Системная работа – это работа на основе цифр, аналитики и настроенных бизнес-процессов. Переход от «тушения пожаров» к системной работе – естественный этап эволюции успешного бизнеса. Как понять, что в компании реализована системная работа?
1. Структура соответствует задачам бизнеса
Зная количество оборудования на рынке, можно посчитать трудозатраты по его обслуживанию и ремонтам, и необходимое количество техников. Исходя из этого, планируем набор и обучение новичков, а также вспомогательного персонала (диспетчеров, кладовщиков, бухгалтеров, оперативных руководителей). Рассчитываем бюджет и финансовые показатели при достижении планируемой доли рынка и в промежуточных точках.
При соответствии показателей контрольных точек плану происходит набор очередной группы сотрудников. Как правило, существует «текущая» и «перспективная» организационная структура. Бюджет и план набора сотрудников согласовываются руководством один раз, и при соответствии контрольных показателей плану никаких дополнительных согласований на набор новых сотрудников не требуется.
2. Загрузка сотрудников соответствует планируемой, нет «узких мест»
Компания представляет собой цепочку взаимодействующих элементов: подразделений или отдельных сотрудников. Согласно Теории ограничений Голдратта, «пропускная способность» или объем работ, выполняемых всей цепочкой, ограничивается по самому «слабому» (перегруженному) звену. Нет смысла инвестировать во все отделы, нужно всегда находить слабое звено и укреплять именно его. Но найти такое «слабое звено» иногда непросто.
Если загрузку полевых сотрудников (техников) оценить довольно легко – суммированием трудозатрат по всем работам (они обычно указываются в актах выполненных работ), то загрузку диспетчеров и других офисных сотрудников определить намного сложнее. Поэтому часто помощников берут тем отделам, кто больше других требует. Или тем, руководитель которых на хорошем счету у высшего руководства. Вот и получается, что в одних отделах «пьют чай с печеньем», пока в других не справляются с работой, «перегорают» и увольняются сотрудники. А компания теряет деньги и клиентов.
Решения тут есть. Четко прописанные функции и процессы, специальные программы для бизнес-архитекторов, позволяющие посчитать трудозатраты каждого сотрудника, «фотографии рабочего дня» или BPM-системы, в которых можно установить таймеры для замера реальной скорости выполнения отдельных функций или процессов.
3. Определен функционал каждого сотрудника
Есть такая поговорка: если два солдата пошли в лес за дровами, то один из них должен быть старшим. Точное определение функций и границ ответственности между отделами и сотрудниками способствует уменьшению конфликтов, улучшению микроклимата в коллективе, снижению текучки и повышению качества работы сотрудников.
4. Бизнес-процессы построены и регулярно улучшаются
Бизнес-процессы – это набор действий, выполняемых каждым сотрудником. Пока компания небольшая, отсутствие формализованных бизнес-процессов не критично: всегда можно посоветоваться с владельцем, как лучше поступать в конкретной ситуации. Со временем компания растет, и владелец не может контролировать всех сотрудников. Тогда новички учатся у опытных сотрудников, которые становятся «носителями стандартов работы компании». Потом и этого становится недостаточно: появляются отделы и руководители среднего звена. Возникают конфликты на границе ответственности отделов.
Тогда владелец или директор компании пишет должностные инструкции: кто и за какие задачи отвечает на определенном этапе. Эти инструкции, по сути, формализуют бизнес-процессы в компании и служат для управления ими. Часто такая система управления бизнес-процессами остается много лет. Причина в том, что владельцы компании готовы уделять время клиентам и развитию бизнеса, а вопросы повышения эффективности бизнес-процессов им кажутся скучными и неважными. Должностные инструкции в итоге становятся неактуальными, новички их не читают, а спрашивают советы у старожилов.
Расцветает «культура героев»: в почете те сотрудники, кто пытается (или делает вид) быть максимально полезными: выполнять работу за себя и за других, если требуется клиентам. В итоге действия «героев» вносят еще больше хаоса в работу компании. Когда каждый делает «как лучше», нельзя говорить о стандартах и гарантии решения задач клиента в заявленный срок.
