Недавно встречался с однокашником – он теперь глава службы безопасности крупной компании федерального уровня и заехал в наш город по делам. Повспоминали былое, не обошли стороной и причины, заставившие моего товарища почтить своим присутствием нашу волжскую столицу. Обычный для нас подход – решать кризисные задачи управления через «наведение порядка».
Практика известная – пришлют ревизора-инквизитора, и пока точат топор, народ, посматривая на пустующую плаху, начинает бояться. Вспоминая похожие ситуации из собственной практики, складывается представление, что по большей части мы не занимаемся менеджментом, не управляем производствами, активами, ресурсами, а реагируем на вызовы, ситуации, подбрасываемые нам переменчивой судьбой. Мы упорно подстилаем соломку и сетуем, что не там, где было нужно. Вот эта несистемность в подходе, реагирование на ситуации вместо управления, мотивировала меня написать статью – как организовать работу служб экономической безопасности (СЭБ) в компаниях.
Недостатки работы СЭБ
- Главный недостаток – отсутствие необходимых компетенций, требуемых для оценки экономической эффективности по широкому кругу направлений. Как следствие, рассматриваются на эффективность простые операции, не требующие специальных знаний. Проверяемые акторы, если после аудита или проверки не теряют властных полномочий, могут корректировать свою неэффективность, делая последующие проверки затруднительными. Чем сложней поиск, тем выше формализация процессов. По отклонениям от формализованных процессов некомпетентному руководителю СЭБ легче выявлять или предотвращать неэффективность. Но заформализованные процессы снижают гибкость и эффективность системы управления. Эффективность нестандартных процессов или связанных с инженерными компетенциями, где происходят наибольшие потери предприятий, СЭБ отслеживать не в состоянии.
- Контроль за экономической эффективностью осуществляется только в виде аудитов. Контроль сводится к поиску неэффективных операций (решений) и наказанию виновных. Такой фискальный подход парализует активность менеджеров различного уровня, особенно по решениям стратегического характера, когда положительный эффект может быть достигнут не сразу, а спустя какое-то время. Любая инициатива рассматривается СЭБ, прежде всего, как потенциальная угроза. Для оценки целесообразности решений на уровне ниже руководителя нет достаточных компетенций. При обычной организации работы встает вопрос о противоречии между усилением контроля и инициативой менеджеров.
- СЭБ не участвует в процессе управления. Результаты аудитов не пригодны для использования в управлении предприятием, поскольку материалы аудитов не содержат профессионально ценных данных. Факты внутрикорпоративной коррупции, неэффективных действий, халатности не содержат полезной информации для производства и используются в основном в кадровых вопросах.
Как устранить противоречия между контролем и управлением
Для исправления ситуации требуется повысить уровень компетентности СЭБ через привлечение независимых экспертов или организаций (поставщиков решений). Они могут быть как внешними, так и внутренними обособленными подразделениями в зависимости от экономической целесообразности. Функции контроля должны трансформироваться в контроллинг – систему сбора и использования информации, принятую в развитых странах с учетом российской специфики, когда аудиты и мониторинг предназначены не для выявления неэффективных действий или процессов, а для понимания причин неэффективности, для принятия взвешенных управленческих решений.
- Привлечение компетентных поставщиков решений позволит СЭБ заниматься наиболее значимыми с точки зрения потерь процессами, например, эффективностью ремонтно-строительных работ, модернизации оборудования и технологических линий, инженерных коммуникаций, смены основных поставщиков сырья или контрагентов. СЭБ станет хабом, подключающим отдельных экспертов к решению разнообразных задач, требующих различных компетенций. Эти процессы инвестиционного и организационного характера менее всего поддаются формализации и, соответственно, контролю. Здесь информационное обеспечение наиболее востребовано для эффективного управления. Конечно, работа со сторонними исполнителями требует затрат, но эти разовые затраты будут обходиться дешевле собственного персонала с широкими, но неглубокими компетенциями. При правильной организации работ расходы на контроль перестанут быть чистыми затратами, а принятые на основании контроллинга решения будут иметь просчитываемый экономический эффект, многократно превышающий затраты на информационное обеспечение.
- Повышения качества управленческих решений и снижения трудоемкости можно достигнуть через повышение уровня компетентности СЭБ. Если будет повышена эффективность работы службы, то результаты должны использоваться в управлении. Если мы включаем СЭБ в структуру принятия решений, делаем ее хабом для идей и информационного сопровождения инвестиционных процессов, то одновременно решаем две задачи – управление и контроль. В этом случае аудит уже не простая трата времени и ресурсов, не констатация факта, а неотъемлемая часть управления. Аудит превращается в аудит эффективности – заключительный этап решения любой задачи и использования полученного результата для дальнейшей корректировки управляющих действий.
