Что понимать под стратегией?
Профессор кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер определяет термин так: «Стратегия как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны. Стратегия как решение компромиссов в конкуренции. Суть стратегии состоит в том, чтобы выбрать то, от чего отказаться. Без компромиссов не было необходимости выбирать, таким образом, не было необходимости в стратегии».
Насколько удачно это определение? Можно ли что-то убрать из этой формулировки или добавить? Какая она – работающая бизнес-стратегия? Давайте разберемся.
Слушатели бизнес-курсов обычно определяют: «Стратегия – это некая точка, в которую мы хотим попасть, наша цель, к которой идем». Что это за точка? И каким образом мы к ней двигаемся? Возможно эта точка – новая бизнес-модель, к которой мы хотим прийти вместо старой? А хорошо ли мы представляем себе, что собой представляет наша старая бизнес-модель? И чем новая бизнес-модель должна отличаться от старой, какой должна быть? Возможно, она настолько иная, что даже меняет ценности. Возможно, подрывает все предыдущие бизнес-модели, не просто оптимизирует, а действует принципиально иначе. Подрыв (disruption) происходит тогда, когда вы делаете продукты гораздо проще, и они своим появлением подрывают устоявшиеся рынки.
Кто-то рассматривает бизнес-стратегию не как переход к заранее разработанной бизнес-модели, а как поиск этой самой бизнес-модели. Ограничивая себя сферами деятельности, видами рынков, человек выбирает следующую бизнес-модель, считая, что в этом и заключается его стратегия. Кто-то сравнивает стратегию с дорогой: когда выбрана точка, куда хотим попасть, и строим путь, маршрут следования – как туда попасть. Еще стратегия может включать в себя совокупность нескольких бизнес-моделей и управление ими. Определение, что мы будем делать, какие риски можем позволить себе, на какой рынок зайдем, и где будем зарабатывать деньги. Получается спор о том, как описывать текущее положение, будущее и переходное состояние.
Резюмируя сказанное, получается, что бизнес-стратегия – это осознание:
- Кем мы являемся сейчас.
- Куда мы хотим попасть, кем хотим стать, какой новый рынок завоевать.
- Как мы можем попасть в наше светлое будущее.
Реальный кейс поиска новой стратегии
Чтобы не рассуждать понапрасну, рассмотрим кейс интернет-провайдера, который поставляет в кафе и рестораны интернет, назовем ее компания Х. Итак, все у компании Х было хорошо, бизнес рос, интернет активно продавался, но вот пришли другие времена и продажи начали падать, рынок поменялся, услуга эта стала заезженной и потеряла свою привлекательность. Что должно сделать руководство компании, как сформулировать стратегию? Какую бизнес-модель выбрать? С чего начать построение бизнес-стратегии?
Обычно первое, что предлагают специалисты, это провести SWOT-анализ, выявить слабые и сильные стороны бизнеса. Но подобный метод всего лишь покажет, что у нас есть, а не куда надо идти. Надо что-то другое. Можно посмотреть новые рынки, новые продукты или просто выжать максимум из существующего и уйти. Но где же здесь стратегия, где та статичная бизнес-модель, к которой мы должны прийти? Пожалуй, самое разумное – это найти какое-то конкурентное преимущество. Одной из методологий поиска конкурентного преимущества является Jobs To Be Done (JTBD), которая рассматривает использование продукта с точки зрения задач клиента. Что и сделали в компании Х: собрались, внимательно изучили все существующие задачи и осознали, что сейчас они делают продукт внутренней коммуникации компании, соответствие законам. Это текущее состояние, а надо найти цель, будущее, новый продукт и рынок, чтобы не они догоняли конкурентов, а конкуренты догоняли их. Как вы думаете, что же они решили?
На обсуждении в компании Х посыпалось масса предложений: от увеличения среднего чека до создания дополнительного продукта и рекомендаций переквалифицироваться партнерам в кото- или антикафе. Но задача была переупаковать существующий продукт – интернет, так чтобы он снова начал продаваться с прежним энтузиазмом.
