Как наладить работу службы экономической безопасности

Недавно встречался с однокашником – он теперь глава службы безопасности крупной компании федерального уровня и заехал в наш город по делам. Повспоминали былое, не обошли стороной и причины, заставившие моего товарища почтить своим присутствием нашу волжскую столицу. Обычный для нас подход – решать кризисные задачи управления через «наведение порядка».

Практика известная – пришлют ревизора-инквизитора, и пока точат топор, народ, посматривая на пустующую плаху, начинает бояться. Вспоминая похожие ситуации из собственной практики, складывается представление, что по большей части мы не занимаемся менеджментом, не управляем производствами, активами, ресурсами, а реагируем на вызовы, ситуации, подбрасываемые нам переменчивой судьбой. Мы упорно подстилаем соломку и сетуем, что не там, где было нужно. Вот эта несистемность в подходе, реагирование на ситуации вместо управления, мотивировала меня написать статью – как организовать работу служб экономической безопасности (СЭБ) в компаниях.

Недостатки работы СЭБ

1. Главный недостаток – отсутствие необходимых компетенций, требуемых для оценки экономической эффективности по широкому кругу направлений. Как следствие, рассматриваются на эффективность простые операции, не требующие специальных знаний. Проверяемые акторы, если после аудита или проверки не теряют властных полномочий, могут корректировать свою неэффективность, делая последующие проверки затруднительными. Чем сложней поиск, тем выше формализация процессов. По отклонениям от формализованных процессов некомпетентному руководителю СЭБ легче выявлять или предотвращать неэффективность. Но заформализованные процессы снижают гибкость и эффективность системы управления. Эффективность нестандартных процессов или связанных с инженерными компетенциями, где происходят наибольшие потери предприятий, СЭБ отслеживать не в состоянии.
2. Контроль за экономической эффективностью осуществляется только в виде аудитов. Контроль сводится к поиску неэффективных операций (решений) и наказанию виновных. Такой фискальный подход парализует активность менеджеров различного уровня, особенно по решениям стратегического характера, когда положительный эффект может быть достигнут не сразу, а спустя какое-то время. Любая инициатива рассматривается СЭБ, прежде всего, как потенциальная угроза. Для оценки целесообразности решений на уровне ниже руководителя нет достаточных компетенций. При обычной организации работы встает вопрос о противоречии между усилением контроля и инициативой менеджеров.
3. СЭБ не участвует в процессе управления. Результаты аудитов не пригодны для использования в управлении предприятием, поскольку материалы аудитов не содержат профессионально ценных данных. Факты внутрикорпоративной коррупции, неэффективных действий, халатности не содержат полезной информации для производства и используются в основном в кадровых вопросах.

Как устранить противоречия между контролем и управлением

Для исправления ситуации требуется повысить уровень компетентности СЭБ через привлечение независимых экспертов или организаций (поставщиков решений). Они могут быть как внешними, так и внутренними обособленными подразделениями в зависимости от экономической целесообразности. Функции контроля должны трансформироваться в контроллинг – систему сбора и использования информации, принятую в развитых странах с учетом российской специфики, когда аудиты и мониторинг предназначены не для выявления неэффективных действий или процессов, а для понимания причин неэффективности, для принятия взвешенных управленческих решений.

1. Привлечение компетентных поставщиков решений позволит СЭБ заниматься наиболее значимыми с точки зрения потерь процессами, например, эффективностью ремонтно-строительных работ, модернизации оборудования и технологических линий, инженерных коммуникаций, смены основных поставщиков сырья или контрагентов. СЭБ станет хабом, подключающим отдельных экспертов к решению разнообразных задач, требующих различных компетенций. Эти процессы инвестиционного и организационного характера менее всего поддаются формализации и, соответственно, контролю. Здесь информационное обеспечение наиболее востребовано для эффективного управления. Конечно, работа со сторонними исполнителями требует затрат, но эти разовые затраты будут обходиться дешевле собственного персонала с широкими, но неглубокими компетенциями. При правильной организации работ расходы на контроль перестанут быть чистыми затратами, а принятые на основании контроллинга решения будут иметь просчитываемый экономический эффект, многократно превышающий затраты на информационное обеспечение.
2. Повышения качества управленческих решений и снижения трудоемкости можно достигнуть через повышение уровня компетентности СЭБ. Если будет повышена эффективность работы службы, то результаты должны использоваться в управлении. Если мы включаем СЭБ в структуру принятия решений, делаем ее хабом для идей и информационного сопровождения инвестиционных процессов, то одновременно решаем две задачи – управление и контроль. В этом случае аудит уже не простая трата времени и ресурсов, не констатация факта, а неотъемлемая часть управления. Аудит превращается в аудит эффективности – заключительный этап решения любой задачи и использования полученного результата для дальнейшей корректировки управляющих действий.
3. Отказ от фискального характера работы СЭБ в пользу задач управления, более высокого характера, позволит избежать конфликта между усилением контроля и инициативой менеджеров. Контроль будет осуществляться не с целью выявления и наказания, а выработки эффективного решения, что позволяет менеджерам не только не опасаться проявлять инициативу, а будет стимулировать активность в управлении. Это и есть настоящее лидерство и вовлеченность. Использование СЭБ как источника качественной информации будет способствовать объективности, что сделает невозможным внутрикорпоративную коррупцию или даже безынициативность. Объективность и открытость информации для компетентного контроля делает невозможным политизацию среды предприятия в интересах отдельных менеджеров, использующих низкую компетентность контроля для учета собственных интересов в ущерб интересов предприятия. Отсутствие любой политики, кроме производственной, будет способствовать командообразованию, идеологическому единству, эффективным коммуникациям внутри трудовых коллективов, ожидаемому организационному поведению, исключающему различные правонарушения.

Выводы

Вовлекая СЭБ в систему принятия решений на экспертном уровне, можно достичь значительно большего эффекта, чем потенциально позволяют хорошо отлаженная система принятия решений и эффективная в традиционном плане СЭБ. Ведь объединенные в систему части могут быть значительно эффективней, чем каждая из них по отдельности.

Пока мы относимся к СЭБ как к инструменту надзора и контроля над работниками, мы не используем заложенный в ней потенциал, поднять который не требует почти никакого труда или дополнительных затрат. Но возможный синергетический эффект стоит того, чтобы по новому взглянуть на организацию работы службы экономической безопасности.

Также читайте: