Недавно встречался с однокашником – он теперь глава службы безопасности крупной компании федерального уровня и заехал в наш город по делам. Повспоминали былое, не обошли стороной и причины, заставившие моего товарища почтить своим присутствием нашу волжскую столицу. Обычный для нас подход – решать кризисные задачи управления через «наведение порядка».
Практика известная – пришлют ревизора-инквизитора, и пока точат топор, народ, посматривая на пустующую плаху, начинает бояться. Вспоминая похожие ситуации из собственной практики, складывается представление, что по большей части мы не занимаемся менеджментом, не управляем производствами, активами, ресурсами, а реагируем на вызовы, ситуации, подбрасываемые нам переменчивой судьбой. Мы упорно подстилаем соломку и сетуем, что не там, где было нужно. Вот эта несистемность в подходе, реагирование на ситуации вместо управления, мотивировала меня написать статью – как организовать работу служб экономической безопасности (СЭБ) в компаниях.
Недостатки работы СЭБ
- Главный недостаток – отсутствие необходимых компетенций, требуемых для оценки экономической эффективности по широкому кругу направлений. Как следствие, рассматриваются на эффективность простые операции, не требующие специальных знаний. Проверяемые акторы, если после аудита или проверки не теряют властных полномочий, могут корректировать свою неэффективность, делая последующие проверки затруднительными. Чем сложней поиск, тем выше формализация процессов. По отклонениям от формализованных процессов некомпетентному руководителю СЭБ легче выявлять или предотвращать неэффективность. Но заформализованные процессы снижают гибкость и эффективность системы управления. Эффективность нестандартных процессов или связанных с инженерными компетенциями, где происходят наибольшие потери предприятий, СЭБ отслеживать не в состоянии.
- Контроль за экономической эффективностью осуществляется только в виде аудитов. Контроль сводится к поиску неэффективных операций (решений) и наказанию виновных. Такой фискальный подход парализует активность менеджеров различного уровня, особенно по решениям стратегического характера, когда положительный эффект может быть достигнут не сразу, а спустя какое-то время. Любая инициатива рассматривается СЭБ, прежде всего, как потенциальная угроза. Для оценки целесообразности решений на уровне ниже руководителя нет достаточных компетенций. При обычной организации работы встает вопрос о противоречии между усилением контроля и инициативой менеджеров.
- СЭБ не участвует в процессе управления. Результаты аудитов не пригодны для использования в управлении предприятием, поскольку материалы аудитов не содержат профессионально ценных данных. Факты внутрикорпоративной коррупции, неэффективных действий, халатности не содержат полезной информации для производства и используются в основном в кадровых вопросах.
Как устранить противоречия между контролем и управлением
Для исправления ситуации требуется повысить уровень компетентности СЭБ через привлечение независимых экспертов или организаций (поставщиков решений). Они могут быть как внешними, так и внутренними обособленными подразделениями в зависимости от экономической целесообразности. Функции контроля должны трансформироваться в контроллинг – систему сбора и использования информации, принятую в развитых странах с учетом российской специфики, когда аудиты и мониторинг предназначены не для выявления неэффективных действий или процессов, а для понимания причин неэффективности, для принятия взвешенных управленческих решений.
- Привлечение компетентных поставщиков решений позволит СЭБ заниматься наиболее значимыми с точки зрения потерь процессами, например, эффективностью ремонтно-строительных работ, модернизации оборудования и технологических линий, инженерных коммуникаций, смены основных поставщиков сырья или контрагентов. СЭБ станет хабом, подключающим отдельных экспертов к решению разнообразных задач, требующих различных компетенций. Эти процессы инвестиционного и организационного характера менее всего поддаются формализации и, соответственно, контролю. Здесь информационное обеспечение наиболее востребовано для эффективного управления. Конечно, работа со сторонними исполнителями требует затрат, но эти разовые затраты будут обходиться дешевле собственного персонала с широкими, но неглубокими компетенциями. При правильной организации работ расходы на контроль перестанут быть чистыми затратами, а принятые на основании контроллинга решения будут иметь просчитываемый экономический эффект, многократно превышающий затраты на информационное обеспечение.
- Повышения качества управленческих решений и снижения трудоемкости можно достигнуть через повышение уровня компетентности СЭБ. Если будет повышена эффективность работы службы, то результаты должны использоваться в управлении. Если мы включаем СЭБ в структуру принятия решений, делаем ее хабом для идей и информационного сопровождения инвестиционных процессов, то одновременно решаем две задачи – управление и контроль. В этом случае аудит уже не простая трата времени и ресурсов, не констатация факта, а неотъемлемая часть управления. Аудит превращается в аудит эффективности – заключительный этап решения любой задачи и использования полученного результата для дальнейшей корректировки управляющих действий.
