Недавно встречался с однокашником – он теперь глава службы безопасности крупной компании федерального уровня и заехал в наш город по делам. Повспоминали былое, не обошли стороной и причины, заставившие моего товарища почтить своим присутствием нашу волжскую столицу. Обычный для нас подход – решать кризисные задачи управления через «наведение порядка».
Практика известная – пришлют ревизора-инквизитора, и пока точат топор, народ, посматривая на пустующую плаху, начинает бояться. Вспоминая похожие ситуации из собственной практики, складывается представление, что по большей части мы не занимаемся менеджментом, не управляем производствами, активами, ресурсами, а реагируем на вызовы, ситуации, подбрасываемые нам переменчивой судьбой. Мы упорно подстилаем соломку и сетуем, что не там, где было нужно. Вот эта несистемность в подходе, реагирование на ситуации вместо управления, мотивировала меня написать статью – как организовать работу служб экономической безопасности (СЭБ) в компаниях.
Недостатки работы СЭБ
- Главный недостаток – отсутствие необходимых компетенций, требуемых для оценки экономической эффективности по широкому кругу направлений. Как следствие, рассматриваются на эффективность простые операции, не требующие специальных знаний. Проверяемые акторы, если после аудита или проверки не теряют властных полномочий, могут корректировать свою неэффективность, делая последующие проверки затруднительными. Чем сложней поиск, тем выше формализация процессов. По отклонениям от формализованных процессов некомпетентному руководителю СЭБ легче выявлять или предотвращать неэффективность. Но заформализованные процессы снижают гибкость и эффективность системы управления. Эффективность нестандартных процессов или связанных с инженерными компетенциями, где происходят наибольшие потери предприятий, СЭБ отслеживать не в состоянии.
- Контроль за экономической эффективностью осуществляется только в виде аудитов. Контроль сводится к поиску неэффективных операций (решений) и наказанию виновных. Такой фискальный подход парализует активность менеджеров различного уровня, особенно по решениям стратегического характера, когда положительный эффект может быть достигнут не сразу, а спустя какое-то время. Любая инициатива рассматривается СЭБ, прежде всего, как потенциальная угроза. Для оценки целесообразности решений на уровне ниже руководителя нет достаточных компетенций. При обычной организации работы встает вопрос о противоречии между усилением контроля и инициативой менеджеров.
- СЭБ не участвует в процессе управления. Результаты аудитов не пригодны для использования в управлении предприятием, поскольку материалы аудитов не содержат профессионально ценных данных. Факты внутрикорпоративной коррупции, неэффективных действий, халатности не содержат полезной информации для производства и используются в основном в кадровых вопросах.
Как устранить противоречия между контролем и управлением
Для исправления ситуации требуется повысить уровень компетентности СЭБ через привлечение независимых экспертов или организаций (поставщиков решений). Они могут быть как внешними, так и внутренними обособленными подразделениями в зависимости от экономической целесообразности. Функции контроля должны трансформироваться в контроллинг – систему сбора и использования информации, принятую в развитых странах с учетом российской специфики, когда аудиты и мониторинг предназначены не для выявления неэффективных действий или процессов, а для понимания причин неэффективности, для принятия взвешенных управленческих решений.
- Привлечение компетентных поставщиков решений позволит СЭБ заниматься наиболее значимыми с точки зрения потерь процессами, например, эффективностью ремонтно-строительных работ, модернизации оборудования и технологических линий, инженерных коммуникаций, смены основных поставщиков сырья или контрагентов. СЭБ станет хабом, подключающим отдельных экспертов к решению разнообразных задач, требующих различных компетенций. Эти процессы инвестиционного и организационного характера менее всего поддаются формализации и, соответственно, контролю. Здесь информационное обеспечение наиболее востребовано для эффективного управления. Конечно, работа со сторонними исполнителями требует затрат, но эти разовые затраты будут обходиться дешевле собственного персонала с широкими, но неглубокими компетенциями. При правильной организации работ расходы на контроль перестанут быть чистыми затратами, а принятые на основании контроллинга решения будут иметь просчитываемый экономический эффект, многократно превышающий затраты на информационное обеспечение.
- Повышения качества управленческих решений и снижения трудоемкости можно достигнуть через повышение уровня компетентности СЭБ. Если будет повышена эффективность работы службы, то результаты должны использоваться в управлении. Если мы включаем СЭБ в структуру принятия решений, делаем ее хабом для идей и информационного сопровождения инвестиционных процессов, то одновременно решаем две задачи – управление и контроль. В этом случае аудит уже не простая трата времени и ресурсов, не констатация факта, а неотъемлемая часть управления. Аудит превращается в аудит эффективности – заключительный этап решения любой задачи и использования полученного результата для дальнейшей корректировки управляющих действий.
