Каждый из нас выстраивает собственную систему взглядов. Я не претендую на истину, но в то же время хочу поделиться результатом многолетних исследований и поисков архимедова рычага – точки опоры, с помощью которой можно перевернуть мир.
Задача состояла в том, чтобы найти путь для повышения эффективности предприятия. Эта амбициозная задача была выполнена. Точка опоры по моей, пусть не бесспорной версии, оказалась связана с контролем ресурсов.
В качестве архимедова рычага были выбраны саморазвивающиеся и саморегулируемые системы тотального контроля ресурсов, не требующие практически никаких существенных усилий и средств. Статистика за 10 лет практических работ выглядит весьма обнадеживающе.
Новое пришлось выстраивать с нуля – от концепции до конкретных процессов. Опубликовать весь материал в рамках замечательного ресурса www.e-xecutive.ru сразу невозможно. Начну с конца, с системы контроля закупочных операций, предельно конкретной технологии, построенной на концепции и базовых подсистемах. И начну с определений, поскольку всю тему разом разместить не получится.
Решая задачу повышения эффективности контроля над ресурсной базой и ресурсами, менеджер должен определить основную причину неэффективности. Найти проблему и решить ее. Только решение основной проблемы позволит качественно решить задачу в целом.
При анализе всех аспектов жизнедеятельности предприятий в поиске слабых звеньев, было определено, что по объективным причинам обеспечивающие и вспомогательные процессы не могут контролироваться так же хорошо как основные – сквозные – производственные процессы. Наличие таких обеспечивающих процессов – объективная реальность обусловленная низким уровнем разделения труда. Предприятие не в состоянии избавиться от них без потерь финансовых, потерь в качестве управления.
Все обеспечивающие процессы в значительной мере обуславливают эффективность производственных процессов в целом. Это энергоснабжение, содержание зданий и сооружений, торгово-закупочная деятельность, инвестиции в развитие и модернизацию. В основном обеспечивающие процессы так или иначе связаны с операциями закупок. Например, производство ремонтно-строительных работ – это закупки, потребление тепла –это тоже закупки, потребления электричества – это закупки и т. д.
Любые процессы, в которых участвует заказчик и поставщик, можно квалифицировать как закупки. Именно на операциях закупок в основном учитываются интересы отдельных лиц или групп лиц. Установление контроля над закупочными операциями, по сути, обеспечивает контроль за всеми производственными процессами, включая основные.
Давайте попробуем заполнить этот пробел, предварительно уточнив основные понятия без которых описание операций закупок будут не конкретны. Для этого введем основные общие понятия, имеющие отношение к операциям закупок.
- Закупка – операция купли-продажи работ, услуг, товарно-материальных ценностей, включая движимое и недвижимое имущество.
- Предмет закупки – работа, услуга, материальная ценность, включая движимое и недвижимое имущество, обладающий определенными свойствами и отвечающими условию снижения стоимости владения объекта закупки.
- Объект закупки – движимое и недвижимое имущество, технологические процессы, испытывающие потребность в поставке предмета закупки.
- Процедура закупки – формализованный бизнес-процесс осуществления закупочной операции, включающий весь цикл осуществления закупки до момента прекращения обязательств по договорам поставок.
- Простые закупки – закупочные операции предметов закупки, обладающих простыми свойствами, не требующих участия в процессе определения свойств использование высококвалифицированных специалистов.
- Сложные закупки – закупочные операции предметов закупки, обладающих сложными свойствами, требующих участия в процессе определения свойств высококвалифицированных специалистов.
- Условие снижения стоимости владения – обязательное условие, которому должен отвечать предмет закупок в отношении объекта закупки и понимается как снижение затрат на эксплуатацию и содержание объекта закупки.
- Этапы реализации закупочной операции – завершенный результатом комплекс работ по осуществлению закупочной операции, пригодный для дальнейшего использования.
- Форвардный расчет – расчет стоимостных характеристик предмета закупки, учитывающий его свойства, предваряющий стоимостные характеристика, приобретаемые предметом закупки в процессе определения поставщика.
- Простой список закупок – список всех закупок предприятия.
- Список закупок по приоритету – список закупок с соответствующим форвардным расчетом, учитывающий степень необходимости для нужд предприятия.
- План закупок – список закупок с соответствующим форвардным расчетом, обеспеченный финансовым планом.
- Процедура отбора поставщика – процесс выбора заказчиком претендента на право заключения договора поставки путем конкурсного отбора в форме наиболее целесообразной для получения наилучшего результата.
- Договор поставки – договор, участвующий в процедуре закупок и имеющий целью регулирования отношений между заказчиком и поставщиком предмета закупки.
