Каждый из нас выстраивает собственную систему взглядов. Я не претендую на истину, но в то же время хочу поделиться результатом многолетних исследований и поисков архимедова рычага – точки опоры, с помощью которой можно перевернуть мир.
Задача состояла в том, чтобы найти путь для повышения эффективности предприятия. Эта амбициозная задача была выполнена. Точка опоры по моей, пусть не бесспорной версии, оказалась связана с контролем ресурсов.
В качестве архимедова рычага были выбраны саморазвивающиеся и саморегулируемые системы тотального контроля ресурсов, не требующие практически никаких существенных усилий и средств. Статистика за 10 лет практических работ выглядит весьма обнадеживающе.
Новое пришлось выстраивать с нуля – от концепции до конкретных процессов. Опубликовать весь материал в рамках замечательного ресурса www.e-xecutive.ru сразу невозможно. Начну с конца, с системы контроля закупочных операций, предельно конкретной технологии, построенной на концепции и базовых подсистемах. И начну с определений, поскольку всю тему разом разместить не получится.
Решая задачу повышения эффективности контроля над ресурсной базой и ресурсами, менеджер должен определить основную причину неэффективности. Найти проблему и решить ее. Только решение основной проблемы позволит качественно решить задачу в целом.
При анализе всех аспектов жизнедеятельности предприятий в поиске слабых звеньев, было определено, что по объективным причинам обеспечивающие и вспомогательные процессы не могут контролироваться так же хорошо как основные – сквозные – производственные процессы. Наличие таких обеспечивающих процессов – объективная реальность обусловленная низким уровнем разделения труда. Предприятие не в состоянии избавиться от них без потерь финансовых, потерь в качестве управления.
Все обеспечивающие процессы в значительной мере обуславливают эффективность производственных процессов в целом. Это энергоснабжение, содержание зданий и сооружений, торгово-закупочная деятельность, инвестиции в развитие и модернизацию. В основном обеспечивающие процессы так или иначе связаны с операциями закупок. Например, производство ремонтно-строительных работ – это закупки, потребление тепла –это тоже закупки, потребления электричества – это закупки и т. д.
Любые процессы, в которых участвует заказчик и поставщик, можно квалифицировать как закупки. Именно на операциях закупок в основном учитываются интересы отдельных лиц или групп лиц. Установление контроля над закупочными операциями, по сути, обеспечивает контроль за всеми производственными процессами, включая основные.
Давайте попробуем заполнить этот пробел, предварительно уточнив основные понятия без которых описание операций закупок будут не конкретны. Для этого введем основные общие понятия, имеющие отношение к операциям закупок.
- Закупка – операция купли-продажи работ, услуг, товарно-материальных ценностей, включая движимое и недвижимое имущество.
- Предмет закупки – работа, услуга, материальная ценность, включая движимое и недвижимое имущество, обладающий определенными свойствами и отвечающими условию снижения стоимости владения объекта закупки.
- Объект закупки – движимое и недвижимое имущество, технологические процессы, испытывающие потребность в поставке предмета закупки.
- Процедура закупки – формализованный бизнес-процесс осуществления закупочной операции, включающий весь цикл осуществления закупки до момента прекращения обязательств по договорам поставок.
- Простые закупки – закупочные операции предметов закупки, обладающих простыми свойствами, не требующих участия в процессе определения свойств использование высококвалифицированных специалистов.
- Сложные закупки – закупочные операции предметов закупки, обладающих сложными свойствами, требующих участия в процессе определения свойств высококвалифицированных специалистов.
- Условие снижения стоимости владения – обязательное условие, которому должен отвечать предмет закупок в отношении объекта закупки и понимается как снижение затрат на эксплуатацию и содержание объекта закупки.
- Этапы реализации закупочной операции – завершенный результатом комплекс работ по осуществлению закупочной операции, пригодный для дальнейшего использования.
- Форвардный расчет – расчет стоимостных характеристик предмета закупки, учитывающий его свойства, предваряющий стоимостные характеристика, приобретаемые предметом закупки в процессе определения поставщика.