В конце жарких дебатов участники все же пришли к единственно верному решению, новому продукту – управлять программой лояльности. Да, возможно это покажется удивительным, но это факт. Еще 5-7 лет назад интернет был нужен, чтобы организовать работу кассы, решить организационные моменты. Раньше компания продавала интернет для соответствия законам, во избежание штрафов и это когда-то работало. Сейчас это не работает, надо идти выше. А выше у нас собирать Wi-Fi, MAC-адреса, данные, идентификация пользователей, учитывать возвращаемость пользователей, средний чек – это все про программу лояльности. А если мы хотим переупаковать продукт, то должны пойти в управление программой лояльности. В какой-то момент компания Х начала тестировать гипотезу, что они не интернет продают, не коробочку Wi-Fi с доступом к интернету, а коробочку, которая в один-два клика открывает программу лояльности для посетителей кафе. И этот продукт стоит уже в 10 раз дороже, потому что теперь решает другую задачу, более сложную, комплексную.
Какое изящное и одновременно простое решение получилось. Мы перестаем продавать интернет, теперь мы продаем готовое решение управления программой лояльности. Где заведение подключает Wi-Fi-роутер, он собирает MAC-адреса при авторизации e-mail, помогает делать уведомления, делать из шаблонов акции, создавать маленький личный кабинет и так далее. Вот такой красивый переход от старого продукта к новому.
Понадобилось пару недель, чтобы понять, что на самом деле нужно клиенту и какой новый рынок можно создать или захватить. Но фокус в том, что определившись, куда же идти, скорее всего, дальше ничего не произойдет. Почему? Потому что прежде чем куда-то идти, мы должны создать миссию, определиться, зачем мы это делаем. И эта миссия должна быть про людей. Ведь теперь компания Х становится не просто про интернет, теперь это про классные программы лояльности, и надо придумать миссию, что они вообще делают на рынке.
Продукт должен быть про то, какую миссию он решает, создавая программы лояльности, что в итоге будет, как изменятся взаимоотношения. Времена изменились, сотрудники и клиенты тоже. Теперь одними финансами людей не замотивировать, должно быть что-то эмоциональное, какая-то человеческая составляющая. Например: формируем душевную связь между рестораном и клиентом, формируем круг друзей. Это совсем другое дело, настоящая миссия.
Без миссии трудно придумать стратегию, она какая-то пустотелая получается. Поэтому имеет смысл создать лозунг: заявить, что мы формирует круг друзей вокруг ресторана. Мы лучшие в этом. И в этом наша миссия. Или, мы знаем, как влюбить гостей в ваш ресторан – вот наша миссия. Разместить эту фразу на сайте, поверить владельцам, поверить сотрудникам и пойдет движение.
Обозначив такую высокоуровневую миссию, следует двигаться к будущему компании, к деньгам. Надо увидеть North Star Metric – показатель, который отражает основную ценность продукта. Например: наша позиция на рынке, процент кафе, которые мы обслуживаем, и он должен быть максимальным, каждое пятое кафе оборудовано нашей системой лояльности. Или, если снова подняться на уровень эмоций, то отойдем от процентов и скажем, что наше видение – это задача влюбить 2 миллиона человек в кафешки, в места, где приятно проводить время, в рестораны, где люди встречаются с близкими вместо соцсетей. Когда у компании есть миссия и видение, гораздо легче сформулировать стратегию.
Получается, новую стратегию компании Х можно определить как желание сформировать совершенно другое отношение клиентов к посещению кафе, основываясь на их новых задачах.
Ключевое отличие новой, работающей стратегии
Получается, надо создавать продукт, который решал бы совершенно другие, новые задачи клиента, выходящие на более высокий уровень. Например, для производителей матрасов настало время, когда следует позиционировать себя не как продавцов товаров для комфортного сна, а как компанию, которая решает новую задачу своих клиентов – возможность просыпаться счастливыми по утрам. Таким образом, вы получаете новый рынок, не матрасов и одеял, а целой инфраструктуры для счастливого пробуждения. Этот рынок – ваша новая цель, к ней вы идете, объединяя товары для комфортного просыпания.