- Поставщик – юридическое или физическое лицо, осуществляющее поставку предмета закупки на условиях договора поставки.
Как видно из определений, мы не ограничиваем теперь закупки только материалами и услугами, относящимися в основном к простым закупочным операциям. Решая проблемы эффективности, мы должны учитывать как простые, так и сложные закупочные операции.
Некоторые возможности снижения стоимости предмета закупок недоступны службам предприятий, занятым на выполнении операций закупок. Основная проблема служб закупок заключается в качественном составе исполнителей, в котором отсутствуют узкие специалисты, так как сложные закупки практически всегда уникальны и разнообразны по своим характеристикам. В связи с этим службам закупок требуются работники, обладающие широким спектром знаний и опыта. При решении отдельных задач, они не могут сформировать предельно конкретное техническое задание из-за отсутствия в своем составе узких специалистов.
Независимый поставщик решений, внутренний или внешний, лишен этих недостатков. Не обладая достаточными возможностями по организации процесса закупок на этапе исследования свойств предмета закупок, службы предприятия вынуждены обращаться к поставщикам, заинтересованным в сближении с источниками заказов. Решение проблем заказчика на первой стадии закупочных операций позволяют им приобрести решающие преимущества при определении победителей процедур отбора исполнителей.
Нередки случаи, когда поставщики согласны выполнить необходимые исследования бесплатно или с минимальными для заказчика издержками, учитывающими только прямые затраты. Не всегда прямым следствием тесных контактов между структурами заказчика и поставщика становится внутрикорпоративная коррупция. Часто, решая неразрешимые проблемы, поставщики пользуются симпатиями работников заказчика, что так же влияет на выбор поставщика.
FCPO-system (Система полного контроля закупочных операций) полностью решает проблему зависимости служб заказчика от поставщиков. Технологическим способом решается вопрос использования специалистов узкого профиля со стороны заказчика. Любое использование специалистов поставщиков ведет в конечном итоге к значительному завышению стоимости поставок.
Система позволяет получить специалиста любого профиля, не нарушая формализованные производственные процессы, не придумывая способы оплаты специалистов, не попадая в зависимость от поставщиков. Всю необходимую информацию по процедурам закупок службы предприятия получают из одних рук, что существенно облегчает процесс закупок.
С другой стороны, использование одного и того же поставщика решений по закупкам не приводит к зависимости от его услуг. Понимая принципы работы FCPO-system, заказчик может отказаться от услуг независимого поставщика, так как зависимость предприятия от него невелика. Его функции могут выполнять инжиниринговые компании, даже не имеющие представления о FCPO-system, а так же внутренние обособленные подразделения подчиняемые напрямую топ-менеджеру, минуя средние уровни управления. Отсутствие поставщика в принятии решений снижает риски негативного влияния на основные производственные процессы до минимума.
Фото: pixabay
1. Давайте не будем углубляться в детали, так как режет слух термины которыми Вы оперируете. Всё же я дороги строил в молодости. Да и асфальтирование выполнялось не в чистом поле, а на проезжей части перед административным зданием. Давайте по существу темы.
Вы так уверенно говорите - тут важен уровень доверия. Наоборот. Доверие, как основа для деловых отношений никак не подходит. Когда ПР не доверяют, лучше. Лично моя работа всегда начиналась с крайнего недоверия и даже враждебности со стороны руководства отделов занятых на обеспечивающих процессах. Меня такая ситуация устраивала. Дело в том, что Система работает лучше, если участники Системы критически относятся к позиции друг друга. Здесь я уже приводил пример с обвинениями в некомпетентности работников ПР. В процессе взаимодействия критически настроенных участников появляется необходимость в совершенствовании качества работы всех. Те, кто не участвует в работе, саботирует, становятся заметны. Да даже чтобы написать грамотно "телегу", уже необходимо поднять имеющиеся и забытые знания, почитать что-то новое.
С последним тезисом согласен. Возможно я далеко не лучший докладчик. По этой причине я делаю попытки найти поддержку в разработке концепции до уровня когда ей можно будет пользоваться. Те, кто подозревает меня в попытке продажи своих услуг ошибаются. Основная задача - продвижение не услуг, а технологии с признаками "голубого океана".
Все прочитал. Теперь понял о чем речь. Интересно.
Вопрос встанет:
1. пул заказчиков
2. пул исполнителей
3. пул проектных организаций
И все эти звенья должны согласиться. Но может получиться. Треба подумать.
Спасибо, Михаил!
Вот это совсем интересно. Внедрение новых Технологий многим более востребовано нежели обсуждение на других ветках кто с кем о чем подумал.
С этой точки зрения перечитал весь опус (на статью нужно дорабатывать, возможно обратиться к спецам). С толку сбивает название.
