С чего начинается стратегия?

Святослав Бирюлин, основатель «Sapiens Consulting»

Ключевые составляющие стратегии всем известны: миссия, ценности, видение, дерево целей и так далее. И когда перед менеджерами ставится задача разработки стратегии, они, как правило, энергично начинают прямо с видения (многие, кстати, им и заканчивают) и SWOT-анализа. Но на самом деле начинать стратегическую работу надо не с видения и даже не с миссии. Начинать нужно с рынка. Еще точнее – с существующих клиентов и отношений с ними. Чаще всего сбором этой информации пренебрегают, считая это само собой разумеющимся, а зря.

Я не раз видел, как пытаются разработать планы на будущее компании, не до конца представляющие себе, с кем они работают в настоящем. Некоторые хотя бы сегментируют своих клиентов по видам деятельности (дилер, оптовик, розница), но мало кто разделяет их внутри сегментов на подсегменты – по размерам, географии, специализации и так далее. А это необходимо, так как для каждого из сегментов необходимо ответить на вопрос – почему эти клиенты сейчас покупают товар именно у нас? Что их привлекает? Что отталкивает? И эта задача куда сложней, чем кажется на первый взгляд.

Во-первых, ни в коем случае нельзя полагаться в этом вопросе на собственное мнение. Как-то я работал с сетью пивных пабов, руководству которых казалось, что к ним ходят одни мужики. Как выяснилось, только 40% их посетителей были мужского пола.

Во-вторых, если дилеров и оптовых клиентов можно опросить простым анкетированием, то с розничными покупателями, если таковые имеются, все сложнее. Для таких целей существуют исследования, стоят они дешевле, чем принято считать, и пользы от них больше, чем кажется.

Руководство региональной сети киосков быстрого питания было уверено, что потребители оценят продукты без добавления консервантов, и даже закупило необходимое оборудование. Но специальный опрос в местах продаж показал, что потребители не верят в фаст-фуд без консервантов, и даже сочтут подобное предложение обманом.

Ответив на вопрос: «кто наш клиент, и почему?», бизнес может перейти к следующему вопросу, предложенному Питером Друкером: «кто наш не-клиент и почему?». Есть ли вокруг нас клиенты, которым ничего не мешает покупать наш продукт, но они, однако, этого не делают? Сколько их? Почему они не покупают у нас? И это не просто стандартный конкурентный анализ, это, в том числе, исследование моделей потребления. Умозрительно такую задачу тоже не решишь, без исследований рынка не обойтись.

И только собрав воедино все вышеперечисленное, мы получим полную картину нашего рынка, как он есть сейчас, то есть встанем на точку старта стратегической работы.

1) Мы поймем, кто наш покупатель (а в идеале мы еще сумеем изучить конечного потребителя нашей продукции отдельно от канала сбыта, то есть дилера или дистрибутора) и почему.

2) Мы поймем, кто еще мог бы стать нашим покупателем. Это пригодится нам в будущем, чтобы решить – идти ли на новые рынки, или попробовать превратить наших не-клиентов в клиентов.

3) Мы узнаем свою долю рынка, что тоже чрезвычайно важно, ибо стратегии лидера рынка, середняка и аутсайдера принципиальным образом отличаются. Иными словами, мы будем знать: кто мы и где мы.

Но это не означает, что на этом изучение рынка заканчивается. На следующем этапе, во время принципиального выбора направления стратегического развития, наши маркетологи должны будут показать нам, куда двинется рынок в будущем, как изменится модель потребления, и какие благоприятные возможности при этом откроются. Когда Друкер в книге «Эффективное управление предприятием» писал, что успех в бизнесе достигается через реализацию благоприятных возможностей, он имел в виду именно это.

Маркетологи дадут нам набор возможностей, а менеджеры сделают правильный выбор – с учетом ресурсных ограничений и слабых сторон. Вот тут-то и пригодятся модель пяти сил Портера, SWOT-анализ и PEST-анализ. Вот в этот момент и родится стратегическое видение. Именно в этот момент, но не раньше.

Игнорирование этих этапов разработки стратегии дорого обходится бизнесу. Например, одной региональной компании надоели капризы дилеров и вечная торговля за каждый процент скидки, и она решила двинуться в сторону высокой маржи, продавая свою продукцию напрямую конечным потребителям, в обход дилеров – через интернет-сайт. И даже поставила себе цель за год довести такие продажи до 15% от выручки, выделив для этого необходимые ресурсы – программистов, дизайнеров и т.д.

Я сознательно умалчиваю о том, что как только любая компания пытается делать что-то в обход дилеров, ее отношения с ними стремительно портятся. Компания еще не нарастила мышечную массу в прямых продажах, а дилеры уже мстят, перенося в продажах приоритеты на продукцию конкурентов. Умалчиваю, потому что не это оказалось главной проблемой.

Главной проблемой оказался тот факт, что потребитель в принципе не готов покупать такую продукцию в интернете. Точнее, он готов использовать интернет в качестве первичного средства сбора информации, но для окончательного решения ему нужно прийти в шоу-рум, где он может пощупать и увидеть продукцию, чтобы лично убедиться в ее надежности.

Есть продукты, которые через сеть не продаются или продаются плохо, и компания выпускала как раз один из них. Выявилось это в результате простого анкетирования потенциальных покупателей в местах продаж. Какова цена стратегии, базирующейся на такой ошибочной предпосылке?

Другой пример. Региональный дистрибутор стройматериалов, в портфеле которого несколько серьезных эксклюзивных контрактов, большая и успешная, по меркам региона, компания. В поисках путей роста владельцы приняли решение начать региональную экспансию и двинуться в соседние регионы. Но простой анализ количественной дистрибуции показал, что в домашнем регионе присутствие продуктов компании в рознице, в том числе эксклюзивных, редко превышало 15%. Это означало, что у компании был колоссальный нереализованный потенциал роста в домашнем регионе. По расчетам маркетологов повышение уровня дистрибуции до 20% дало бы отличный прирост выручки и прибыли «дома», без принятия на себе всех тех рисков, которые неизбежно влечет за собой региональная экспансия.

Инструментарий стратегического менеджмента сродни буровому оборудованию, при помощи которого можно добыть воду. Но прежде, чем начинать бурить, сначала нужно провести разведку и эту воду найти. А еще лучше сначала проверить, нет ли неразведанных запасов воды там, где вы уже бурите. Или совсем неподалеку.