Каждый из нас выстраивает собственную систему взглядов. Я не претендую на истину, но в то же время хочу поделиться результатом многолетних исследований и поисков архимедова рычага – точки опоры, с помощью которой можно перевернуть мир.
Задача состояла в том, чтобы найти путь для повышения эффективности предприятия. Эта амбициозная задача была выполнена. Точка опоры по моей, пусть не бесспорной версии, оказалась связана с контролем ресурсов.
В качестве архимедова рычага были выбраны саморазвивающиеся и саморегулируемые системы тотального контроля ресурсов, не требующие практически никаких существенных усилий и средств. Статистика за 10 лет практических работ выглядит весьма обнадеживающе.
Новое пришлось выстраивать с нуля – от концепции до конкретных процессов. Опубликовать весь материал в рамках замечательного ресурса www.e-xecutive.ru сразу невозможно. Начну с конца, с системы контроля закупочных операций, предельно конкретной технологии, построенной на концепции и базовых подсистемах. И начну с определений, поскольку всю тему разом разместить не получится.
Решая задачу повышения эффективности контроля над ресурсной базой и ресурсами, менеджер должен определить основную причину неэффективности. Найти проблему и решить ее. Только решение основной проблемы позволит качественно решить задачу в целом.
При анализе всех аспектов жизнедеятельности предприятий в поиске слабых звеньев, было определено, что по объективным причинам обеспечивающие и вспомогательные процессы не могут контролироваться так же хорошо как основные – сквозные – производственные процессы. Наличие таких обеспечивающих процессов – объективная реальность обусловленная низким уровнем разделения труда. Предприятие не в состоянии избавиться от них без потерь финансовых, потерь в качестве управления.
Все обеспечивающие процессы в значительной мере обуславливают эффективность производственных процессов в целом. Это энергоснабжение, содержание зданий и сооружений, торгово-закупочная деятельность, инвестиции в развитие и модернизацию. В основном обеспечивающие процессы так или иначе связаны с операциями закупок. Например, производство ремонтно-строительных работ – это закупки, потребление тепла –это тоже закупки, потребления электричества – это закупки и т. д.
Любые процессы, в которых участвует заказчик и поставщик, можно квалифицировать как закупки. Именно на операциях закупок в основном учитываются интересы отдельных лиц или групп лиц. Установление контроля над закупочными операциями, по сути, обеспечивает контроль за всеми производственными процессами, включая основные.
Давайте попробуем заполнить этот пробел, предварительно уточнив основные понятия без которых описание операций закупок будут не конкретны. Для этого введем основные общие понятия, имеющие отношение к операциям закупок.
- Закупка – операция купли-продажи работ, услуг, товарно-материальных ценностей, включая движимое и недвижимое имущество.
- Предмет закупки – работа, услуга, материальная ценность, включая движимое и недвижимое имущество, обладающий определенными свойствами и отвечающими условию снижения стоимости владения объекта закупки.
- Объект закупки – движимое и недвижимое имущество, технологические процессы, испытывающие потребность в поставке предмета закупки.
- Процедура закупки – формализованный бизнес-процесс осуществления закупочной операции, включающий весь цикл осуществления закупки до момента прекращения обязательств по договорам поставок.
- Простые закупки – закупочные операции предметов закупки, обладающих простыми свойствами, не требующих участия в процессе определения свойств использование высококвалифицированных специалистов.
- Сложные закупки – закупочные операции предметов закупки, обладающих сложными свойствами, требующих участия в процессе определения свойств высококвалифицированных специалистов.
- Условие снижения стоимости владения – обязательное условие, которому должен отвечать предмет закупок в отношении объекта закупки и понимается как снижение затрат на эксплуатацию и содержание объекта закупки.
- Этапы реализации закупочной операции – завершенный результатом комплекс работ по осуществлению закупочной операции, пригодный для дальнейшего использования.
- Форвардный расчет – расчет стоимостных характеристик предмета закупки, учитывающий его свойства, предваряющий стоимостные характеристика, приобретаемые предметом закупки в процессе определения поставщика.
- Простой список закупок – список всех закупок предприятия.
- Список закупок по приоритету – список закупок с соответствующим форвардным расчетом, учитывающий степень необходимости для нужд предприятия.
- План закупок – список закупок с соответствующим форвардным расчетом, обеспеченный финансовым планом.
- Процедура отбора поставщика – процесс выбора заказчиком претендента на право заключения договора поставки путем конкурсного отбора в форме наиболее целесообразной для получения наилучшего результата.