Прочитал. Хорошая у Вас статья. Если добавить моего стратегического анализа, добавить имеющийся у меня механизм принятия решений (чтоб девушка на рецепшен не в корзину), по может получиться реализовать на практике с надёжностью автомата Калашникова.
Александр, не боюсь повториться - эта статья вводная. Только определения и анонс темы. В следующей подробный разбор этапов сложной закупочной операции.
Извините за ошибку.
Уважаемый Михаил! Сложные закупки, простые закупки - это очень хорошо.
Но мой личный опыт подсказывает, что часто надо следовать совету Козьмы Пруткова: Зри в корень.
Большая проблема у специалистов на предприятиях, да и у некоторых консультантов, заключается в том, что оптимизацию затрат в закупках, они ищут только в самой системе закупок. А очень часто проблема сидит глубже. Но из-за того, что разные подразделения видят только свой кусок проблемы, то и решения принимаются не всегда оптимальные.
Объясняя клиентам такие ситуации, я люблю их сравнивать с гвоздем в ботинке, который постоянно рвет вам носок. Можно конечно увидев дырку, каждый день менять носок, а можно попытавшись понять причину, в итоге убрать этот гвоздь.
Попробую привести несколько реальных примеров:
Крупное отечественное промышленное предприятие имеющее паровую котельную и систему подачи пара по цехам. Отдел главного механика подает в отдел закупок заявку на поставку воздушников. Отдел закупок проводит, как полагается поиск оборудования, выбирает поставщика, оплачивает и получает оборудование. Через 2 недели, отдел закупок выходит на наше подразделение, с просьбой поставить новые воздушники т.к. предыдущие, закупленные у другого поставщика, видимо оказались не качественными. Через 3 недели после получения нового оборудования, они звонят и говорят, что часть воздушников вышла из строя. При анализе ситуации выясняется, что предыдущие воздушники и наши, выходят из строя на 2-х из 4-х магистралях. Они присылают сломанный воздушник, на представительстве его разбирают, а там картина Репина "Приплыли". Все внутренности воздушника оказались забиты продуктами коррозии. После получения заказчиком фотографий с тем безобразием, что было обнаружено, все претензии к качеству оборудования были сняты. И отдел Главного механика занялся выявлением источника активной коррозии.
Второй пример:
Финское предприятие в Москве. В разговоре со мной, инженер этого предприятия, пожаловался, что в последнее время стали выходить из строя дорогостоящие насосы на производстве. Они обращались в материнскую компанию, то те не смогли найти причину т.к. подобной проблемы на других предприятиях в Европе не наблюдалось.
Когда я стал разбираться в ситуации, то выяснилось, что проблема заключалась в том, что работники, для увеличения своей производительности и тем самым своей зарплаты, исключили из тех.процесса одну операцию (очистка материала от грязи и песка). А из-за того, что песок абразивен, то это и стало причиной повышенного износа насосов.
Но т.к. выход из строя оборудования разнесен по времени, а производство, техслужбы и отдел закупок, относятся к разным подразделениям, то никто в этой компании и не пытался разобраться в истоках проблемы. Производственники - работали, механики - ремонтировали, снабженцы - закупали.
Эти примеры показывают, что часто, основная экономия заключается не выкраивании 1-2% дополнительной скидки от поставщика, а в искоренении самой причины вызывающей необходимость данной закупки.
Михаил Леонидович,
если Вы придумали действительно целую «Систему полного контроля закупочных операций», то худшее, что можно было сделать для продвижения оной – это начать её описание с глоссария.
Приведу пример.
«Марсианина» нужно ознакомить с посудой и столовыми приборами на кухне. Если это дело он начнёт с глоссария посуды и столовых приборов, с их характеристик и технологии их изготовления, то быстро выйдет из терпения. Но, обучение можно сделать контекстным – в процессе приёма пищи:
Вряд ли «марсианин» не догадается последовать примеру. Таким образом, он с ходу усвоит, что такое: кастрюля; половник; миска, ложка. И остальные предметы на кухне, в процессе их применения, будут усваиваться также быстро и легко.
.================================.
Кстати, и в статье и в Ваших сообщениях отсутствует указание содержания термина «ПР» из вашей «Системы полного контроля закупочных операций».
(Справка. Каноническое содержание сего термина – следующее: Звуки «ПР» произносит водитель кобылы, для притормаживания телеги).
Олег Шурин:
Цитата: Но из-за того, что разные подразделения видят только свой кусок проблемы, то и решения принимаются не всегда оптимальные.
Именно по этой причине, ПР часто предлагает более оптимальные решения. Он не связан узкими интересами отделов. Он заинтересован наиболее качественно решить задачу. Он свободен от политики на предприятии и не связан финансовыми, административными, профессиональными ограничениями.