- Отказ от фискального характера работы СЭБ в пользу задач управления, более высокого характера, позволит избежать конфликта между усилением контроля и инициативой менеджеров. Контроль будет осуществляться не с целью выявления и наказания, а выработки эффективного решения, что позволяет менеджерам не только не опасаться проявлять инициативу, а будет стимулировать активность в управлении. Это и есть настоящее лидерство и вовлеченность. Использование СЭБ как источника качественной информации будет способствовать объективности, что сделает невозможным внутрикорпоративную коррупцию или даже безынициативность. Объективность и открытость информации для компетентного контроля делает невозможным политизацию среды предприятия в интересах отдельных менеджеров, использующих низкую компетентность контроля для учета собственных интересов в ущерб интересов предприятия. Отсутствие любой политики, кроме производственной, будет способствовать командообразованию, идеологическому единству, эффективным коммуникациям внутри трудовых коллективов, ожидаемому организационному поведению, исключающему различные правонарушения.
Выводы
Вовлекая СЭБ в систему принятия решений на экспертном уровне, можно достичь значительно большего эффекта, чем потенциально позволяют хорошо отлаженная система принятия решений и эффективная в традиционном плане СЭБ. Ведь объединенные в систему части могут быть значительно эффективней, чем каждая из них по отдельности.
Пока мы относимся к СЭБ как к инструменту надзора и контроля над работниками, мы не используем заложенный в ней потенциал, поднять который не требует почти никакого труда или дополнительных затрат. Но возможный синергетический эффект стоит того, чтобы по новому взглянуть на организацию работы службы экономической безопасности.
Также читайте:
Ваажная тема, под всем этим такие глубинные ценности зарыты, поэтому тяжело и меняется.
По моему, вы смешиваете две службы: СЭБ и внутренний аудит. СЭб - это оперативная служба, чья задача выявлять риски и предотвращать. Как и где это настроено - это долгий разговор. А вот проверять полученный результат и выявлять причины получения негативного результата и указывать на виновных - это Служба внутреннего аудита. Их тесное взаимодействие - это, конечно, необходимость. Но инструментарий разный
Спасибо за комментарий, Ирина.
Мне кажется, всё зависит от точки зрения. Цели и задачи СЭБ меняются быстро, иначе такую службу разгоняют. Наверно Вы о методах работы. И здесь я не вижу никакой задержки. Методы соответствуют представлениям руководителей и собственников, а так же условиям в которых действует предприятие.
Чтобы перейти на более высокий качественный уровень надо или чтоб Субъект принятия решений понимал как это сделать, или руководитель СЭБ, что более вероятно. Обычно ТОП или Собственник не может погружаться достаточно глубоко, занимаясь общим управлением. А руководители СЭБ не получают знаний как системно решить задачу более эффективной работы.
Конечно, есть и проблема инерции мышления. Собственники и руководители обычно консервативны в управленческих решений. И такое поведение вполне оправдано при руководстве крупными компаниями. Новое всегда пробивается с боем. Возьмите того же Эдварда Деминга. Сколько он мыкался со своими "глубинными знаниями" на родине. И только в Японии приобрёл начальную известность и успех своего подхода.
Просто Вы, Игорь, предлагаете рассматривать раздельно взаимосвязанные процессы. Экономическая безопасность не может не опираться на аудит от слова "совсем".
"Выявлять" - уже аудиторская функция. А ещё выделяются часто выделяется такой подпроцесс, как управление рисками.
Да, соглашусь с мыслями в вашем комменте. Но я думаю, что дело не только в компетециях и компетентности, на чем вы сделали акцент в статье, что, конечно же важно. Я полагаю, что проблемы глубже. То есть мысль моя была, что основное – стиль руководства и личность того, кто руководит, а оно все зависит от ценностей. Деминг поэтому и преуспел в Японии, что его ценности совпали с их. А вот с американцами не удалось, потому что были разные..
Да, но если отталкиваться от личности, роль которой всегда высока, мы не объясним такие частые явления, как стремление формализовать процессы до предела, ужесточить контроль, использовать в качестве метода эмоциональные накачки, что в целом отчасти объясняет нашу неэффективность. Если свести всё к личностным качествам Собственников и Руководителей, то системных решений быть не может.
Убеждён, что организационное поведение, стиль управления, зависят в бОльшей степени не от личностных качеств, а от объективных обстоятельств заставляющих поступать так и не иначе.
Смею предположить, что в случае с Японией сложились основные условия успеха
1. Крайняя необходимость восстановления после кровопролитной, изнурительной войны в стране почти лишённой природных ресурсов.
2. Прозрачность производственных процессов от неофициальной политики на предприятиях. Применение методов статистиченскиго анализа не встречали никаких препятствий в производственных отношениях основанных на беспрекословном подчинении.