Осознание ошибки приходит поздно: как правило, в кризис, когда нужно срочно сокращать расходы или когда конкуренты вдруг начинают снижать цены до невозможного уровня, предлагать клиентам удобные сервисы, сокращать сроки решения их задач. Поняв, что конкуренты это делают за счет сокращения трудозатрат и автоматизации процессов, руководители начинают срочно пересматривать и автоматизировать свои процессы. Но такие задачи требуют опыта и времени, в среднем 6-12 месяцев. Они не решаются мгновенно, какие бы «волшебные таблетки» не использовал владелец компании.
Постоянно пересматривать и совершенствовать бизнес-процессы – задача каждого руководителя, на которую нужно выделять время. Это тот самый PDCA-цикл. В быстро меняющемся мире еще вчера отлично работавшие процессы сегодня могут быть неэффективны. Если проблему обнаружить слишком поздно, можно потерять часть клиентов или даже весь бизнес. Поэтому пересмотр и улучшение процессов нужно делать регулярно, желательно раз в месяц. Только вот невозможно улучшить то, что не видишь и не понимаешь в мельчайших деталях. Поскольку в процессы кроме руководителя вовлечены множество сотрудников, каждый должен понимать весь процесс и свои задачи.
Визуализация – представление процессов в виде простых и понятных графических схем – крайне важна для общего понимания смысла и результатов. Поскольку попытка изобразить все процессы компании на одном листе обычно приводит к появлению нечитаемых схем на огромных «простынях», руководители разочаровываются и не пытаются больше их использовать. Между тем, есть BPA-программы (Business Process Architect), позволяющие удобно и детально описывать отдельные небольшие процессы, автоматически контролируя их связь между собой. На основе схем бизнес-процессов автоматически создаются должностные инструкции, схемы документооборота, расчетная загрузка и другие документы.
5. Стратегические задачи разделены до оперативных действий
Каждый сотрудник понимает, что делает, почему, и как его работа влияет на результат.
Изобретение конвейера Генри Фордом значительно ускорило и удешевило производство автомобилей. Больше не требовались дорогие универсальные специалисты. Можно быстро нанять и обучить людей отдельным простым операциям. Эти операции, доведенные до автоматизма, помогают улучшить качество продукта. Но работник не уверен, что кто-то видит и ценит результаты его труда, и он сам не испытывает энтузиазма высококлассных специалистов, создающих автомобиль с нуля. Мотивация снижается, работа становится автоматической. Неудивительно, что работа на конвейере утомительна.
Декомпозиция – разделение стратегических задач до тактических и далее до функций каждого отдельного сотрудника – это тот же конвейер. Она позволяет превратить сложные задачи в конкретные действия, которые нужно только поручить исполнителям и проконтролировать результат. Этот простой метод вместе с диаграммами процессов позволяет объяснить коллективу смысл и организацию совместной работы и работы каждого отдельного сотрудника. Все это повышает вовлеченность сотрудников в конечный результат, способствует повышению качества и развитию инициатив по улучшению существующих бизнес-процессов. Важно оценивать вклад каждого в достижение цели и демонстрировать его связь с успехом компании в целом.
6. Настроена система KPI с привязкой целей к зарплатам
А также реализуются программы долгосрочного профессионального развития и мотивации.
KPI часто воспринимают как условия для выплаты бонусов. Между тем KPI – это «флажки», те самые «контрольные точки», сигнализирующие о степени реализации выбранной стратегии (план/факт). Это могут быть как финансовые показатели (оборот, маржинальная прибыль, чистая прибыль), так и сервисные стандарты, «витрина» компании: скорость обработки заявок техподдержкой, время выезда при аварии, срок поставки запчастей или общий срок устранения проблемы. Могут быть показатели эффективности (например – utilization).