- Простой список закупок – список всех закупок предприятия.
- Список закупок по приоритету – список закупок с соответствующим форвардным расчетом, учитывающий степень необходимости для нужд предприятия.
- План закупок – список закупок с соответствующим форвардным расчетом, обеспеченный финансовым планом.
- Процедура отбора поставщика – процесс выбора заказчиком претендента на право заключения договора поставки путем конкурсного отбора в форме наиболее целесообразной для получения наилучшего результата.
- Договор поставки – договор, участвующий в процедуре закупок и имеющий целью регулирования отношений между заказчиком и поставщиком предмета закупки.
- Поставщик – юридическое или физическое лицо, осуществляющее поставку предмета закупки на условиях договора поставки.
Как видно из определений, мы не ограничиваем теперь закупки только материалами и услугами, относящимися в основном к простым закупочным операциям. Решая проблемы эффективности, мы должны учитывать как простые, так и сложные закупочные операции.
Некоторые возможности снижения стоимости предмета закупок недоступны службам предприятий, занятым на выполнении операций закупок. Основная проблема служб закупок заключается в качественном составе исполнителей, в котором отсутствуют узкие специалисты, так как сложные закупки практически всегда уникальны и разнообразны по своим характеристикам. В связи с этим службам закупок требуются работники, обладающие широким спектром знаний и опыта. При решении отдельных задач, они не могут сформировать предельно конкретное техническое задание из-за отсутствия в своем составе узких специалистов.
Независимый поставщик решений, внутренний или внешний, лишен этих недостатков. Не обладая достаточными возможностями по организации процесса закупок на этапе исследования свойств предмета закупок, службы предприятия вынуждены обращаться к поставщикам, заинтересованным в сближении с источниками заказов. Решение проблем заказчика на первой стадии закупочных операций позволяют им приобрести решающие преимущества при определении победителей процедур отбора исполнителей.
Нередки случаи, когда поставщики согласны выполнить необходимые исследования бесплатно или с минимальными для заказчика издержками, учитывающими только прямые затраты. Не всегда прямым следствием тесных контактов между структурами заказчика и поставщика становится внутрикорпоративная коррупция. Часто, решая неразрешимые проблемы, поставщики пользуются симпатиями работников заказчика, что так же влияет на выбор поставщика.
FCPO-system (Система полного контроля закупочных операций) полностью решает проблему зависимости служб заказчика от поставщиков. Технологическим способом решается вопрос использования специалистов узкого профиля со стороны заказчика. Любое использование специалистов поставщиков ведет в конечном итоге к значительному завышению стоимости поставок.
Система позволяет получить специалиста любого профиля, не нарушая формализованные производственные процессы, не придумывая способы оплаты специалистов, не попадая в зависимость от поставщиков. Всю необходимую информацию по процедурам закупок службы предприятия получают из одних рук, что существенно облегчает процесс закупок.
С другой стороны, использование одного и того же поставщика решений по закупкам не приводит к зависимости от его услуг. Понимая принципы работы FCPO-system, заказчик может отказаться от услуг независимого поставщика, так как зависимость предприятия от него невелика. Его функции могут выполнять инжиниринговые компании, даже не имеющие представления о FCPO-system, а так же внутренние обособленные подразделения подчиняемые напрямую топ-менеджеру, минуя средние уровни управления. Отсутствие поставщика в принятии решений снижает риски негативного влияния на основные производственные процессы до минимума.
Фото: pixabay
Мне не стыдно признаться - я ничего не понял :)
нет, ну я понимаю, что Вы за все хорошее, против всего плохого! Но что конкретно Вы имели в виду...Я не понял :)
Так в этом и смысл. Консультанты запутывают так, что без них потом не разберёшься. Причем, запутывают бесплатно, а вот распутывают уже за деньги.:-)
Коллеги, читайте внимательней - "Начну с конца, с системы контроля закупочных операций" - цитата автора.
