Каждый из нас выстраивает собственную систему взглядов. Я не претендую на истину, но в то же время хочу поделиться результатом многолетних исследований и поисков архимедова рычага – точки опоры, с помощью которой можно перевернуть мир.
Задача состояла в том, чтобы найти путь для повышения эффективности предприятия. Эта амбициозная задача была выполнена. Точка опоры по моей, пусть не бесспорной версии, оказалась связана с контролем ресурсов.
В качестве архимедова рычага были выбраны саморазвивающиеся и саморегулируемые системы тотального контроля ресурсов, не требующие практически никаких существенных усилий и средств. Статистика за 10 лет практических работ выглядит весьма обнадеживающе.
Новое пришлось выстраивать с нуля – от концепции до конкретных процессов. Опубликовать весь материал в рамках замечательного ресурса www.e-xecutive.ru сразу невозможно. Начну с конца, с системы контроля закупочных операций, предельно конкретной технологии, построенной на концепции и базовых подсистемах. И начну с определений, поскольку всю тему разом разместить не получится.
Решая задачу повышения эффективности контроля над ресурсной базой и ресурсами, менеджер должен определить основную причину неэффективности. Найти проблему и решить ее. Только решение основной проблемы позволит качественно решить задачу в целом.
При анализе всех аспектов жизнедеятельности предприятий в поиске слабых звеньев, было определено, что по объективным причинам обеспечивающие и вспомогательные процессы не могут контролироваться так же хорошо как основные – сквозные – производственные процессы. Наличие таких обеспечивающих процессов – объективная реальность обусловленная низким уровнем разделения труда. Предприятие не в состоянии избавиться от них без потерь финансовых, потерь в качестве управления.
Все обеспечивающие процессы в значительной мере обуславливают эффективность производственных процессов в целом. Это энергоснабжение, содержание зданий и сооружений, торгово-закупочная деятельность, инвестиции в развитие и модернизацию. В основном обеспечивающие процессы так или иначе связаны с операциями закупок. Например, производство ремонтно-строительных работ – это закупки, потребление тепла –это тоже закупки, потребления электричества – это закупки и т. д.
Любые процессы, в которых участвует заказчик и поставщик, можно квалифицировать как закупки. Именно на операциях закупок в основном учитываются интересы отдельных лиц или групп лиц. Установление контроля над закупочными операциями, по сути, обеспечивает контроль за всеми производственными процессами, включая основные.
Давайте попробуем заполнить этот пробел, предварительно уточнив основные понятия без которых описание операций закупок будут не конкретны. Для этого введем основные общие понятия, имеющие отношение к операциям закупок.
- Закупка – операция купли-продажи работ, услуг, товарно-материальных ценностей, включая движимое и недвижимое имущество.
- Предмет закупки – работа, услуга, материальная ценность, включая движимое и недвижимое имущество, обладающий определенными свойствами и отвечающими условию снижения стоимости владения объекта закупки.
- Объект закупки – движимое и недвижимое имущество, технологические процессы, испытывающие потребность в поставке предмета закупки.
- Процедура закупки – формализованный бизнес-процесс осуществления закупочной операции, включающий весь цикл осуществления закупки до момента прекращения обязательств по договорам поставок.
- Простые закупки – закупочные операции предметов закупки, обладающих простыми свойствами, не требующих участия в процессе определения свойств использование высококвалифицированных специалистов.
- Сложные закупки – закупочные операции предметов закупки, обладающих сложными свойствами, требующих участия в процессе определения свойств высококвалифицированных специалистов.
- Условие снижения стоимости владения – обязательное условие, которому должен отвечать предмет закупок в отношении объекта закупки и понимается как снижение затрат на эксплуатацию и содержание объекта закупки.
- Этапы реализации закупочной операции – завершенный результатом комплекс работ по осуществлению закупочной операции, пригодный для дальнейшего использования.
- Форвардный расчет – расчет стоимостных характеристик предмета закупки, учитывающий его свойства, предваряющий стоимостные характеристика, приобретаемые предметом закупки в процессе определения поставщика.
- Простой список закупок – список всех закупок предприятия.
- Список закупок по приоритету – список закупок с соответствующим форвардным расчетом, учитывающий степень необходимости для нужд предприятия.
- План закупок – список закупок с соответствующим форвардным расчетом, обеспеченный финансовым планом.
- Процедура отбора поставщика – процесс выбора заказчиком претендента на право заключения договора поставки путем конкурсного отбора в форме наиболее целесообразной для получения наилучшего результата.
- Договор поставки – договор, участвующий в процедуре закупок и имеющий целью регулирования отношений между заказчиком и поставщиком предмета закупки.
