачам?
В ряде проведенных исследований наиболее успешных людей, добившихся значительных высот в жизни, отмечалась одна важная черта — свои поражения эти люди встречают с радостью. «Радость неудач» — так назвали специалисты это необыкновенное качество сильных людей. Казалось бы, нонсенс. Ну, как можно, находясь в здравом уме и твердой памяти, радоваться своим неудачам и поражениям? Большинство людей думают, что здесь что-то не так. Ведь обычный человек, сталкиваясь с неудачей, только злится, приходит в отчаяние, проклинает всех на свете и думает: «Почему это случилось? В чем я провинился? За что это мне?». Есть другая парадигма — учесть неудачный опыт, обрадоваться новому испытанию, принять еще один вызов и с еще большим рвением взяться за прежнее дело.
Известный изобретатель Т. Эдисон имел более тысячи запатентованных открытий. При этом, чтобы добиться успеха, ему часто приходилось проделывать десятки тысяч экспериментов, большая часть из которых были неудачными. Например, чтобы изобрести углесодержащую нить накаливания в электрической лампочке, он произвел более одиннадцати тысяч опытов, подолгу не выходя из своей мастерской, где он работал и жил. Когда потом Т. Эдисона спросили, почему же он все же настойчиво продолжал экспериментировать даже после пяти тысяч неудач, он ответил, что это не были неудачи. Это просто были разные способы, которые оказались никуда негодными.
Амбициозная цель должна быть результатом личного управленческого развития, осмысленных решений, ощущений происходящего. Если руководитель/организация не на словах, а на деле стремятся к самым высоким результатам, то им необходимо ставить амбициозные цели, работать над причинами, препятствующими их постановке и реализации. И в этом залог будущих высоких достижений.
Это не очень нормально встречать поражения с радостью. Понравится, и вся жизнь превратиться в сплошное поражение.
Такие вопросы нужно рассматривать с точки зрения социальной психологии и распределения ролей в малых социальных группах. При сохранение понимания поведения в более крупных.
Здесь получается, что оптимальным вариантом будет объединять в команды, и координировать их вместе, при выделение в них лидера. Проще сказать - проводить собрания, обсуждения и призентации, намечая планы, концепции, задачи и цели.
А самое главное - понимание принципов координации команд позволяет наглядно увидеть, что будет полезным, а что следует исключить, чтобы не тормозить работу всей команды.
Игра не стоит свеч
да точно. высочайшая ценность "свеч" задается не разрозненными бизнесами а традицией развития отраслей которая воспитует вписавшихся в отрасль на всю жизнь, а у отраслей ценность "свеч" и цели с высокой культурной нормой ценности задает глобальное соревнование в НТР, которое требует популяризации и романтизации науки и обратной связи от этой романтизации
примерно как было в 60-е
а так же карьерные перспективы: у сотрудника/руководителя нет шансов продвинуться на интересный проект, подняться на новый уровень ответственности, если он не готов брать на себя реализацию амбициозных целей.
Кому можно поручить дело, тому кто предпочтет не рыпаться, и поставить цель проще, что бы ее точно достичь, или тому кто готов напрячься и продвинуть проект дальше, даже предположим не достигнув главной цели? Ведь не всегда можно за раз выкопать всю яму, но если сделано 50% понятно что и как делать дальше, какие нужны ресурсы, да и на завтра будет уже легче.
да и деньги туда же: если ты всегда делаешь одно и тоже с одним и тем же результатом, то где взять денег что бы платить тебе больше?