Михаил, вот честно, читаю все Ваши комментарии и данную статью прочитал три раза и согласен с Вами, что издержки это минус от прибыли, и сокращать их надо, и т.д.
Но определите "целевую аудиторию" и не "размазывайте кашу по тарелке")))
Для меня тема очень интересная, ждал Вашей статьи, но...
понятно, что какой то внешний сервис, осуществляющий закупки для заказчика, обладающий экспертными знаниями в разных областях и решающий за вас проблему с закупочными ценами.. точнее система, даже название приведено.. вот только шибко заумно написано и суть теряется..
К сожалению, Сергей, статья лишь первая часть серии статей о контроле ресурсов. Наберитесь терпения. Наверно скоро выйдет следующая часть. Там будет раскрыты основы, этапность сложных закупочных операций. Ещё одна сложность восприятия связана с новой терминологией. Даже понятия - сложные, простые закупочные операции практически нигде не встречаются как понятия. Отсюда и необходимость определений.
Самой большой проблемой можно считать отсутствие у меня никаких литературных способностей. Привык, знаете-ли, писать отчёты и заполнять формы документов. Простите за мой ломанный русский. В оригинале читать ещё сложней. Спасибо Андрею Семёркину. Классный редактор. Многие ляпы он убрал. Наверно матерился.
Здесь, Константин, другой случай. Закупочные операции проводили я и мои подчинённые, так как попытка просто научить наталкивалась на ряд проблем. Первая уже озвучена Сергеем Капустянским. Чё с этим делать не понятно. Вторая заключается в "слишком" высокой эффективности. Есть и психологические проблемы.
Цитата из статьи:
>>> «Каждый из нас выстраивает собственную систему взглядов. Я не претендую на истину, но в то же время хочу поделиться результатом многолетних исследований и поисков архимедова рычага – точки опоры, с помощью которой можно перевернуть мир.
Задача состояла в том, чтобы найти путь для повышения эффективности предприятия. Эта амбициозная задача была выполнена. Точка опоры по моей, пусть не бесспорной версии, оказалась связана с контролем ресурсов».
.=================================.
Почему контроль затрат на потребляемые ресурсы может быть точкой опоры, для повышения эффективности предприятия ? (далее, для краткости, "вопрос-1")
На "вопрос-1" я мог бы ответить коротко. Но, я предпочитаю обоснованные ответы. Поэтому, тоже затрону «систему взглядов», с которой краткий ответ становится очевидным до банальности.
Дж.М.Займан, в предисловии к своей книге «Современная квантовая теория», написал следующее:
У каждого спеца есть небольшое количество методов (буквально, несколько), которые он применяет «на каждом шагу». И результат их применения – может быть прост и очевиден.
Вот и я, в последние 20 лет, чаще всего применял свою модель «каскад». Покажу, как с её помощью получается ответ на "вопрос-1".
«Каскад» начинается с результата деятельности предприятия – с суммы продаж, СП. Её распределение по компонентам, представляется следующим уравнением:
Где:
Для промышленного предприятия (скажем, металлообработка), уравнение (1) в виде %-долей может выглядеть так (уравнение (2):
По уравнению (2), ответ на "вопрос-1" -- очевиден.
Спасибо, Денис, за честную оценку. Дорожу Вашим мнением. Да, излагаю я не очень. В этой статье только краешек. Обратите внимание пока только на терминологию. Она в дальнейшем пригодится. Остальное - попытка кратко ввести в курс дела. Разместить весь материал разом у меня не получилось бы. Формат не позволяет. Приходится резать, теряя информативность.
В следующей статье, которая уже превышает допустимый размер (ох порежет меня Семёркин) подробное описание этапов сложной закупочной операции. Без этой вводной статьи понять её будет сложно. Термины новые, нигде не встречаются.
Мы можем пока обсудить насколько удачно выбрана терминология.