- Поставщик – юридическое или физическое лицо, осуществляющее поставку предмета закупки на условиях договора поставки.
Как видно из определений, мы не ограничиваем теперь закупки только материалами и услугами, относящимися в основном к простым закупочным операциям. Решая проблемы эффективности, мы должны учитывать как простые, так и сложные закупочные операции.
Некоторые возможности снижения стоимости предмета закупок недоступны службам предприятий, занятым на выполнении операций закупок. Основная проблема служб закупок заключается в качественном составе исполнителей, в котором отсутствуют узкие специалисты, так как сложные закупки практически всегда уникальны и разнообразны по своим характеристикам. В связи с этим службам закупок требуются работники, обладающие широким спектром знаний и опыта. При решении отдельных задач, они не могут сформировать предельно конкретное техническое задание из-за отсутствия в своем составе узких специалистов.
Независимый поставщик решений, внутренний или внешний, лишен этих недостатков. Не обладая достаточными возможностями по организации процесса закупок на этапе исследования свойств предмета закупок, службы предприятия вынуждены обращаться к поставщикам, заинтересованным в сближении с источниками заказов. Решение проблем заказчика на первой стадии закупочных операций позволяют им приобрести решающие преимущества при определении победителей процедур отбора исполнителей.
Нередки случаи, когда поставщики согласны выполнить необходимые исследования бесплатно или с минимальными для заказчика издержками, учитывающими только прямые затраты. Не всегда прямым следствием тесных контактов между структурами заказчика и поставщика становится внутрикорпоративная коррупция. Часто, решая неразрешимые проблемы, поставщики пользуются симпатиями работников заказчика, что так же влияет на выбор поставщика.
FCPO-system (Система полного контроля закупочных операций) полностью решает проблему зависимости служб заказчика от поставщиков. Технологическим способом решается вопрос использования специалистов узкого профиля со стороны заказчика. Любое использование специалистов поставщиков ведет в конечном итоге к значительному завышению стоимости поставок.
Система позволяет получить специалиста любого профиля, не нарушая формализованные производственные процессы, не придумывая способы оплаты специалистов, не попадая в зависимость от поставщиков. Всю необходимую информацию по процедурам закупок службы предприятия получают из одних рук, что существенно облегчает процесс закупок.
С другой стороны, использование одного и того же поставщика решений по закупкам не приводит к зависимости от его услуг. Понимая принципы работы FCPO-system, заказчик может отказаться от услуг независимого поставщика, так как зависимость предприятия от него невелика. Его функции могут выполнять инжиниринговые компании, даже не имеющие представления о FCPO-system, а так же внутренние обособленные подразделения подчиняемые напрямую топ-менеджеру, минуя средние уровни управления. Отсутствие поставщика в принятии решений снижает риски негативного влияния на основные производственные процессы до минимума.
Фото: pixabay
Михаил, наверно мы бы неплохо дополнили друг-друга, у меня с систематизацией проблемы.
Могу я Вам на почту отправить статью, по моему мнению она пересекается с Вашим исследованием, возможно она дополнит общее видение проблематики?
Почту за честь. Могу, со своей стороны, без ограничений поделиться с Вами своими материалами. Это реферат, лекционный материал.
Контактные данные найдёте на корпоративном сайте. Наберите в поисковике - АСК Кристалл
У Вас в статье понятие "эффективность" употребляется 5 раз. В комментарии - шестой. Эффективность - это цифры. Вместо цифр лишь заявления о том, что "результаты выглядят обнадеживающими". Почему статья вышла под грифом "корпоративная практика", а не "партнерский материал"? Совершенно не понятно.
Ну, это еще ладно. Реклама -двигатель торговли. Но предлагается какой-то "кот в мешке".
Что такое FCPO-system (Система полного контроля закупочных операций)? Специальный софт типа CRM, ERP,1C? Или просто группа пенсионеров, которые "колымят", взяв закупочные функции какого-то предприятия на аутсорс? Тоже совершенно непонятно. Что Вы понимаете под эффективностью закупа? Экономия на закупе или увеличение финансового результата предприятия в целом? За счет чего достигается эффективность закупа? Допустим, Вы используете разноплановых (узких специалистов). Ок. А разве их услуги стоят дешево? За счет чего? Заменяете ли Вы службу закупа или Ваша система существует параллельно? Каковы Ваши гарантии? Где проходят границы ответственности предоставляемых Вами услуг? Если Вы контролируете закуп, то кто и как может проконтролировать Вас? Вы же банально можете предоставлять заказчику поставщика из своего пула поставщиков. В свою очередь, брать с тех же поставщиков "взносы" за попадание в данный пул. Могут и быть поставки некачественных ТМЦ/услуг благодаря Вашей системе. Как разрешаются подобные ситуации (работа с возражениями)? Как и кто страхует/компенсирует убытки в таких случаях?