- Отказ от фискального характера работы СЭБ в пользу задач управления, более высокого характера, позволит избежать конфликта между усилением контроля и инициативой менеджеров. Контроль будет осуществляться не с целью выявления и наказания, а выработки эффективного решения, что позволяет менеджерам не только не опасаться проявлять инициативу, а будет стимулировать активность в управлении. Это и есть настоящее лидерство и вовлеченность. Использование СЭБ как источника качественной информации будет способствовать объективности, что сделает невозможным внутрикорпоративную коррупцию или даже безынициативность. Объективность и открытость информации для компетентного контроля делает невозможным политизацию среды предприятия в интересах отдельных менеджеров, использующих низкую компетентность контроля для учета собственных интересов в ущерб интересов предприятия. Отсутствие любой политики, кроме производственной, будет способствовать командообразованию, идеологическому единству, эффективным коммуникациям внутри трудовых коллективов, ожидаемому организационному поведению, исключающему различные правонарушения.
Выводы
Вовлекая СЭБ в систему принятия решений на экспертном уровне, можно достичь значительно большего эффекта, чем потенциально позволяют хорошо отлаженная система принятия решений и эффективная в традиционном плане СЭБ. Ведь объединенные в систему части могут быть значительно эффективней, чем каждая из них по отдельности.
Пока мы относимся к СЭБ как к инструменту надзора и контроля над работниками, мы не используем заложенный в ней потенциал, поднять который не требует почти никакого труда или дополнительных затрат. Но возможный синергетический эффект стоит того, чтобы по новому взглянуть на организацию работы службы экономической безопасности.
Также читайте:
Мало увидеть лес за деревьями.
Ну, если вы используете аналитический подход, значит будете учить компании хорошо анализировать, а если второй, то мыслить системно)
Что ещё круче чем Алексей?
Да, честно говоря, я не учу ни тому, ни другому. Просто в процессе внедрения систем контроля возникают вопросы. Помимо знаний относительно принципа работы, необходимо понимать как поддерживать системы в работоспособном состоянии уже после того, как мы уходим. Причём, на первом этапе работы систем контроля организуется аналитическая работа по определению свойств предмета задач. Учим процессу сбора обработки и передачи информации необходимой для принятия решений, включая изменения свойств предмета задачи в процессе выполнения. Это аналитика. Потом выбор решения. Затем отслеживание неизменности параметров. И в заключении аудит эффективности. Тоже аналитика. А всё вместе: аналитика в начале, решение задачи и аналитика в конце, составляет систему контроля. Учим мыслить системно. Особенно как эту систему встроить в надсистему принятия решений. Но так же не обходим стороной принципы взаимодействия частей системы, подсистемы.
Понимаете, опираясь на аналитику, мы запускаем систему значительно улучшающую качество принимаемых решений. Именно качественная аналитика слабое звено любого предприятия на некоторых участках контроля. Но всё вместе, это системный подход реализующий утверждение Богданова, что взаимодействие частей системы могут дать синергетический эффект превышающий возможности каждой части системы по отдельности. Как будем делить подходы?
Если и в этом тезисе Вы откажете в авторстве, то и его я присвою себе. Просто из природной наглости.
Здесь, надо признать, я сильно не тренирован. Ни чего подобного я в принципе не способен осилить. Снимаю шляпу. Без шуток.
Конечно, но это необходимо. Для начала.
В расках системы (именно системы) принятия решений в большой организации всегда есть несколько уровней и какие-то степени свободы. Эффективность - с точки зрения принятых в организации критериев - может быть выше или ниже, если мы сраниваем с предыдущей системой или с результатами в той же оргвнизации в другом временном периоде. Но эти критерии должны быть сформулированы и формализованы, иначе эффективность - просто слово, который допускает любые толкования.
То, что Вы говорите о человеческом факторе, скрытых мотивах, возможных конфликтах интересов, битве за ресурсы и т.п. - безусловно верно, и это контекст с точностью до организации, в котором работает любая система управления корпоративного уровня. Поэтому, в частности, их и приходится менять и перестраивать. Например, подумать о создании Службы ЭБ, как вынесено в заголовок этой темы. Есть и другие важные внешние и внутренние факторы.
Было бы неплохо понять, что же нам дает это знание - если мы не специалисты в данной области. Но идея красивая.
Это и есть качественное отличие системы как единого целого от простого набора отдельных частей. Человечество узнало об этом много лет назад.
Ну это и есть, на мой взгляд, обучение) Вы же знания даете."Учим процессу сбора обработки и передачи информации..." Как это еще можно назвать ?
С Богдановым я знакома недостаточно хорошо, чтобы помнить была ли у него эта цитата) Но принцип синергии в системах ключевой и многие авторы о нем пишут.
Так так они и делятся как говорили) + диалектический – самый крутой)
Характерной чертой системного подхода является то, что не может быть аналитического изучения какого-то частичного объекта без точной идентификации этого частного в большой системе.
А синергия может быть разной в целостной системе.
1 2+2=4
2 2+2<4
3 2+2>4
Мне кажется, это круче, чем у Алексея)))
А практический выхлоп четкого понимания того, что чем отличается, дает нам возможность видеть где лежат ошиибки в принятии решений. И естественно правильно прогнозировать. Я ведь уже говорила, я не теоретик, я практик) И все это мне нужно было для практики)
Я всю жизнь учила взрослых серьезных людей, за исключеинем первых лет после окончания первого института. И писала программы обучения. Для этого нужно было понять. что есть система. И потом, взрослые люди воспринимают и усваивают ииформациию лучше, если ты им объясняешь, почему что-то нужно делать именно так, как я говорю)