В Америке же на уровне высшего управления способного включить методы статистического анализа, такие методы наталкивались на сопротивление. Можно вспомнить замечательный фильм - семьянин, где в иной реальности бывший Топ-менеджер наталкивается на сопротивление своего сослуживца ранее не отличавшегося особыми талантами.
Прозрачность означала бы потерю управления одними и переход управления к более профессиональным менеджерам.
На мой взгляд, подход смущает именно тем, что противоречит экономической безопасности.
Во-первых, нарушается принцип двойного контроля при разделении функционала между службами. Ведь выходит, что СЭБ не только контролирует инициативы других служб рамках финансово-экономической деятельности , но и сам наделяется ведущей ролью по выдвижению и реализации таких инициатив. Сам что-то сделал - сам себя проконтролировал. Уже странно и абсурдно, так как несёт риски различных злоупотреблений. Вдобавок, есть риск того, что СЭБ как авторитетный контролирующий орган будет сводить на нет инициативы других служб в угоду своих инициатив. Ведь "пчёлы не могут быть против мёда". Как следствие, налицо риски экономических потерь из-за злоупотребления полномочиями, отсутствия плюрализма в идеях/мнениях, стимулирования безынициативности в службах и т.д.
Во-вторых, недостающие компетенции СЭБ предлагается решать за счёт найма сторонних консультантов. Иными словами, какой-то сторонний консультант будет беспроблемно под "крышей" СЭБ реализовывать свои идеи на предприятии. И это намного опаснее предыдущего пункта. Ведь возникают справедливые вопросы. А кто этот консультант? Может быть он на самом деле шпион, "засланный казачок", "троянский конь"? И, соответственно, его идеи могут носить деструктивный, а не созидательный характер. При этом, в конечном итоге, отвечать за эти идеи будет СЭБ. Пожалуй, в этом смысле безопаснее, чтобы отношения между СЭБ и сторонним консультантом были больше похожи на отношения Жеглов-Груздев, нежели Жеглов-Шарапов.
Таким образом, в данном конкретном случае "пироги печёт пирожник, а сапоги шьёт - сапожник" будет более правильным и безопасным подходом.
Спасибо, Константин за комментарий. Мне важно Ваше мнение.
Вы совершенно правы, нельзя допускать ситуацию, при которой служба наделяется правами решать без существенных ограничений. Такие системы я называю несбалансированными. Примеров из практики можно привести массу. Но в данном случае участие СЭБ в процессе принятия чисто производственных решений совершенно не означает "ведущую роль" и "реализация инициатив". Как раз наоборот.
Сейчас службы "надзора" почти ничем не ограничены. Иногда, Вы опять правы, доходит до абсурда. Ранее я приводил пример как на проходной завода не пустили директора предприятия. Забыл пропуск. Инструкция оказалась важней рисков потери оперативного управления на опасном производстве. На одном предприятии на ступеньках в здании АБК написано "держитесь за поручень", "не говорите по телефону". Маразм верный признак несбалансированности систем.
Почему я говорю "наоборот". В системе принятия решений с участием СЭБ и прочих служб "контроля", которуя предлагаю я, контролю отдаётся функция сбора необходимой, для решения управленческих задач, информации. Право решать не передаётся. Никаких "выдвижение и реализация инициатив" быть не может в принципе.
Сейчас именно так и происходит. Службы контроля призваны не участвовать в управленческих решениях, а "находить и карать". Персонал обязан "бояться". Любая инициатива наталкивается на жёсткую систему контроля фискальной направленности.
Опишу подобный случай. Однажды глава СЭБ крупной производственной компании, офицер ФСБ, вызвал меня на ковер дать объяснения. Кому-то очень не понравилась наша работа по оптимизации затрат. В результате до него дошла "телега" с описанием нашей дремучей некомпетенции граничащей с вредительством. Сигнал поступил, надо разбираться. Так как я и мои подчинённые не работники завода, мне никто не мог помешать предоставить полный отчёт о проделанной работе. А если бы я являлся бы сотрудником завода?
Дело в том, что все руководители подразделений должны плотно сотрудничать для решения производственных задач. Они не могут не учитывать интересы друг друга. Подчинённые тем более не могут продвигать собственные идеи без ободрения непосредственного руководства. Любая попытка рационализаторства приведёт к вопросам как со стороны руководства, так и служб контроля.
Таким образом создаётся система управления, при которой контролирующие отделы выполняют фискальные функции сдерживающие инициативу и так не особо поощряемую руководством. Если же вовлечь "контролёров" в систему принятия решений в качестве поставщиков информации, расширить их представление о контроле не просто как о функции "не давать и не пущать", а "как снизить расходы", то на предприятии у людей неравнодушных появится союзник.