Аудитория самая широкая, от мелких предпринимателей, до корпораций федерального уровня. Технология обкатывалась на разных предприятиях. Полезна она, прежде всего, Собственникам и ТОП-менеджерам, так как имеет непосредственное отношение к стратегическому менеджменту. Применение Систем контроля сложными закупками значительно облегчает работу таких служб как ОКС, отделы главного инженера, главного механика, главного энергетика. Система оказалась незаменима для предприятий, управление которых построено по западным стандартам, когда вместо отделов только отдельные ведущие специалисты. Само собой, для мелких предприятий использование Систем контроля особенно эффективно, так как для непрофильных задач у них нет ни работников, ни ресурсов.
Согласен, Никита. Ваша правда. Работаю над этим.
Только одно замечание. Система не принимает решение, а только предлагает информацию для решения. Поставщик решений проводит закупочные операции таким образом, что Заказчик видит весь процесс и принимает решение самостоятельно. Если он не готов принимать решение, процесс сбора необходимой информации продолжается.
Владимир, я понял Ваше обоснование. Всегда вызывает уважение глубокие системные знания. Не буду пытаться дотянуться до Вашего уровня и приводить дополнительные формулы. Скажу лишь, что Вы стандартно следуете привычным статьям расхода.
Но давайте разберёмся с несколькими важнейшими условиями эффективности предприятия.
1. "Продажи наше фсё". Когда говорят о продажах как о единственном инструменте повышения рентабельности, меня это бесит. Но даже я ставлю продажи на первое место, так как именно они определяют потенциал предприятия. Качества товара имеет первостепенное значение для расширения продаж и рынков сбыта. Почему у нас продают корейских и японских машин больше чем мы собственных? В свою очередь качество зависит от многих факторов, включая современные технологические линии. Модернизация технологических линий, быстрая перепрофилирование - сложные закупочные операции. Основная проблема при решении задач модернизации - неоптимальный выбор оборудования, его неоптимальное размещение и сочетание. Техническое оснащение предприятие должно соответствовать максимальным целям.
2. Повышение производительности труда. Здесь мы в глубокой ... Как бы это помягче сказать. В общем, нет слов, когда в рейтинге Россия соседствует с худшими станами Африки и Латинской Америки. Как можно повысить производительность труда? Самый лёгкий способ - автоматизировать, роботизировать, сократить персонал, передать непрофильные производственные процессы на аутсорсинг. Автоматизация, роботизация - суть сложные закупочные операции. Та же модернизация только с точки зрения оптимизации затрат, а не качества. Передача непрофильных производственных процессов на аутсорсинг оказывается тоже сложная закупочная операция. Я проводил одну крупную подобную операцию. За что благодарен Заказчику. И, наконец, сокращение персонала. Вполне естественно, что автоматизация приведёт к сокращению персонала. Но в большинстве случаев не так ух и существенно. Оказалось, что имея схему с ПР, можно отказаться от перечисленных мной отделов в пользу отдельных ведущих специалистов. Им уже не надо добывать рутинную информацию. Они получают её по запросу. На крупных производственных предприятиях отделы занятые на обеспечивающих процессах весьма многочисленны, так как и хозяйство сложное. Но и это ещё не всё. Оказывается применяя системы контроля можно значительно сократить внутренние службы контроля, такие как аудиторский отдел, служба безопасности, группа оценки рисков и т.д.
3. И на десерт прямой ответ на приведённые Вами формулы, основанной на традиционном подходе к экономике предприятия. Посмотрите на экономику с точки зрения ЦЕНТРОВ ЗАТРАТ. Тогда Вы увидите, что несмотря на низкий уровень контроля таких подразделений как ОКС, главмех, главэнергетик, главинженер, через них прокачиваются колоссальные средства по инвестиция, содержанию. Вот в этот центр затрат валите почти всю прибыль, часть ЗП занятых на них сотрудников со всеми налогами, стоимость оборудования, а не только аммортизацию, которую ОНИ закупают. И тогда поймёте, что увидели "Чёрную дыру". Именно об этой чёрной дыре существующей на всех предприятиях без исключения я и говорю.