- Договор поставки – договор, участвующий в процедуре закупок и имеющий целью регулирования отношений между заказчиком и поставщиком предмета закупки.
- Поставщик – юридическое или физическое лицо, осуществляющее поставку предмета закупки на условиях договора поставки.
Как видно из определений, мы не ограничиваем теперь закупки только материалами и услугами, относящимися в основном к простым закупочным операциям. Решая проблемы эффективности, мы должны учитывать как простые, так и сложные закупочные операции.
Некоторые возможности снижения стоимости предмета закупок недоступны службам предприятий, занятым на выполнении операций закупок. Основная проблема служб закупок заключается в качественном составе исполнителей, в котором отсутствуют узкие специалисты, так как сложные закупки практически всегда уникальны и разнообразны по своим характеристикам. В связи с этим службам закупок требуются работники, обладающие широким спектром знаний и опыта. При решении отдельных задач, они не могут сформировать предельно конкретное техническое задание из-за отсутствия в своем составе узких специалистов.
Независимый поставщик решений, внутренний или внешний, лишен этих недостатков. Не обладая достаточными возможностями по организации процесса закупок на этапе исследования свойств предмета закупок, службы предприятия вынуждены обращаться к поставщикам, заинтересованным в сближении с источниками заказов. Решение проблем заказчика на первой стадии закупочных операций позволяют им приобрести решающие преимущества при определении победителей процедур отбора исполнителей.
Нередки случаи, когда поставщики согласны выполнить необходимые исследования бесплатно или с минимальными для заказчика издержками, учитывающими только прямые затраты. Не всегда прямым следствием тесных контактов между структурами заказчика и поставщика становится внутрикорпоративная коррупция. Часто, решая неразрешимые проблемы, поставщики пользуются симпатиями работников заказчика, что так же влияет на выбор поставщика.
FCPO-system (Система полного контроля закупочных операций) полностью решает проблему зависимости служб заказчика от поставщиков. Технологическим способом решается вопрос использования специалистов узкого профиля со стороны заказчика. Любое использование специалистов поставщиков ведет в конечном итоге к значительному завышению стоимости поставок.
Система позволяет получить специалиста любого профиля, не нарушая формализованные производственные процессы, не придумывая способы оплаты специалистов, не попадая в зависимость от поставщиков. Всю необходимую информацию по процедурам закупок службы предприятия получают из одних рук, что существенно облегчает процесс закупок.
С другой стороны, использование одного и того же поставщика решений по закупкам не приводит к зависимости от его услуг. Понимая принципы работы FCPO-system, заказчик может отказаться от услуг независимого поставщика, так как зависимость предприятия от него невелика. Его функции могут выполнять инжиниринговые компании, даже не имеющие представления о FCPO-system, а так же внутренние обособленные подразделения подчиняемые напрямую топ-менеджеру, минуя средние уровни управления. Отсутствие поставщика в принятии решений снижает риски негативного влияния на основные производственные процессы до минимума.
Фото: pixabay
Михаил, если не возражаете, то отправлю тестовое на Вашу почту. Можно в кратком виде структуру? Хочу побыстрее ознакомиться. И есть кое-какие мысли. По возможности зарабатывания "бабосиков". Но пока "каша". Хотя суть интересна.
И чем все закончилось ? Или так и осталось на уровне презентации ?
Автор что-то мудрее мудреного замудрил..
Список закупок, План закупок... Раз так подробно расписывается закуп, то где заявки на приобретение товаров/услуг/имущества? Ведь именно от этого осуществляется планирование, включая сетевой график поставок - что, к какому времени и в каком количестве надо, какие фонды для этого и в каком объему нужны. В просторечье - револьверные поставки... Вообще не увидел в закупках логистику. Ведь это существенная статья расходов любого предприятия. Пусть ящик гвоздей у компании Н на 3% выше, чем у компании М, но доставка за счет продавца - в итоге получается дешевле, чем гнать свой транспорт за ящиком гвоздей. Склад оперативный производственный или склад закупленного большим оптом, но длительного хранения - затраты разные. И никакая супер современная электронная система не заменит опытного специалиста отдела закупок и специалиста-логиста.
Электронные системы в наше время стоят как сотрудник вместе в РМ. Требуют приобретения дорогостоящего серверного оборудования, найма специалистов по поддержке дополнительного ПО или платно обучать имеющегося с увеличением его з/п.
