Системная работа – это работа на основе цифр, аналитики и настроенных бизнес-процессов. Переход от «тушения пожаров» к системной работе – естественный этап эволюции успешного бизнеса. Как понять, что в компании реализована системная работа?
1. Структура соответствует задачам бизнеса
Зная количество оборудования на рынке, можно посчитать трудозатраты по его обслуживанию и ремонтам, и необходимое количество техников. Исходя из этого, планируем набор и обучение новичков, а также вспомогательного персонала (диспетчеров, кладовщиков, бухгалтеров, оперативных руководителей). Рассчитываем бюджет и финансовые показатели при достижении планируемой доли рынка и в промежуточных точках.
При соответствии показателей контрольных точек плану происходит набор очередной группы сотрудников. Как правило, существует «текущая» и «перспективная» организационная структура. Бюджет и план набора сотрудников согласовываются руководством один раз, и при соответствии контрольных показателей плану никаких дополнительных согласований на набор новых сотрудников не требуется.
2. Загрузка сотрудников соответствует планируемой, нет «узких мест»
Компания представляет собой цепочку взаимодействующих элементов: подразделений или отдельных сотрудников. Согласно Теории ограничений Голдратта, «пропускная способность» или объем работ, выполняемых всей цепочкой, ограничивается по самому «слабому» (перегруженному) звену. Нет смысла инвестировать во все отделы, нужно всегда находить слабое звено и укреплять именно его. Но найти такое «слабое звено» иногда непросто.
Если загрузку полевых сотрудников (техников) оценить довольно легко – суммированием трудозатрат по всем работам (они обычно указываются в актах выполненных работ), то загрузку диспетчеров и других офисных сотрудников определить намного сложнее. Поэтому часто помощников берут тем отделам, кто больше других требует. Или тем, руководитель которых на хорошем счету у высшего руководства. Вот и получается, что в одних отделах «пьют чай с печеньем», пока в других не справляются с работой, «перегорают» и увольняются сотрудники. А компания теряет деньги и клиентов.
Решения тут есть. Четко прописанные функции и процессы, специальные программы для бизнес-архитекторов, позволяющие посчитать трудозатраты каждого сотрудника, «фотографии рабочего дня» или BPM-системы, в которых можно установить таймеры для замера реальной скорости выполнения отдельных функций или процессов.
3. Определен функционал каждого сотрудника
Есть такая поговорка: если два солдата пошли в лес за дровами, то один из них должен быть старшим. Точное определение функций и границ ответственности между отделами и сотрудниками способствует уменьшению конфликтов, улучшению микроклимата в коллективе, снижению текучки и повышению качества работы сотрудников.
4. Бизнес-процессы построены и регулярно улучшаются
Бизнес-процессы – это набор действий, выполняемых каждым сотрудником. Пока компания небольшая, отсутствие формализованных бизнес-процессов не критично: всегда можно посоветоваться с владельцем, как лучше поступать в конкретной ситуации. Со временем компания растет, и владелец не может контролировать всех сотрудников. Тогда новички учатся у опытных сотрудников, которые становятся «носителями стандартов работы компании». Потом и этого становится недостаточно: появляются отделы и руководители среднего звена. Возникают конфликты на границе ответственности отделов.
Тогда владелец или директор компании пишет должностные инструкции: кто и за какие задачи отвечает на определенном этапе. Эти инструкции, по сути, формализуют бизнес-процессы в компании и служат для управления ими. Часто такая система управления бизнес-процессами остается много лет. Причина в том, что владельцы компании готовы уделять время клиентам и развитию бизнеса, а вопросы повышения эффективности бизнес-процессов им кажутся скучными и неважными. Должностные инструкции в итоге становятся неактуальными, новички их не читают, а спрашивают советы у старожилов.
Расцветает «культура героев»: в почете те сотрудники, кто пытается (или делает вид) быть максимально полезными: выполнять работу за себя и за других, если требуется клиентам. В итоге действия «героев» вносят еще больше хаоса в работу компании. Когда каждый делает «как лучше», нельзя говорить о стандартах и гарантии решения задач клиента в заявленный срок.
Осознание ошибки приходит поздно: как правило, в кризис, когда нужно срочно сокращать расходы или когда конкуренты вдруг начинают снижать цены до невозможного уровня, предлагать клиентам удобные сервисы, сокращать сроки решения их задач. Поняв, что конкуренты это делают за счет сокращения трудозатрат и автоматизации процессов, руководители начинают срочно пересматривать и автоматизировать свои процессы. Но такие задачи требуют опыта и времени, в среднем 6-12 месяцев. Они не решаются мгновенно, какие бы «волшебные таблетки» не использовал владелец компании.