Все это суперздорово и зашибись. В теории. Только как-то не освещен еще один предмет/товар/услуга закупки - рабочая сила. Эксплуататор (предприятие) закупает у эксплуатируемого (работника) его рабочую силу, приобретенные знания и навыки. Хто должен контролировать этот объект ? И где "контролеры" будут закупать этот товар для "высокотехнологичных " производств ? На просторах Родины ? Ну, дык скоро закупка этого товара будет сродни золотодобыче - просеять кучу пустой породы с тем, чтобы найти крупицу золота.
Так что все эти буржуйские теории на 1/6 части суши, в большинстве своем, так теориями и останется. А так - красиво.
Отнюдь. Поисковик предлагает фирму с таким же названием, но в Самаре. Лучше зайти на сайт, указанный в Вашем профиле.
Добрый день, Михаил!
Как понял из статьи все идет к одному. Призыв предприятиям отдавать на аутсорсинг ВЕСЬ процесс сложных закупок? Соответственно уходят от внутренней коррупции. Риски остаются у "узконаправленных специалистов" FCPO. Т.к автоматически это невозможно, то компания-партнер будет использовать массовых консультантов для получения лучшего решения. Или лучше же подождать другие части данной темы.
Оспаривать не будем о главном рычаге. Интересно как ВСЕ другое, влияющее на эффективность предприятия, будет притяното к закупкам.
Цитата: У Вас в статье понятие "эффективность" употребляется 5 раз. В комментарии - шестой. Эффективность - это цифры. Вместо цифр лишь заявления о том, что "результаты выглядят обнадеживающими".
Статистика, очень осторожная, за 10 лет. Средние минимальные показатели снижения стоимости сложных закупок от 10 до 30%. Это только просчитываемый эффект. После каждой закупочной операции результаты фиксировались в отчётах. На самом деле эффект гораздо больший, так как на неосновных процессах "конь не валялся".
Цитата: Что такое FCPO-system (Система полного контроля закупочных операций)? Специальный софт типа CRM, ERP,1C? Или просто группа пенсионеров, которые "колымят", взяв закупочные функции какого-то предприятия на аутсорс?
FCPO-system - алгоритм последовательных действий прописанный графически. Смею заметить, что материал не рекламный и может являться вариантом поиска колыма пенсионеров. Захотите заниматься тем же, передам методику. Насчёт аутсорсинга я уже сомневаюсь. Здесь нет передачи части не профильных функций, как это обычно бывает при аутсорсинге. Это что-то новое. Возможно Вы подскажете.
Цитата: За счет чего достигается эффективность закупа?
Всё просто. Отделы занятые на обеспечивающих закупках имеют ряд ограничений финансового, функционального, коммуникационного характера. Например, чтобы грамотно составить ТЗ на реконструкцию водозабора и водоподготовки (сотни миллионов), требуется консультация специалиста Водоканала. Выделить ему 3 штуки за консультации для сотрудника отдела, это пройти семь кругов ада. Ему это надо? Судя по имеющимся ЗП у сотрудников отделов им вообще ничего не надо. ЗП не растёт. Карьерных перспектив нет. При ухудшении экономической ситуации на предприятии - первым под сокращение. Да и вообще, нельзя быть докой во всём.
Цитата: А разве их услуги стоят дешево? За счет чего?
Услуги классных специалистов стоят дорого. Часть есть у ПР, часть привлекается по контракту ПР в нужный момент, когда есть задача. Особенностью таких специалистов является уверенность в собственных силах. Они готовы доказывать, что лучшие и всегда соглашаются работать на результат с оплатой по результату. Только проходимцы берут вперёд. ПР получает за работу когда она уже сделана и способен расплатиться со специалистами. Предприятие часто даже не знает где чей специалист работает. Оно получает актуальную информацию на ЛЮБОЙ вопрос.
Цитата: Заменяете ли Вы службу закупа или Ваша система существует параллельно?
Повторюсь, что это не реклама и о своих методах я не говорю. Использование ПР по Системе не требует никаких изменений. Это как раз и хорошо. Предприятие само решает, отказаться от собственного штата или нет. ПР берёт на себя исключительно только процесс закупок и сбор информации. Функции принятия решений остаются на предприятии в прежнем порядке. Но решения основанные на достоверной информации существенно эффективней. Получается поднимается эффективность работы отделов с помощью ПР.
Цитата: Каковы Ваши гарантии? Где проходят границы ответственности предоставляемых Вами услуг?
