Еще полтора года назад на вопрос «Хочу ли я работать в своей компании?» честно отвечал «Нет». Потому что не было понимания, что и зачем мы делаем. Часто до нас доходили жалобы сотрудников, что от руководства «прилетает» много странных задач: за какую взяться первой – непонятно, в голове «каша». Возникали вопросы: «Зачем эти задачи? Какая их конечная цель?». Другая трудность – мы ставили цели, но их достижение растягивалось на неопределенный срок. Как итог, делалось все подряд, но ничего не выстреливало. Почему? Потому что не было стратегии.
Стратегия – это предполагаемый план действий, направленный на достижение целей организации. Например, в нашем уставе зафиксировано: «Целью компании является систематическое получение прибыли». Стратегия позволяет плану в голове отдельного человека реализоваться, потому что теперь о нем знают все сотрудники, а самому плану предшествует глубокий анализ деятельности компании, определение путей реализации – в конкретные сроки и в конкретных цифрах.
Выложив на бумагу все, что было в голове: куда хочу прийти, зачем это все – мне буквально стало легче жить. Теперь в любой момент я могу обратиться к стратегии и внести изменения, если будет что добавить. Я понял, каких сотрудников хочу видеть рядом с собой, а каких – нет. По этой причине я даже расстался с партнером. Стратегия помогла мне определить и четко сформулировать миссию компании. Теперь при знакомстве с клиентом рассказываю о ней, и человеку сразу становится понятно, к чему я иду, что он может тут получить и зачем ему вести со мной дела.
Благодаря разработанному плану, я осознал, какие ценности хочу заложить в компанию. Факт – бизнес отражает собственника, потому что именно он определяет компанию. Если собственник не знает, к чему идти, то и каждый сотрудник не знает, и создается атмосфера хаоса. Если руководитель боится – сотрудники подхватывают это поведение, примеров приводить можно много, принцип понятен.
Стратегия позволила мне сфокусироваться на том, как добиться цели: если вижу, что отхожу от плана, возвращаюсь к документу, читаю, нахожу свой фокус и иду к нему. Это очень помогает, поскольку каждый день происходит множество событий и легко «вылететь» из потока. И наконец, каждый сотрудник начал понимать, куда мы движемся. А на момент составления первой стратегии их было 75 в штате и 20 на аутсорсе.
Стратегическое планирование – тема №1 для меня. Предлагаю взглянуть на этот вопрос не так, как это подразумевает классический менеджмент, с умными формулировками, которые подходят крупным корпорациям, но едва ли будут приемлемы в российских реалиях. А таким образом, чтобы это было доступно и реализуемо для малого и среднего бизнеса.
План для разработки стратегии
Стратегия состоит из миссии, видения, структуры, продуктов, маркетинга, продаж и команды. Нижеописанный план можно использовать для создания стратегии компании. Ответив на каждый пункт, у вас сформируется видение и план действий по достижению целей. Некоторые вопросы покажутся повторяющимися, это нормально, поскольку они разнесены по разным разделам.
1. Миссия или большая идея
Другими словами, философия собственника – это долгосрочное стратегическое видение бизнеса, ведущие ценности и убеждения, цель существования бренда на рынке. В основе миссии лежат характеристики компании, которые являются ее сильными сторонами и делают ее успешной.
Существует шесть атрибутов успешной миссии:
- Забота о покупателе – как вы улучшаете жизнь клиентов.
- Уникальность: отличие от конкурентов.
- Однозначность: чтобы не возникало двусмысленности.
- Запоминаемость: то, что выделяет вас и «цепляет» человека.
- Реалистичность, выполнимость.
- Указывает на преимущества.
Например, российский дистрибьютор, у которого не было миссии, но было сильное желание развивать бизнес. Я предложил выбрать статус федеральной компании №1 по поставке электронного оборудования. Эта идея понравилась собственнику – у него появился огонек в глазах и внутренняя мотивация открыть филиалы по всей России. Все получилось, потому что он понял, куда и зачем двигаться.
Чтобы сформировать миссию, нужно ответить на вопросы:
- Чем занимается компания?
- Для кого она?
- Какие ключевые потребности клиента мы решаем?
- Как мы поймем, что успешны, и как дойдем до этой точки?
- Каковы функциональные и эмоциональные ценности бизнеса?
Миссия со временем может стать другой, поскольку это то, что мы чувствуем, к чему нам хочется идти, что нас зажигает. И это нормально, если через пять лет миссия изменится в другую сторону.