Постоянно пересматривать и совершенствовать бизнес-процессы – задача каждого руководителя, на которую нужно выделять время. Это тот самый PDCA-цикл. В быстро меняющемся мире еще вчера отлично работавшие процессы сегодня могут быть неэффективны. Если проблему обнаружить слишком поздно, можно потерять часть клиентов или даже весь бизнес. Поэтому пересмотр и улучшение процессов нужно делать регулярно, желательно раз в месяц. Только вот невозможно улучшить то, что не видишь и не понимаешь в мельчайших деталях. Поскольку в процессы кроме руководителя вовлечены множество сотрудников, каждый должен понимать весь процесс и свои задачи.
Визуализация – представление процессов в виде простых и понятных графических схем – крайне важна для общего понимания смысла и результатов. Поскольку попытка изобразить все процессы компании на одном листе обычно приводит к появлению нечитаемых схем на огромных «простынях», руководители разочаровываются и не пытаются больше их использовать. Между тем, есть BPA-программы (Business Process Architect), позволяющие удобно и детально описывать отдельные небольшие процессы, автоматически контролируя их связь между собой. На основе схем бизнес-процессов автоматически создаются должностные инструкции, схемы документооборота, расчетная загрузка и другие документы.
5. Стратегические задачи разделены до оперативных действий
Каждый сотрудник понимает, что делает, почему, и как его работа влияет на результат.
Изобретение конвейера Генри Фордом значительно ускорило и удешевило производство автомобилей. Больше не требовались дорогие универсальные специалисты. Можно быстро нанять и обучить людей отдельным простым операциям. Эти операции, доведенные до автоматизма, помогают улучшить качество продукта. Но работник не уверен, что кто-то видит и ценит результаты его труда, и он сам не испытывает энтузиазма высококлассных специалистов, создающих автомобиль с нуля. Мотивация снижается, работа становится автоматической. Неудивительно, что работа на конвейере утомительна.
Декомпозиция – разделение стратегических задач до тактических и далее до функций каждого отдельного сотрудника – это тот же конвейер. Она позволяет превратить сложные задачи в конкретные действия, которые нужно только поручить исполнителям и проконтролировать результат. Этот простой метод вместе с диаграммами процессов позволяет объяснить коллективу смысл и организацию совместной работы и работы каждого отдельного сотрудника. Все это повышает вовлеченность сотрудников в конечный результат, способствует повышению качества и развитию инициатив по улучшению существующих бизнес-процессов. Важно оценивать вклад каждого в достижение цели и демонстрировать его связь с успехом компании в целом.
6. Настроена система KPI с привязкой целей к зарплатам
А также реализуются программы долгосрочного профессионального развития и мотивации.
KPI часто воспринимают как условия для выплаты бонусов. Между тем KPI – это «флажки», те самые «контрольные точки», сигнализирующие о степени реализации выбранной стратегии (план/факт). Это могут быть как финансовые показатели (оборот, маржинальная прибыль, чистая прибыль), так и сервисные стандарты, «витрина» компании: скорость обработки заявок техподдержкой, время выезда при аварии, срок поставки запчастей или общий срок устранения проблемы. Могут быть показатели эффективности (например – utilization).
Важно правильно выбрать KPI, чтобы они действительно отражали степень реализации вашей стратегии и бизнес-модели. Не менее важно донести до сотрудников их смысл, объяснить правильные, запланированные способы достижения KPI, и строго следить, чтобы сотрудники следовали плану. В противном случае, при возникновении проблем будет сложно понять, на каком этапе допущена ошибка: на этапе разработки бизнес-модели и стратегии или на этапе ее реализации. Поэтому KPI имеет смысл привязывать к вознаграждению сотрудников, но только тех, кто действительно способен влиять на их достижение согласно плану и только выбранным вами способом.
Зачастую руководители сосредоточены только на материальном вознаграждении, но по мере настройки системной работы и роста желания остаться в компании надолго, сотрудники все больше хотят реализоваться как высококлассные профессионалы. Поскольку рано или поздно любой сервис приходит к идее специализации, важно понимать, сколько и каких специалистов нужно компании. Это можно сделать, проанализировав Installed base и динамику продаж. После этого могут быть созданы программы долгосрочного профессионального развития, которые свяжут вместе интересы компании и сотрудников.