С гарантиями вообще легко. Оплата по факту, уже гарантия. Принятие решений за самим предприятием. Претензии можно предъявлять только себе. ПР всегда доводит собственное мнение которое не решающее. Часто отсутствие существенной, большей чем размер вознаграждения, ответственности ставят ПР в вину. Но если передать функцию принятия решений ПР, то получится, что ПР - Управляющая компания, которую тоже надо контролировать. Причём управляет она не принадлежащими ей активами. Передача ответственности любому стороннему Исполнителю ведёт к потере управления предприятием. Это опасно. А когда сам принимаешь решение, можешь и послать ПР, если он тебе не понравился. Убытка не будет.
Цитата: Если Вы контролируете закуп, то кто и как может проконтролировать Вас? Вы же банально можете предоставлять заказчику поставщика из своего пула поставщиков. В свою очередь, брать с тех же поставщиков "взносы" за попадание в данный пул.
ПР не контролирует закупочные операции, а только процесс "как должно быть". Контроль происходит через взаимодействие двух сторон - ПР и отделы предприятия. В основу контроля положен принцип Двойных информационных потоков DIS-system. Например, раньше директор поставивший задачу по реконструкции цеха под производство Шкоды Йети мог спросить о ходе выполнения, о работе Подрядчиков и Поставщиков только с начальников отделов. Не разбираясь в технологии строительство и модернизации оборудования директор вынужден принимать на веру то, что ему говорят. Мне ранее приходилось делать аудит подобных задач. Уровень потерь потрясающий. Но другого источника информации у него нет
С появлением независимого ПР процесс принятия решения упрощается Начотдела говорит одно, а ПР другое. Простое сравнение даёт понять, кто даёт наиболее адекватную информацию даже без знаний в этой области. А уж если что-то не понятно, то можно потребовать объяснить разницу.
Если раньше начальники отделов "грешили" монетизацией административного ресурса через Поставщиков, то теперь это уже не возможно. Где гарантия, что "нужный" Поставщик пройдёт отбор организованный ПР? ПР тоже не может "брать", так как нет гарантии, что Выберут именно этого Поставщика, когда решение принимает комиссия предприятия. Сговор между ПР и Начальников отдела тоже не возможен. Если раньше Начальник отдела "брал" (что, кстати, бывает не всегда), то само присутствие ПР, не то что поделиться, его выводит из себя. Любой сгоров приведёт к сливу ПР, что чревато не только разрывом контракта, но и потерей репутации - единственного товара которым торгует ПР. Это катастрофа.
Цитата: Могут и быть поставки некачественных ТМЦ/услуг благодаря Вашей системе. Как разрешаются подобные ситуации (работа с возражениями)? Как и кто страхует/компенсирует убытки в таких случаях?
Конечно, сам факт применения Системы контроля не гарантирует оптимальности закупочных операций. Работают же люди. Но если соблюдено условие использования подсистем, если работает DIS-system, если правильно распределены функции, то система имеет свойства саморазвиваться, а значит, без дополнительных усилий улучшать качество своей работы, качество закупок. Как это работает. На одном крупном предприятии главмех недовольный участием в модернизации ПР написал телегу, где доказывал несостоятельность, дилетантизм специалистов ПР. Грозный начальник службы безопасности потребовал ответить на претензии. Ему было не понятно почему моя реакция была такая "счастливая". Он меня спросил: Ты чему радуешься? Если в всё подтвердится вылетишь с предприятия в два счёта. Но именно такая реакция начальника отдела и заставляет работать Систему в целом. Претензии могут быть вполне обоснованными. Чтобы не совершить короткий полёт за проходную, необходимо поработать. Специалисты ПР должны постоянно повышать свой профессионализм. Знать матчасть. Доказывать свою состоятельность. Но и отдел не может как раньше сидеть на попе ровно. Представьте себе ПР трудится, бегает, предлагает, а в ответ что-то нечленораздельное. Безделье становится заметно всем. И вот уже забегали работники отдела. Начнём с того, что составить телегу тоже нужен интеллект и знания. Ага, где тут ПР не правильно сделал. А что нам на этот случай говорит регламент, а что планово-предупредительный ремонт. А вот тут он (ПР) какое-то словечно непонятное упомянул. Нет, Вы посмотрите, он график припёр. Срочно мне график получше.
Если по отдельности, то набор работников никто акромя работодателя не выполнит. А вот привлечение стороннего исполнителя уже закупка. Мне доводилось проводить сложнейшую закупочную операцию по передаче внутрицехового транспорта стороннему исполнителю. Итогом была презентация подготовленная отделом закупок предприятия с указанием возможных рисков и предполагаемого экономического эффекта.
Уж дождитесь пожалуйста. Ваше мнение имеет для меня большую ценность.