Терминами показать свою умность? Так в большинстве компаний такой аналитик будет отправлен умничать на вольные хлеба. Ведь есть и электронные системы бизнес-аналитики. Позволяющие сократить не только сотрудника, но и ликвидировать его рабочее место. Это ж ведь экономия.
В моей практике выводить буквы в разные сочетания вынуждены адвокаты. Особенно когда надо выйти из-под иска.
Что Вы подразумеваете под структурой? Если о Системе и подсистемах, то в следующем материала более подробно. А вообще, несмотря на моё не самое лучшее изложение, всё просто. Сложные закупочные операции состоят из трёх этапов реализации. Система состоит из двух подсистем - DIS-system и FD-system. Тоже довольно простых по смыслу.
Конкретно по этому случаю я сопровождал проект только до начала контактов с победителем конкурсного отбора. Надо сказать, что генеральный директор смог решить задачу поставленную бельгийским руководством европейского подразделения японской корпорации по снижению себестоимости на 10%, но моя работа привела не только к оптимизации части затрат, но и росту недовольства менеджеров высшего и среднего звена, использовавших административный ресурс в своих интересах. А он был достаточно велик, чтобы уволить гендиректора, являющегося ещё и акционером.
Как в такой ситуации повели проект на заключительной стадии я не знаю. Попытка пойти к новому руководству с теми же предложениями окончилась даже не отказом. Кто же впрямую отказывается от работы уже зарекомендовавшей себя в течении нескольких лет весьма положительно. Работа была вежливо задвинута, а затем забыта. Хотя ведущие специалисты (ну те, которые вместо отделов) высказывают в личных беседах тихое недовольство увеличением объёма рутинной работы, отдаваемой раньше моим сотрудникам.
Александр Воротовов:
Цитата: Раз так подробно расписывается закуп, то где заявки на приобретение товаров/услуг/имущества?
Александр, Вы очень ярко иллюстрируете косность менеджеров опирающихся на парадигму современного менеджмента. Особенно досадно, что Вы имеете отношение к развитию предприятия, значит должны видеть многое, до чего у других не доходят руки.
Попробуйте сойти с рельсов стандартных представлений. Я НЕ РАССМАТРИВАЮ ПРОСТЫЕ ЗАКУПКИ. Различные ТМЦ, имущество, услуги относятся к простым закупочным операциям. Отличия в том, что они имеют определённые стандарты в виде марок, ГОСТов, стандартов и проч. Большую часть услуг можно квалифицировать как сложные закупки, но только на первоначальном этапе, когда требуется исследование рынка.
Цитата: Вообще не увидел в закупках логистику. Ведь это существенная статья расходов любого предприятия.
И ещё одно уточнение. ПР НЕ ВЫПОЛНЯЕТ ЗАКУПКИ НА "КОНВЕЙЕР". Почти вся логистика предприятия ориентирована на потребности производства и связана с простыми закупками. Если выбираются поставщики, то это может быть сложной закупкой. Предприятия имеют в своём составе специалистов высокого класса обеспечивающих им конкурентные преимущества. Пытаться понимать предмет закупок лучше чем ведущий специалист по производимому продукту нереально. Лично я уважаю их мнение и не суюсь в такие закупки, даже если они сложные. Иногда я принимаю участие, если попросят, но всегда предупреждаю, что опора на стороннего Исполнителя в основных производственных процессах не может быть правилом. Иначе потеря управления производством.
Цитата: Электронные системы в наше время стоят как сотрудник вместе в РМ. Требуют приобретения дорогостоящего серверного оборудования, найма специалистов по поддержке дополнительного ПО или платно обучать имеющегося с увеличением его з/п.
Электронные системы не выполняют никакой рутинной работы. ПР не предлагает потратиться на оборудования. Он предлагает снизить расходы здесь и сейчас. KPI работы ПР всегда связан с конкретным экономическим эффектом. На многих предприятиях среда для ПР не самая приветливая. Но результат обычно невозможно не заметить.
Например, на одном предприятии все кроме руководителя не видели смысла в сотрудничестве. Но как отказаться. Некоторые, кто не понимал смысла имели такие же как у Вас, Александр, представления. Типа, всё это туфта. Щас мы его. И предложили заасфальтировать 250м2 территории по полной технологии дорожного строительства. Сами понимаете, везти технику, грейдер, асфальтоукладчик, бульдозер и т.д. дороже самой работы. В день конкурса на фиаско ПР пришло посмотреть всё руководство.