7. Установлена связь между инвестициями в сервис, NPS и продажами
Точность построения финансовой модели крайне важна, ведь при достижении KPI срабатывают флажки и запускаются заранее разработанные процессы. Большие отклонения вызовут сомнения в вашей стратегии у владельцев и акционеров. Придется потратить много времени на анализ и объяснение отклонений. В худшем случае стратегия будет признана неудачной, финансирование приостановлено и все достижения аннулированы в двух шагах от успеха. Поскольку на сервисные процессы влияет множество разных факторов, лучше проверить свои расчеты у специалистов. Нормальным я считаю отклонение финансовых показателей в пределах 10-15% по итогам года.
Также читайте:
Игра словами. Материальная мотивация, как ни крути.
А измерять как? Не кипиаями ли? если нет - то чем?
Я, кстати, сторонник задавать каждому сотруднику его целевой конечный продукт, который четко измеряется (KPI), и за достижение нужного значения измерителя целевого продукта платится бонус.
Вот это глупость несусветная, конечно, и фатальная ошибка менеджмента. Только за личный целевой продукт, на который влияет лично сотрудник. Нельзя платить за то, на что сотрудник не имеет влияния - это, в лучшем случае, деньги на ветер, в худшем - демотивация.
Это фиксированная часть, так называемый оклад. Но это же просто плата за присутствие в компании. А за результат нужно платить на основании ЦКП, измеряемого КПЭ.
Да, отличный пример идеотического KPI. На самом деле, платить нужно или за комплект "гайка-болт", или, если они не связаны технологически, то за план по количеству того и другого, с сильным понижающим коэффициентом как в случае невыполнения, так и ненужного перевыполнения (для производства лишнее - это беда, не меньшая, чем невыполнение). Тогда человек легко посчитает, что ему выгодно - сделать нужные количества, или пилить одни "дорогие" болты.
В общем, не знаю, как у кого, а у меня в компаниях мотивационные программы всегда отлично работали, а сейчас так же хорошо работают у клиентов.
не, мотивация - это мое знание для чего это мне полезна морковка. А стимул - это сама морковка. Или кнут. По идее - то для чего работает компание, ее цели, если они мной разделяются, как важные для меня - это маотивация. Остальное стимулы.
Вы, в смысле мой руководитель - знаете зачем меня взяли? вот давайте это, как измерять обговорим при приеме на работу.
Тоже не очень... Я могу все гайко-болты сделать в последний день месяца, а нужны они в начале.. (понимаю, что каждодненые планы чуть улучшают ситуацию). Потом - выпуск зависит не только от меня - нужны заготовки. Если заготовки мне не передали, то какого меня за это наказывают?
Не освсем согласен. В этом смысле - оплата за КПЭ - это хеджирование рисков по оплате. Если мой труд не влияет на общий результат компании, то я ей не нужен.
Хорошо, другой пример - нужно посадить деревья, первый капает ямки, второй вставляет деревья, третий ямки закапывает. По КПЭ - платить каждому за выполненную работу в штуках. Если второй ушел на обед то получает первый и тертий за выкапано-закопанные ямки.
По уму бы платить - за озелененную территорию согласно плану всем троим. А как внутри они распределят бабло - по большому счету их дело.
Часто ипользую командный KPI,в частности,чтобы описаные вами операции по посадке произошли в правильной последовательности и вовремя.
Есть понимание, сколько %% сотрудников большой компании действительно напрямую влияют на какой-нибудь результат, попадающий в корпоративную отчетность?
Ну несколько больший, чем процент тех, чей доход отражается напрямую в корпотчетности...
Кипиая смотреть норм, но вот к ним привязывать доход - прямой пути для мотивации работать ради показателей, а не смысла работы....
10%? 50%? Другие идеи?
Игорь, спасибо за развернутые и интересные коментарии. Из моего опыта системная работа по достижению цели гораздо эффективнее разнонаправленных действий по изменениям, улучшениям и т.д. В Вашем примере, возможно руководитель поставил целью обанкротить завод и целенаправленно этого добивался. Система не заменяет цель и стратегию. Она лишь помогает реализовывать стратегию (набор действий для достижения цели) в правильной последовательности и оценивать эффективность вашей стратегии (план/факт). Например, мы планируем рост продаж и при достижении определенной загрузки - набор и обучение новых сотрудников. Это все вроде очевидно, но если заранее распланировать и обсудить бюджет, HR может начать набор не дожидаясь команды руководителя, а просто потому что все условия для набора выполнены. Конечно, можно управлять компанией в ручном режиме без всяких KPI, процессов и системы. Но только до определенного масштаба.