2. Стратегия и видение
Здесь нужно ответить на следующие вопросы, просчитывая все риски, которые могут прийти извне:
- В чем замысел компании?
- Какой ценный продукт мы производим?
- Каких метрик и показателей хотим достичь через год?
- Какой будет компания через год?
- Какие проекты планируем запустить в ближайший год?
- Какие ресурсы нам необходимы?
- Нужно ли стимулировать аудиторию совершить первую покупку, нужны ли прогревы, реклама?
- Как происходит коммуникация с клиентами?
- Какое препятствие может помешать достижению целей? Здесь важно честно разобраться, как действовать в условиях непредвиденных или предполагаемых сложных ситуациях.
3. Структура бизнеса
Проясните для себя:
- Какие отделы, функции и специалисты нужны, чтобы достичь целей?
- Какие функции и отделы необходимо усилить?
- Какие действия нужно предпринять каждому отделу или сотруднику компании?
4. Продукты компании
Здесь зафиксируйте ответы на вопросы:
- Как вы видите развитие продуктов через год? Какие дополнительные направления, услуги, сервисы, апгрейды, оптимизацию планируете?
- Какие самые слабые места продуктов?
- Какие факторы при выборе важны для клиента? В чем ваше уникальное торговое предложение и отличие от конкурентов?
- Какие задачи по улучшению продукта нужно решить в следующие 3 месяца?
- Как видите идеальную систему функционирования маркетинга и продаж в разрезе продукта?
- Какие есть слабые места в продажах и маркетинге сейчас?
- Какие задачи маркетинга и продаж в плане продукта необходимо реализовать в следующие 3 месяца?
5. Маркетинг и продажи
Продумайте следующие моменты:
- Как будут покупать ваши продукты через год?
- Какие самые слабые места товаров/услуг? Что можно улучшить?
- Почему клиенты покупают именно у вас?
- Какие задачи по улучшению товаров/услуг стоят в ближайшие 3 месяца?
- Как видите свою идеальную систему маркетинга и продаж?
- Какие самые слабые места в работе отделов продаж и маркетинга?
- Какие задачи маркетинга и продаж нужно решить в следующие 3 месяца в целом по компании?
6. Команда
Определите, с кем хотите работать и кого не хотите видеть:
- Какие базовые принципы заложены в ДНК корпоративной культуры?
- Что неприемлемо в вашей культуре?
- Чем конечный продукт ценен для сотрудников компании? Помимо денег, какую ценность персоналу вы даете?
План есть, что дальше?
После ответов на предыдущие вопросы, разворачивайте информацию дальше, задавая вопрос «Как?» или «Что нужно для этого сделать?». Например:
- Вопрос: «Каких ключевых метрик и показателей хотите достичь через год?».
- Ответ: «300 клиентов на регулярном обслуживании со средним чеком 50 тыс. рублей».
- Вопрос: «Как?».
- Ответ: «Запустить автоворонку на прогрев».
- Вопрос: «Что нужно для этого сделать?».
- Ответ: «Составить контент-план»… и т.д.
Доводим задачу до элементарного состояния, когда расщепить ее уже некуда. Затем распределяем задачи: копируем конечные ответы в Excel, назначаем ответственных, проставляем сроки выполнения и приоритет.
Приоритет проставляем по принципу:
- Быстро внедрить, быстрый результат.
- Быстро внедрить, долгий результат.
- Долго внедрять, быстрый результат.
- Долго внедрять, долгий результат.
На завершающем этапе знакомим команду со стратегией, чтобы всем стало ясно, кто вы как единая структура, что и зачем делать каждому отделу или сотруднику.
Ошибки построения стратегии компании
В заключение приведу 9 популярных ошибок, которые возможны при построении стратегии. Их важно знать, чтобы случайно не совершить.
- Относиться к стратегии, как к чему-то, что не для вашего бизнеса.
- Игнорировать составление миссии.
- Уделить разработке плана мало времени.
- Не доработать.
- Не разбить план на микро-задачи.
- Не проставить приоритет.
- Не объяснить стратегию команде.
- Не следовать созданному плану действий.
- Не корректировать стратегию в ходе ее реализации.