Стратегия – это уже не про то, что вы хотите делать, а что вы в итоге хотите поменять у людей. Раньше стратегия опиралась на то, что мы можем и хотим, а сейчас опирается на то, что хочет клиент. Вот в чем главная разница и отличие современной работающей стратегии – были интересы и возможности компании, а стали новые задачи клиентов.
Также читайте:
Обычно, это понимание топ-менеджерами того, как используя ресурсы собственников они будут достигать цели компании... (обычно это удовлетворение амбиций собственников)...
Обычная ситуация, когда потребности клиентов изменились. По сути вариантов два - или найти тех, кому нужны еще теже самый продукты или найти способ удовлетворять новые потребности.
Продукт не решает миссию, он помогает удовлетворить потребности клиентов.
На самом деле для разработки работающей стратегии нужно:
1. Знать зачем она нужна компании
2. Разрабатываеть ее самим, а не "покупать" у других.
То, что в статье описано - это смена продуктовой линейки. А основной вывод - не продавать продукты, а удовлетворять потребности клиентов, все равно каким именно продуктом.
Да, примерно это, сейчас можно называть продуктовым подходом. Но это скорее изменение миссии, чем стратегии. Что тоже, в общем-то, полезно.
Интересна статья тем что в ней не просто рассматривается определение стратегии (над этим уже копья много раз ломали), а ход мыслей которые и привели к формулировке.
Все правильно. В бизнесе главное работает или не работает, а не чьё определение "красивше". Если сработало - значит и правильная стратегия. Молодцы!
Статья понравилась конкретикой.
Действительно, существует огромное количество определений стратегии.
Мне больше всего по душе то, которое в одной из своих книг дал Кристенсен.
Стратегия - это выбор того, на что вы тратите свое время и свои ресурсы.
Для меня ключевое слово -ВЫБОР.
Тогда получается, что стратегия у компании есть всегда даже если она об этом не задумывается. Потому что руководители постоянно делают выбор.
И дальше я полностью согласен с автором, который написал "бизнес-стратегия это осознание"
Другими словами стратегия - это ОСОЗНАННЫЙ ВЫБОР.
И полностью согласен еще с одной фразой в статье
"Стратегия – это уже не про то, что вы хотите делать, а что вы в итоге хотите поменять у людей."
В первую очередь внутри компании
Иначе она так и останется на бумаге.
Вообще стратегия - это не цель, а способ ее достижения.
Например: наша цель приехать из Москвы в Питер. Тогда правильной стратегией будет выбрать транспорт, который идет по направлению из Москвы в Питер. Неправильной стратегией будет выбрать транспорт, который идет из Москвы в Казань.
Внутри стратегии мы имеем некоторый набор тактических вариантов: поезд, самолет, автобус, автомобиль, гужевая повозка, самокат.
Если мы выбрали стратегию правильно, то независимо от тактического выбора мы окажемся в Питере. Если стратегия выбран не правильно, то независимо от тактического выбора мы окажемся в Казани.
Что касается описанного кейса, то нужно понимать, что на этапе продаж подключения интернет компания строила инфраструктуру. Строительство любой инфраструктуры конечно, дальше есть два пути получения денег:
Один из сервисов - программа лояльности.
И еще надо понимать, что строительство инфраструктуры всегда более капиталоемко, чем ее сопровождение и предоставление сервисов.
Да, это то, о чём писал Портер в своих классических работах.
Конечно, это всегда выбор между хорошим, лучшим и всем остальным, от чего вы готовы отказаться. Безусловно, это осознанный выбор - ресурсы всегда ограничены. И это не просто осознанный выбор - это результат просчета вариантов и сценариев, профессиональный анализ рынка на несколько лет вперед, понимание рисков и воможностей с ними работать, понимание, как можно вносить изменения в случае необходимости.
Немногие даже крупные компании могут позволить себе такую роскошь - планировать вдолгую.