Цитата: Можно конечно увидев дырку, каждый день менять носок, а можно попытавшись понять причину, в итоге убрать этот гвоздь.
Именно с этой точки зрения и подходит ПР. Ему необходимо обеспечить условие - снижение стоимости владения объекта закупки. Например, если требуется реконструкция водоснабжения из-за изменившихся внутренних потребителей и требований к качеству воды, то он обязан подобрать такие технологии и материалы, которые позволят сократить расходы в перспективе. Его работа должна подвергаться аудиту эффективности. Если задача была решена не оптимальным образом, тогда как в одной азербайджанской песне - давай досвидание.
Цитата: После получения заказчиком фотографий с тем безобразием, что было обнаружено, все претензии к качеству оборудования были сняты. И отдел Главного механика занялся выявлением источника активной коррозии.
Здесь Вы говорите о причинах, которые ПР может не узнать без помощи производственников или собственного наработанного опыта. Качественные сложные закупки всегда коллективная работа. Но что интересно, львиная доля информации о таких скрытых условиях поступает от сотрудников отделов занятых на обеспечивающих процессах. Люди идут поделиться своими идеями, опасениями. Они чувствуют, что ПР имеет возможность преодолеть барьеры в лице начальников отделов, в виде условий в трудовых коллективах мешающих проявлять активную позицию.
Работа по системе становится очень важна для наиболее инициативных, профессионально подготовленных сотрудников предприятия. Понимая, что движет людьми, мы всячески поддерживаем такую активность. Обязательно отмечаем какой вклад внёс каждый по именам.
Цитата: Когда я стал разбираться в ситуации, то выяснилось, что проблема заключалась в том, что работники, для увеличения своей производительности и тем самым своей зарплаты, исключили из тех.процесса одну операцию (очистка материала от грязи и песка). А из-за того, что песок абразивен, то это и стало причиной повышенного износа насосов.
Такие задачи уже выходят за рамки сложных закупок. ПР может только предложить технические решения снижающие влияние человеческого фактора, но не может заменить менеджеров среднего звена.
Цитата: Но т.к. выход из строя оборудования разнесен по времени, а производство, техслужбы и отдел закупок, относятся к разным подразделениям, то никто в этой компании и не пытался разобраться в истоках проблемы.
ПР обязан разбираться во всех условиях. Это его обязанность. Не может - давай досвиданья.
Цитата: Эти примеры показывают, что часто, основная экономия заключается не выкраивании 1-2% дополнительной скидки от поставщика, а в искоренении самой причины вызывающей необходимость данной закупки.
Именно. Основные выгоды от применения FCPO-system, как раз заключаются в устранении причин. Работа ПР должна приводить к снижению издержек в течении времени. Из практики работы на промышленном предприятии я не могу привести пример такого снижения, так как не было возможности отвечать за всю модернизацию. Есть опыт работы с владельцем коммерческой недвижимости состоящей из нескольких торгово-офисных центров, включая один в Москве. Системная работа привела к тому, что инфраструктура уже не требует практически никаких вложений. Изредка идёт расчёт смет на улучшение (фасад, система отопления), но денег жалко.
Если задачи решались бы не оптимально, то расходы продолжались.
Владимир Зонтов:
Цитата: Справка. Каноническое содержание сего термина – следующее: Звуки «ПР» произносит водитель кобылы, для притормаживания телеги
Надеюсь такие ассоциативные связи не связаны с Вашими профессиональными интересами?
Начал с определений потому, что многие нигде не встречаются. Вы марсианину ложку, а он Вам "зачем?" Наверно тогда станете объяснять для чего нужна ложка? Для Вас глоссарий надо было расширить определением ПР с подробным изложением. Видите, упустил. Исправляюсь.
В тексте нет понятия Поставщик решений, так как на момент написания реферата, часть из которого и выдернута, не было подобрано "говорящего" названия для независимого Агента. В дальнейшем, в лекционном материале независимый Агент уступил место Поставщику решений. Название лучше отображает суть. Кстати, тыло заменено TCPO на FCPO. В процессе работы на предприятиях было замечено, что Тотальный контроль вызывал негативную реакцию со стороны менеджеров различного уровня. Иногда провоцировал полное неприятие. Полный контроль закупочных операций звучит более нейтрально, хоть и меньше соответствует смыслу.
Дело в том, что до начала работы Системы никто не подозревает насколько она легко прекращает любое несанкционированное руководителем использование ресурсов предприятия и насколько она неуязвима для попыток её остановить.
Вы правы относительно качества изложения. Посыпаю пеплом свою голову. Если сей грех искуплён, предлагаю перейти к сути.