Я лично использовал этот алгоритм на своем бизнесе и доволен результатом. Теперь я хочу работать в своей компании, потому что понимаю – зачем, куда и как мы движемся. Не бойтесь разрабатывать свою стратегию: ведь это наименее рискованное, что можно сделать для себя. И помните: успех – это стратегия плюс количество попыток ее воплощения в жизнь.
Также читайте:
Полезная статья, так рушит стереотип собственников малого и среднего бизнеса, что стратегия и миссия - это не для нас, это для Газпрома.
Стратегия нужна малому и большому бизнесу по одной важной причине, она про будущее бизнеса, а будущее определяет настоящие.
То есть стратегия нужна бизнесу, чтобы понимать как действовать сейчас.
И особенно, это важно в условиях нестабильности экономики и общества, как это сейчас у нас.
Миссия, как совершенно точно описал автор статьи, это отражение собственника бизнеса и его ценностей, и это позволяет и клиентам и сотрудникам понимать с кем они взаимодействуют и чего ожидать.
Я бы только хотел, заменить, что не может быть у компании цели: регулярно зарабатывать деньги, или как я недавно у одного клиента видел, быть коммерчески успешной.
Это же и ежу понятно, что деньги должны быть у бизнеса, но они не цель, а средство для достижения стратегии.
советую это делать на первом этапе, чтобы на прогреве была не только автоворонка. Рзарабатывайте все элементы стратегии вместе. Команда будет постепенно втягиваться, воодушевляться, проникаться идеей, в главное - она подскажет Вам в каком месте им легче сделать по-другому, а Вы поймете почему. Одной точкой напряженности станет меньше! И так вдоль всей стратегии - точек напряжения не возникнет вовсе.
...? а в какой должности Вы работали в компании полтора года назад?
Миссия для малого бизнеса мне кажется тема совершенно бесполезная. А вот стратегия - другое дело. Главное всегда видеть свою цель, не потерять за умными словами. Ну и понимать до какого уровня нужно ее до детализировать. Бывает, что слишком увлекаешься планированием, но реальность вносит свои коррективы и половина твоих прекрасных планов, детализированных до уровня исполнителей и просчитанных на несколько лет вперёд, становится не актуальными.
Знаете Михаил, Вы правы, но некоторому бизнесу не понятно, что главная задача бизнеса - это извлечение прибыли. Не так давно на семинаре, для некоторых предпринимателей было открытием, что в Уставе есть пункт про цель создания общества.
И все-таки я бы хотел настоять на том, что как ни крути, но цель бизнеса - это деньги, которые и являются средством достижения целей стратегии. Но если подумать, то стратегия направлена на развитие компании, а развиваем мы компанию для чего, для того чтобы получать еще большую прибыль. А вот с помощью извлеченной прибыли мы, как собственники, можем решать другие задачи: социальные, политические, экологические и так далее... Кому что важнее
Сергей, абсолютно верно, команда должна быть вовлечена, но базовые этапы в стратегии должны исходить от собственника (ов). Мы когда составляем стратегию, сначала я готовлю каких целей мы хотим достичь, и накидываю как я это вижу, затем обсуждаем с руководителями, они вносят свои правки, затем доносим до линейных сотрудников и самые активные дают свои рекомендации.
Я был вторым учредителем компании и отвечал за блок исполнения обязательств в компании. Много было не понятного для меня: для чего мы делаем то, что делали (например, продавали наши услуги ниже рынка); раздували штат и так далее. Сотрудники не понимали какие наши цели. И когда я сел за стратегию, то понял, что у меня с партнером разное видение нашего будущего, да и бизнеса в целом.
Все верно, Максим, Вы говорите. Поэтому я не сторонник составлять стратегию на несколько лет вперед. Год - максимум. При этом никто не мешает вносить корректировки в реализацию стратегии. Мы же когда формируем план реализации стратегии, по сути, мы формируем гипотезы, мы не можем знать наверняка, какие из них сработают, и в рамках реализации стратегии эти гипотезы проверяем, если ни одна не сработала, то тогда корректируем и пробуем новые.
Вот тут позвольте не согласиться. В первую очередь миссия важна для собственника, он должен понимать для чего он это делает. Если у него миссия просто заработать денег и уехать отдыхать на 6 месяцев, то почему бы и нет.
А если еще и удастся своей миссией заразить сотрудников?!
Миссия для меня - это не только понимание для чего я строю свою компанию, но и часть нематериальной мотивации, отбора "правильных" (подходящих под наши ценности) соискателей. Миссия несет в себе массу полезных вещей.