Я в комментариях указывал, что речь идет о компаниях с оборотом до 2 млрд. рублей - производителях и дилерах промышленного оборудования и бытовой техники. Это мои клиенты, для которых я настраиваю работу технического сервиса. Но также наблюдал выделенные мной признаки системной работы в крупных компаниях, где работал. В частности - DMG Mori, DEMAG и GE которую Вы приводите в качестве примера.
Я считаю, что для любой компании оптимальная загрузка сотрудников является важным вопросом. Но чем крупнее компания, тем проще обеспечить оптимальную загрузку на уровне 80-85%.
настройка KPI - всего лишь один из этапов. Сама по себе эта работа может и не дает "рывок" но в комплексе Диагностика - Актуализация бизнес -модели- SWOT анализ и выделение основных преимуществ - построение "идеальной модели" в виде набора стандартов и KPI - разработка стратегии (включая оптимизацию процессов, построение финансовой модели, перспективой оргструктуры, изменение мотивации сотрудников) - реализация и корректировка стратегии - результаты получаются очень неплохие. Рост продаж в среднем 30% за 1,5 года. Рост прибыли сервиса в 2-3 раза. Это то, что я получал на практике и считаю эти результаты хорошими.
Ну вот Вы сами все и объяснили. Стратегия выливается в ресурсное планирование. Только не согласен с утверждением что стратегия - видение будущего. Видение будущего может существовать и без стратегии. В голове у собственника компании например. Это желаемая точка, будущее состояние компании, куда она должна прийти из текущего состояния. А стратегия - это набор задач и действий по достижению этого будущего сотояния. В этом случае все становится на свои места. Большие задачи разделяются на маленькие задачи отделов и сотрудников, определяются необходимые ресурсы инвестиции, календартные сроки выполнения маленьких задач, которые вместе приводят к выполнению задач больших.
Спасибо, Игорь. Перавя стадия развития, бывает, затягияается. Компании с десятилетней историей и миллиардными оборотами работают без системы до последнего сопротивляясь изменениям. Это тоже мои клиенты. Как правило, что-то неприятное должно произойти, прежде чем собственник решит, что нельзя больше управлять компанией в ручном режиме. Потеря крупного клиента из-за ошибок сервиса например. Или новый конкурент, предлагающий низкие цены за счет эффективно работающих процессов и меньших трудозатрат.
А что касается GE - в статье я и не ставил целью проанализировать причины их проблем. Как бывший сотрудник GE скажу, что там было много бюрократии, самодовольных клерков среднего звена и других проблем, характерных для больших компаний, как международных, так и российских. Не надо идеализировать GE. Часто хорошие идеи губит плохая реализация.
Как был получен этот результат? Какие внутренние резервы были найдены?
Не обязательно внутренние резервы. В одном из проектов действительно удалось повысить загрузку сотрудников с 45% до 85% за счет продаж контрактов на ТО оборудования при параллельной работе по снижению непродуктивного времени (различных отчетов, согласований, подготовительных работ). Новых сотрудников не набирали. В итоге мы за 2 года увеличили выручку сервиса с 2 до 3 млн. евро, а прибыль выросла почти в 3 раза.
В другом проекте изначально вообще не ставилась задача роста прибыли сервиса. Требовалось повысить воспринимаемое качество, лояльность клиентов и за счет этого увеличить продажи оборудования (станков). Мы расчитали, что для повышения воспринимаемого качества требуется изменить сервисные стандарты компании. В частности, сократить время выезда при неисправности с 5 дней до 72 часов. Необходимо было снизить загрузку сервис - инженеров, которая превышала 95%. Мы набрали новых техников, поменяли мотивацию чтобы старые учили молодых. На это потратили несколько месяцев. Но снижения загрузки не получили. Оказалось, что в компанию стали обращаться клиенты, которые раньше ремонтировали оборудование самостоятельно или пользовались услугами других компаний т.к. их не устраивали наши сроки ремонта. Потребовалось в 2 раза увеличить штат сервиса чтобы снизить загрузку до расчетного значения. В итоге мы получили рост продаж и бонусом - рост прибыли сервиса. Хотя загрузка сервис- инженеров стала ниже (и как следствие - выше себестоимость часа работы), мы получили намного больше выручку и прибыль сервиса выросла в 2 раза. Такой вот приятный бонус.