Важно правильно выбрать KPI, чтобы они действительно отражали степень реализации вашей стратегии и бизнес-модели. Не менее важно донести до сотрудников их смысл, объяснить правильные, запланированные способы достижения KPI, и строго следить, чтобы сотрудники следовали плану. В противном случае, при возникновении проблем будет сложно понять, на каком этапе допущена ошибка: на этапе разработки бизнес-модели и стратегии или на этапе ее реализации. Поэтому KPI имеет смысл привязывать к вознаграждению сотрудников, но только тех, кто действительно способен влиять на их достижение согласно плану и только выбранным вами способом.
Зачастую руководители сосредоточены только на материальном вознаграждении, но по мере настройки системной работы и роста желания остаться в компании надолго, сотрудники все больше хотят реализоваться как высококлассные профессионалы. Поскольку рано или поздно любой сервис приходит к идее специализации, важно понимать, сколько и каких специалистов нужно компании. Это можно сделать, проанализировав Installed base и динамику продаж. После этого могут быть созданы программы долгосрочного профессионального развития, которые свяжут вместе интересы компании и сотрудников.
7. Установлена связь между инвестициями в сервис, NPS и продажами
Точность построения финансовой модели крайне важна, ведь при достижении KPI срабатывают флажки и запускаются заранее разработанные процессы. Большие отклонения вызовут сомнения в вашей стратегии у владельцев и акционеров. Придется потратить много времени на анализ и объяснение отклонений. В худшем случае стратегия будет признана неудачной, финансирование приостановлено и все достижения аннулированы в двух шагах от успеха. Поскольку на сервисные процессы влияет множество разных факторов, лучше проверить свои расчеты у специалистов. Нормальным я считаю отклонение финансовых показателей в пределах 10-15% по итогам года.
Также читайте:
Алексей, нам нужно определиться что значит системная работа. Я представляю это так: есть текущее состояние компании, которое мы можем описать у виде набора финансовых показателей и различных KPI. Есть желаемое состояние, которое можно также представить в виде такого же набора. Далее мы определяем список и последовательность действий по переходу из текущего состояния в желаемое. Это и есть стратегия. На основе опыта можно определить сколько времени требуется для выполнения всех намеченных действий. Это и будет время на переход в желаемое состояние. Конечно, в процессе реализации стратегии может выясниться, что какие-то наши идеи не работают. Это будет понятно после ежемесячно сравнения KPI план/факт. Тогда мы корректируем стратегию. Например, набираем больше людей, если не удается снизить загрузку. Это увеличивает время до цели. Но цель остаётся прежней. И мы выполняем действия последовательно, одно после другого, точно представляя результат, который хотим получить на данном этапе и в итоге нашей работы. Это системная работа. И компании, где она реализована, обычно соответствуют тем признакам, которые я перечислил в статье. Но не обязательно будут все семь одновременно.
Если ваша бюрократизированная компания имеет цель и последовательно к ней движется, успешно проходя контрольные точки и получая планируемые результаты, то в ней реализована системная работа. Такое может быть. И бюрократия на самом деле не всегда плохо. Плохо когда ее слишком много. Когда сотрудники действуют как роботы, безразличные к результатам своей работы и будущему компании.
То же самое в стартапе. То что это стартап не исключает системной работы. Но возможно, какой то из признаков при этом будет отсутствовать. Например, регулярный пересмотр бизнес процессов. Они в маленьких компаниях простые, и если масштаб бизнеса небольшой, их пересмотр не принесет существенной экономии.
Нет, жто Дата-Дрйвен подход.
Системная - это заявлену долгосрочные цели, они приняты как важные для людей, имеющих влияние на их достижение и видется работа по достижению этих целей. В том числе путем адоптации продуктов, бизнес-процессов, и бизнес-инфрастурктуры под эти цели.
Вот самая большая ошуибка современного менджмента - это вера в связь между КПЭ и компенсацией работникам. Вторая - то что Перфоманс перевели как Эффективность...
То, что описал Автор - это скорее этап развития по Адизесу - где-то между расцветом и ранней бюрократией..