- Отказ от фискального характера работы СЭБ в пользу задач управления, более высокого характера, позволит избежать конфликта между усилением контроля и инициативой менеджеров. Контроль будет осуществляться не с целью выявления и наказания, а выработки эффективного решения, что позволяет менеджерам не только не опасаться проявлять инициативу, а будет стимулировать активность в управлении. Это и есть настоящее лидерство и вовлеченность. Использование СЭБ как источника качественной информации будет способствовать объективности, что сделает невозможным внутрикорпоративную коррупцию или даже безынициативность. Объективность и открытость информации для компетентного контроля делает невозможным политизацию среды предприятия в интересах отдельных менеджеров, использующих низкую компетентность контроля для учета собственных интересов в ущерб интересов предприятия. Отсутствие любой политики, кроме производственной, будет способствовать командообразованию, идеологическому единству, эффективным коммуникациям внутри трудовых коллективов, ожидаемому организационному поведению, исключающему различные правонарушения.
Выводы
Вовлекая СЭБ в систему принятия решений на экспертном уровне, можно достичь значительно большего эффекта, чем потенциально позволяют хорошо отлаженная система принятия решений и эффективная в традиционном плане СЭБ. Ведь объединенные в систему части могут быть значительно эффективней, чем каждая из них по отдельности.
Пока мы относимся к СЭБ как к инструменту надзора и контроля над работниками, мы не используем заложенный в ней потенциал, поднять который не требует почти никакого труда или дополнительных затрат. Но возможный синергетический эффект стоит того, чтобы по новому взглянуть на организацию работы службы экономической безопасности.
Также читайте:
Возможно) пока никто еще не смог ответить на вопрос, зачем и кто придумал столько нейронов)
Извините за занудство, Михаил) но он все-таки такого не говорил) Буду очень удивлена, если где-то это он писал. Хотя, всякое случается). И память у меня уже не та, что раньше) Ну тогда принесу свои извинения. Он говорил о полезности, а не о выгоде. Это разные вещи. Так что можно оставлять)
Вам не за что извиняться. Более тактичного собеседника здесь найти сложно.
Вы просто смотрите на то, что он писал под другим углом. Я же делаю для себя выжику смысла. Отсюда и ощущение, что вроде и не писал. Вот Цитата из Вашего ответа ранее: ""Взаимодействие, взятое в его общем виде, не может сформировать системы из ́множества компонентов. Следовательно, и все формулировки понятия системы, основанные только на ́взаимодействии и на ́упорядочении компонентов, оказываются сами по себе несостоятельными", Анохин".
Это не единственное свидетельство того, что нужно упорядочивание. Анохин отказывается называть систему Системой только на основании взаимодействия компонентов. А кто может упорядочить систему? Сам по себе ряд компонентов не станет Системой. Лично я делаю вывод, что Система (в менеджменте и вообще касательно деятельности человека) рождается только тогда, когда мы начинаем формировать её из "компонентов" и заставляем взаимодействовать. Но взаимодействие не может быть совершенно не связано с интересами человека, с его потребностями. Т.е. система становится Системой только тогда, когда есть человек и его интерес, формирующий эту систему, как результат реагирования на потребности.
Так же из этой логики вытекает и обоснование тезиса, что информацией можно назвать только те данные, которые используются в системах принятия решений, т.е. нужны конкретному человеку. Остальное "белый шум". Такое определение информации позволяет избавиться от иллюзий, словоблудия и различных подмен. Проверка насколько, информация генерируемая и передаваемая менеджером, может быть использована в Системе принятия решений, позволяет судить об эффективности его работы.
Анохин может и не говорил именно такими словами, но логика его рассуждений лично мне кажется определённой.
Обычно - да, если мы об экономике. Но нужно хорошо понимать, какая задача решается, какие цели преследуются, и как именно эта рублевая эффективность считается. В какой моиент, по каким формулам, на основании каких исходных данных, с чем сранивается и т.д..
Заодно вспомним о временных и натуральных показателях. Иногда это важно.
Насколько я понимаю, общие подходы к системам и новые теории стали формироваться и формализовываться в начале 20в.. Можно вспомнить Богданова, фон Берталанфи и других. У них была бесконечно большая база для анализа и прочный научный фундамент.
Но это именно формализация и обобщения. Сами системы кем только не изучались и строились за много веков до этого - и вполне успешно - во всех естественных науках, философии, религии, ремеслах и других областях. Как Вам Кеплер, его книга "Тайна мироздания"и три закона. Гениально - для 16-17вв.
В закупках по любому из ФЗ, 44 или 223, необходимо точно определять начальную цену контракта. Если мы участвуем в закупках по Системе полного контроля закупочной операции, то это условие прорабатывается особенно тщательно. Целый этап предварительного исследования свойств предмета закупки. Формулы могут быть разные, но обоснование глубокое. Мало того, оно проходит иногда предвзято-недружественный контроль.