Злоупотребления могут быть только в том случае, если у рукводства не будет информации о них. Органинизовать информационное обеспечение совершенно не сложно. И лучше это делать не надзором за надзором, а в процессе решения управленческих задач.
Имеете ввиду "бесконтрольно"? Реализовать идеи можно только если отдеть на откуп право решать. Но подробней предлагаю разобрать отдельно в виде кейса, в котором такой консультант-проходимец попробует что-то протолкнуть непотребное.
Вопросы охраны интеллектуальной собственности, инсайдерской информации так же решаются лучше, если в процессе принятия решений учавствуют контролирующие службы. Например, на оборонном заводе при выборе подрядчиков на ремонт, реконструкцию, на ремонт технологического оборудования вынуждены раздавать информацию всем участникам конкурсного отбора в объёме достаточном для составления коммерческого предложения. Десяток организаций в курсе иногда секретной информации и по другому не сделаешь. Если СЭБ, несущая ответственность за безопасность может выдать подрядчикам необходимую обезличенную информацию в виде калькуляций и смет, то все секреты останутся секретами.
А это пожалуйста. Вообще, внешний консультант должен доказать свою компетентность. И СЭБ заинтересована в этом прежде всего, раз отвечает за качество информации.
Как раз объясним, на мой взгляд. Обстоятельства несомненно имеют значение. Но логика показывает: личность предсказывает стиль управления и принятия решений (причем в большей степени не ее черты характера , а ценности, наши ценности определяет то, как мы руководим) – стиль руководства предсказывает отношение сотрудников и функционирование команды – отношение сотрудников и функционирование команды предсказывает и предопределяет организационную деятельность и производительность. И эту цепочку вы не можете разорвать или вырвать. Она первична.
С Демингом была интересная история.
Деминг предложил Стэндфордскому университету проведение серии десятидневных семинаров по применению статистических методов для обучения специалистов в области контроля качества с предприятий, выполнявших оборонные заказы. На протяжении всей войны Деминг вёл краткосрочные курсы по применению статистических методов в контроле качества продукции. За время войны через эти курсы прошли около 30 тысяч специалистов.
Но ему не удалось достучаться до верхов. Именно этим объяснял провал в Америке. Деминг понял, что он адресовал своё учение не тем людям в организации, которые могли бы воспользоваться его плодами.
В Японию он попал случайно, в общем-то. Если бы Шухарт не заболел ангиной, ничего могло бы не быть.
Там он провел семинар с руководителями 21 ведущих японских компаний. В одном зале одновременно присутствовало 85% национального капитала страны. Это были люди, которые принимали стратегические решения на десятилетия вперёд и управляли капиталами, позволяющими реализовать принимаемые решения.
Деминг в этой своей лекции дал Японии пять лет для выхода на мировой рынок с высококачественной продукцией - японцы справились за четыре года. Когда Деминг ушёл из жизни, в его архиве, хранившемся в идеальном порядке, по неизвестным причинам не оказалось никаких материалов, связанных с этим знаменитым семинаром 1950 года. Поэтому, когда приближался юбилей – 50 лет со дня проведения семинара, были собраны конспекты, которые сохранились у участников, и был сделан обратный перевод с японского на английский.
И там был один психологический нюанс. Японцы воспринимали его идеи как то, чего удалось достигнуть в Америке, и благодаря чему, в сущности, американцы выиграли эту войну. Это чувство сильно стимулировало японцев.
Но кроме того, его метод чётко ложился на систему ценностей японцев, а конкретно – временной фокус и горизонт и ориентацию на процесс в отличие от американских.
В Вашей логике, Ирина, я легко найду ключевой изъян. Если принять Вашу точку зрения, то тогда придётся признать разное качество управленцев, разное качество работников в каждой стране. Как объяснить почему есть динамично развивающиеся экономики, например, Китай, Корея, Япония, развитые капиталистические страны. По темпам развития мы уступаем многим странам Латинской Америки, Африке, Юго-Восточной Азии.
С точки зрения законодательства, условий для развития мы не далеко не на последнем месте, но тем не менее, мы топчемся на месте вместо развития. Всё зависит от Путина? Наверно нет. Так что же тормозит наше развитие? Почему сравнение эффективности наших предприятий и перечисленных регионов не в нашу пользу? Почему мы никак не можем усвоить то, что нам дают замечательные курсы MBI? А если большинством наших предприятий рулят бездари, то как это укладывается в личностные качества? Что все вот такие никакие?
Тут попахивает шовинизмом. Любое ваше объяснение упрётся в системные причины при объяснении общей картины. Образование, воспитание - всё система. Но самое то интересное, что тот же Вьетнам или Индонезию не смущает отсталость в образовании. А мы всё равно топчемся. Что скажете?