Если лезть в терминологическую бутылку.
Система - совокупность компонентов действующая как единое целое реализующая заданную функцию встроенная в надсистему.
Компания - группа юнитов участвующих в совместной деятельности.
Признак - достаточное условие для принадлежности системы к классу.
Соотвественно достаточными признаками системной работы упрвления в компании - существование компании в том размере и конфигурации которая наиболее сбалансирована для реализации заданных ей функций и осуществления беспроблемных коммуникаций с внешним миром.
И автор в статье раскрывает нам как он двигается в указанную сторону. Я как человек одно время руководивший сервисной службой и бывший учредитель сервисной компании могу уверенно сказать что все описанное Максимом необходимо делать начиная с объема основных сотрудников примерно в 15 человек иначе вся работа превращается в фарс. Причем кажется вот вроде все работали нормально, добавилось 2-3 человека и все стали идиотами. Начинается попытка привести идиотов в чувство, лучшие уходят, худшие остаются, компания сокращается в размере и снова работает нормально. Я был свидетелем подобного раза 3.
Это единственно верная и работающая мотивация.
Если нет - расскажите пожалуйста, как и за что Вы предлагаете платить деньги сотрудникам, если не за KPI?
Мне понравилась статья тем, что в ней есть четкая структура и автору удалось донести своё видение.
Однако, по пятому пункту хотелось бы уточнить у Максима, как же можно рассчитывать на развитие "инициатив по улучшению существующих бизнес-процессов" сотрудников, если их труд по сути сведен к конвейеру? Нет ли в этом противоречия, и не способствует ли это наоборот выгоранию, отсутствию инициативности и сведению процесса к механическому выполнению задач?
1. Спасибо автору! Нормальные тезисы, с которыми можно соглашаться, можно спорить - не облачены в пространные одежды словесной шелухи. Это зело уважаемо.
По сути.
2. Автор (в первых же строках) ставит знак равенства, между системной работой и развитием в правильном направлении. Это спорно. Знаю достоверно, как системная организационная работа некого уважаемого руководителя-собственника привела один завод прямиком в ад. (Системно и с KPI творил полную ерунду). Полагаю, это не дискуссионный вопрос, и тем более не выступление против системной работы. Но из "А" не всегда вытекает "Б".
Собственно, правильно направление развития определяется...
3. Самое проблемное место статьи. О какой компании идет речь? (С точки зрения менеджмента компаний не существует в принципе, но это отдельная тема). Компании бывают (тривиально) - разными. Вы говорите о ларьке на рынке или о GE? Давайте выкинем Адизеса с его кривыми диагнозами, и поразмышляем над другим.
(Успешная!!!) (1.) Компания из одного завода == (2.) Компания из пяти заводов == (3.) Компания из 50 заводов? Ну да - эти три явления не равны в принципе.
Это разные стадии развития "компании". Вы готовы утверждать, что для компании "3" "Загрузка сотрудников соответствует планируемой, нет «узких мест»" является актуальной темой?
И вообще - какой из ваших тезисов подойдет компании "3" как мерило "правильности". Там вообще другие заботы.
4. Как совершенно не утверждает (и не понимает) Адизес, компании либо дохнут, либо проходят четыре стадии развития.
Первая - "кэш-машина", когда гениальное решение первого лица заниматься "этим" "здесь" и "сейчас" выводит оную из грязи в князи. Причем, ни один из ваших признаков в это время не актуален. Все и так работает.
... и компания переходит на второй этап - бизнес. Это - предоставление (1.)конкурентному рынку товаров с организациецй труда (2)наемных рабочих.
Вот здесь и можно поговорить о ваших тезисах. И то, лишь на первой стадии: рынок становится конкурентным, и на нем успехом являются процессы, процессы и только соврешенные процессы. Ибо оборудование по производству калош доступно всем и каждому, а запуск его в эксплуатацию, закупка качественного сырья, организация качественного и экономного их производства и поставка точно и во-время - дело очень непростое.