Эффективность можно отследить проще всего, если ранее была сформирована цена на предмет закупки. Если нет, то эффективность считается по отношению к аналогичным закупкам ранее с учëтом инфляции, а так же на сколько соблюдено условие - снижение стоимости владения объектом закупки.
Чтобы лучше понимать как выполняется аудит эффективности, нужно запомнить такие определения и понятия как предмет закупки, объект закупки, условие снижения стоимости владения и т.д.
Что время - деньги, я запомнил с детства посмотрев Брильянтовую руку". Правда, понял гораздо позже. При аудите эффективности, время, материальные ресурсы мы тоже иногда учитывали, например, при выделении внутрицехового транспорта на аутсорсинг.
Я цитату эту привела всего лишь в ответ на реплику Евгения "Это и есть качественное отличие системы как единого целого от простого набора отдельных частей. Человечество узнало об этом много лет назад". А не в качестве определения. По поводу потребностей (ценностей) как раз и заявила в первом же комменте под статьей)) Поэтому меня смущает ваша, Михаил, трактовка и слово бенефициар) Мне показалось, что вы куда-то дели все остальные части системы) и сосредоточились на одной. В этом собственно и был смысл той первой моей реплики.
Закон минимума Богданова гласит: Устойчивость целого будет напрямую зависеть от минимальных относительных сопротивлений каждой из его частей в любой момент. То есть устойчивость систем, а также комплексов определяется устойчивостью наиболее слабого ее звена.
И синергия может быть не только положительной, но и нулевой и отрицательной. Это те числа, 2 + 2, которые я привела, и которые Евгений отказывается считать синергией) Именно ведь это вывел Богданов, если я не ошибаюсь. Откуда и пошел всем известный закон синергии менеджмента – 2+2=5.)
Если Вы о закупках, в какой момент (или за какой период) считается TCO? И когда проходит аудит эффективности?
Куда-то деть другие части, надо представлять какие. Они могут быть разные, а вот тот, чьи интересы реализуются через систему как элемент неизменен. Просто Вы концентрируете внимание по вектору от общего к частному, а я от частного к общему. Отсюда и непонимание почему концентрирую внимание.
Здесь с Богдановым я бы поспорил. Если говорить о частном случае: система статична и она не обладает свойствами саморазвивающейся, тогда в моменте это будет правильно. Но большинство глобальных систем связанных с человеком являются саморазвивающимися. Т.е. всегда есть слабое звено и саморазвивающаяся система стремится компенсировать дисбаланс усиливая слабое звено. Теория функциональных систем Анохина как раз описывает работу таких систем.
Но Систематика от Богданова направлена была на обоснование взаимосвязанности законов образования систем без углубления в детали. Так что сопорить с ним я всё же не стану.
Не может. Нельзя в понятие "синергия" впихнуть невпихуемое. Всё же давайте придерживаться более точного смысла слов. Вот Вам же не понравилось слово "бенефициар" - выгодоприобретатель, заинтересованное лица по другому. Хотя по смыслу оно близко к лицу заинтересованному в результатах работы системы. И я его удалил из диалога с вами.
На мой взгляд он просто проиллюстрировал возможность получения синергетического эффекта от взаимодействия двух и более частей целой системы. А простая математика и даже логика здесь ни при чём.
Есть примеры?
Просьба заодно уточнить, какие системы Вы имеете в виду - технические, социальные, экономические, политические, природные, рукотворные, другие? Иначе сложно говорить о синергии, и в чём именно она заключается. Что Вы, собственно, считаете.
PS ... Никогда не слышал, что в менеджменте 2+2=5, если не вспоминать анекдоты про мы покупаем, или продаём.
Аудит эффективности по Системе полного контроля закупочных операций проводится по окончании выполнения работ, предоставления услуг или поставки на предмет соотношения цена/качество. Помимо аудита эффективности после закупки должен производиться аудит эффективности на предмет снижения стоимости владения объектом закупки.
По соотношению цена/качество мы проверяем соответствие поставки (предмета закупки) ТЗ, нормативам, потребностям. Аудит эффективности на предмет снижения стоимости владения проводится через достаточное для оценки эффективности время использования предмета закупки. Например, ожидаемую производительность при покупке и монтаже технологического оборудования в существующую технологическую линию (объект закупки) и себестоимость продукции. Если рентабельность снизилась, находим кто и почему выполнил плохо свою работу для последующей коррекции. Или отношение стоимости ремонта и увеличение межремонтных сроков. Или стоимость асфальтирования и затрат на содержание и ремонт покрытий. Или стоимость ремонта кровли и отношение к срокам службы кровельного покрытия до следующего ремонта. Ну и т.д.
Аналитика подобного рода не останавливается. Основное требование - достижение снижения стоимости владения. Сначала на бумаге как ТЭО, а затем по факту.