Однако всё получилось не так как рассчитывали. Когда через проходную прошёл десятый участник, народ заволновался - Что это за маскарад? Кого вы притащили? Алкоголиков и студентов? Среди Подрядчиков оказались довольно известные компании, выделившие ведущих специалистов. Присутствовали и руководители подрядчиков. Конкурс как обычно проходил в жарких схватках за право выполнять работу. Обалдевшие менеджеры Заказчика пытались выяснить что происходит, особенно когда солидный Подрядчик предложил выполнить работу с оплатой только за переброску и работу техники. В знак протеста против "спектакля" часть менеджеров, не входящих в комиссию, покинули конференц-зал матерно ругаясь.
В результате работа была выполнена почти даром. Хотите знать почему? Так как у нескольких моих Заказчиков были работы по асфальтированию, я предложил объединить из в один пакет и провести только одну процедуру отбора для сокращения затрат. Все согласились. Те кто возмущался "спектаклем" не подозревали, что на кону стояло несколько тысяч метров асфальтирования. Увеличение объёма было выгодно всем Заказчикам снижением цены за единицу объёма.
Цитата: Терминами показать свою умность? Так в большинстве компаний такой аналитик будет отправлен умничать на вольные хлеба. Ведь есть и электронные системы бизнес-аналитики. Позволяющие сократить не только сотрудника, но и ликвидировать его рабочее место. Это ж ведь экономия.
Согласен, тот кто умничает, никому не нужен. Но как выгнать "ПР", если в результате его работы можно посчитать экономию? Как выгнать того, кто не требует оплаты до получения экономического эффекта или выполнения конкретной работы? Покажите мне идиота, которому не нужна существенная экономия.
Цитата: В моей практике выводить буквы в разные сочетания вынуждены адвокаты. Особенно когда надо выйти из-под иска.
Если Вы чего-то не понимаете, то это не значит, что этого "чего-то" нет. В Вашей практике может и дальше всё оставаться без изменений, если Вы не приложите никаких усилий для саморазвития.
Судя по всему, идея перевода системы закупок на аутсорсинг, время от времени, возникает у руководства многих компаний.
В прошлом году, к нам обращались представители крупнейшей американской компании, производителя продуктов питания с подобным задачей:
Идеальная картина выглядит следующим образом:
мы имеем единого поставщика, который консолидирует весь объем наших заказов с 10 фабрик, помогает на этапе планирования, унификации материалов и в итоге обеспечивает экономию нашего бюджета
Целью является:
- достижение ежегодной экономии бюджета;
- сокращение операционной нагрузки для нашей компании;
- сокращение складских запасов запасных частей.
Нет, Олег. Мы по разному понимаем "закупки". Вы - простые, я - сложные. Разница принципиальная.
Вы привели пример компании типа PSP, объединяющих простые закупки нескольких предприятий и являющихся продолжением развития транспортно-логистических компаний от 1PL до 5PL-логистики.
Если Вы хотите приблизиться к пониманию исходя из аналогов, то почитайте про контроллинг. Концепция очень близка. Особенно немецкий вариант. Английский затрагивает только экономику предприятий. Могу предложить литературу по контроллингу - Концепция контроллинга Horvart & Partners пер. с нем. 2006 2-е изд. Но и контроллинг не совсем то. Он менее конкретен, менее технологичен. Менее подходит для решения антикризисных задач.
Я приводил не свои мысли. Это были пожелания представителей Американской компании. Я их специально выделил другим шрифтом.
По поводу Ваших текстов. Я охотно верю в Ваши глубокие знания и высокую компетентность, но прошу писать более просто и доходчиво. Народ у нас на форуме разный, и боюсь, что 90% из них, ничего не понимают из вашего описания и теряются в догадках, что и кому Вы хотели донести в своих статьях и постах.
Как говорит народная мудрость: будь попроще - и народ к тебе потянется.
Кто-нибудь может объяснить о чем вообще тут говорят в комментариях? :)
Давайте на примерах, иначе я ничего не пойму.
Допустим, мой завод закупает паронит и делает из него уплотнения для фланцевых соединений трубопроводов.
Паронит мы покупает на заводе, который его производит (таких заводов в стране всего четыре). Цену мы постоянно мониторим и вариант, что поставщик нам продает в три раза дороже, чем остальным - это не наш вариант.
То есть, мы покупаем сырье по максимально низкой цене на рынке, непосредственно у производителя.
Что тут предлагает автор статьи, чтобы снизить расходы на данное сырье? Вот прямо конкретно, пожалуйста.