Тема стратегии безгранична. Определений, что такое бизнес-стратегия, много. Мне понравилось определение, которое родилось в недрах BCG - "Бизнес-стратегия это мероприятия, направленные на поддержание конкурентных преимуществ компании в долгосрочной перспективе". Здесь слово "долгосрочный" играет важную роль. Можно сконцентрироваться на разработке новых продуктов, однако важно понимать срок их жизни. Если это что-то действительно уникальное - т.е. конкуренты не сразу смогут повторить, то что вы сделали. Если это не так, то нужно постоянно снижать издержки или быстро создавать новые продукты. Но есть боле хитрый и надежный способ - создание новых компетенций, которые помогут либо расширить гамму продукции/услуг, либо реальной выйти на новые рынки. Здесь очень важно разобраться какие новые компетенции вы сможете одолеть (освоить), а какие нет. Правда есть отрасли, где создать долгосрочные конкурентные преимущества нереально, но это отдельный сюжет.
Статья интересная и хорошо написана. Но в описанном автором случае я бы предпочел говорить не о смене стратегии, а о смене бизнес - модели. Так понятнее. Стратегия- это последовательность действий по актуализации и изменению бизнес - модели. Набор мероприятий и сроки их проведения. В этом смысле определение Портера абсолютно верное. Мы определяем возможности и угрозы для бизнеса (да, SWOT анализ - первое что я делаю в своей 10-летней практике повышения эффективности организаций технического сервиса). Далее проводим анализ по шаблону Остервальдера чтобы не только определить направление движения (логичные действия по устранению слабостей и усилению имеющихся преимуществ), но и ресурсы, ключевых клиентов, каналы продаж на сегодняшний день. Таким образом лучше понимаем как быстрее подстроиться под изменившиеся потребности клиентов, что менять в первую очередь и с минимумом инвестиций (цена, качество, удобство работы с нами - что больше важно для наших клиентов). Затем сравничаем наши сервисные стандарты с рыночными и определяем в цифрах исходя из модели насколько мы должны быть лучше конкурентов по важным для клиентов KPI. И вот только потом мы разрабатываем стратегию - определяем что надо сделать чтобы быть лучше: набрать и обучить новых людей, автоматизировать и упростить процессы, предложить комплекс услуг вместо одной, разработать новую линейку сервисных продуктов. Далее закладываем в бюджет инвестиции, рассчитываем время набора сотрудников и их выхода "на полную мощность". Потом считаем бюджет для оценки реализации стратегии (план/факт), строим бизнес - процессы в программе для бизнес - архитекторов чтобы проверить загрузку сотрудников и убедиться, что нет слабых звеньев. Также на основе процессов определяем зоны ответственности и по рутинным задачам и по задачам изменений модели. Определяем сроки перехода от старой модели к новой и устанавливаем ежемесячные промежуточные KPI (финансовые - оборот, прибыль, себестоимость или сроки выполнения работ, доставки запчастей, показатель NPS и т.д.). Привязываем KPI к мотивации ответственных сотрудников. И далее начинаем реализацию стратегии двигаясь от старой модели к новой, ежемесячно сверясь с бюджетом и KPI чтобы быстро внести изменения в стратегию (набор действий), если оказалось, что планируемые нами действия не дают нужного эффекта или слищком дорогие, сложные в реализации, и т.д.
Спасибо за конкретный пример.
Но мне он показался довольно спорным. Интернет-провайдер объявляет своей стратегией формировать лояльное отношение посетителей к кафе. Мне кажется, что это стратегия самого ресторана. На лояльность влияет кухня, персонал, цены, дизайн и т.д. Провайдер на что-то из этого способен повлиять? Максимум, что он может - собрать мэйлы, посчитать процент постоянных клиентов, предоставить владельцам базу для рассылки. Даже содержание рассылок - уже не его бизнес. А если он придет проводить интернет не в кафе, а в офис - то все, нет стратегии?
Все-таки стратегия призвана облегчать тактические выборы. Это большая цель. Например, мы решили, что будушее за скоростным интернетом. Наша стратегия - стать компанией с самой высокой скоростью обмена данными. Значит мы вкладываемся в соответствующее оборудование, клиентов и т.д. Или мы хотим иметь максимальный охват рынка. Тогда снижаем издержки, массово рекламируемся.