И здесь я не стану спорить со статьей. В ней все более-менее правильно, хотя, например, я так и не встречал компаний, в которых очередное ноу-хау в области KPI давало какой-то существенный рывок. Да, в каком-то торговом отделении с наведением порядка в оплате результаты могут улучшаться, но это не панацея.
Однако, бизнес бывает ранний, а бывает - развитый. И если он навел порядок в процессах, следствием чего и появляются ваши признаки, это все равно не значит, что он двигается "туда". В разитом бизнесе значение приобритает его стратегия. И каковы бы ни были эффективны его процессы, сама стратегия может привести его не туда. Причем, в особенности, если "Стратегические задачи разделены до оперативных действий".
Да, там еще в наличии третья и четвертая стадии развития.
Поразмышляйте, например, о компании Mars. Приложите к ней свои тезисы, примерьте. Ко всей компании, а не к заводу в Покрове.
5. "Стратегические задачи разделены до оперативных действий" - я этого не понимаю. Уверен, и многие другие тоже. Просто табу на обсуждение платья короля.
Стратегия - это видение будущего сегодня. Стратегия выливается в ресурсное планирование, которое превращается в текущее.
Стратегия обувной компании: "Мы обуем всю страну", (столько, такой обуви, с разделением по территориям, etc.)
Ее ресурсное планирование: чтобы обуть всю страну, нужно 10 заводов и 100 баранов (такой мощности, такого ассортимента... ). Создавать ресурсы будем так...
Текущее плирование в этом году: мы построим забор для завода и выпустим пять пар калош на продажу. В бюджет производства заложим столько, инвестируем столько, и тете Клаве купим новую тряпку.
Я, надеюсь, понятно объяснил связь стратегии с каждым обувщиком и уборщицей? С вашим пунктом пять согласиться не могу.
Итого.
Отличная статья, с небольшими ремарками объясняющая чем заняться бизнесу на первой стадии развития.
И, к сожалению, не объясняющая, почему подохло детище Джека Уэлча. А оное - тоже "компания".
Спасибо!
Все верно, работа в режиме конвейера способствует выгоранию сотрудников и снижению их мотивации. Поэтому важно, чтобы сотрудник понимал весь "сквозной процесс" - от обращения клиента до решения его задачи. Кто-то называет это "потоком создания ценности", кто-то - Воронкой. Так вот, если сотрудник видит, что на определенном участке сквозного процесса именно он влияет на результат всей работы (например, он заказывает и организовывает доставку запчастей и от него зависит, будет ли ремонт выполнен в заявленный клиенту срок), то это меняет его отношение к работе в лучшую сторону. Особенно если его работа контролируется на регулярной основе, руководитель видит его показатели, они привязаны к бонусам, а на собраниях компании поощряют хороших сотрудников и разбирают проблемные ситуации чтобы вместе найти решение. Сотрудник понимает, что он не сам по себе, он работает в команде. Все это вместе способствует проявлению инициативы.
Рассказываю. Стоят рядом два завода, даже - разных завода. Однако на обоих есть токари.
На убогом и корявом заводе, где нет продвинутого HRа с гениальной "системой мотивации" токарь получает, к примеру, оклад 50т.р. в месяц.
На соседнем заводе, где (ржака) HR - бизнес-партнер, токарь, путем хитровыдуманных вычислений принес три месяца подряд домой 45т.р.
Оба токаря с семьями собрались (пить теплое молоко) и заговорили о своей работе и тут выяснилось, что... Продолжать надо? Про мотивацию?
Сотрудникам, в общем случае, надо платить по рынку и как можно с меньшими вычислениями, ибо они превращают работу в игру, а в игре не всегда соблюдаются правила. Со временем - почти никогда.
Я не против общего порядка, определенных и понятных выплат за то или это, но как только заработаня плата превращается в квест KPI... ничего обобо не двигает дело вперед. Или у кого-то есть реальные примеры "ввели KPI - рванули вперед"?
Остальное - "Мифы мотивации". Шпренгер.