Системная работа – это работа на основе цифр, аналитики и настроенных бизнес-процессов. Переход от «тушения пожаров» к системной работе – естественный этап эволюции успешного бизнеса. Как понять, что в компании реализована системная работа?
1. Структура соответствует задачам бизнеса
Зная количество оборудования на рынке, можно посчитать трудозатраты по его обслуживанию и ремонтам, и необходимое количество техников. Исходя из этого, планируем набор и обучение новичков, а также вспомогательного персонала (диспетчеров, кладовщиков, бухгалтеров, оперативных руководителей). Рассчитываем бюджет и финансовые показатели при достижении планируемой доли рынка и в промежуточных точках.
При соответствии показателей контрольных точек плану происходит набор очередной группы сотрудников. Как правило, существует «текущая» и «перспективная» организационная структура. Бюджет и план набора сотрудников согласовываются руководством один раз, и при соответствии контрольных показателей плану никаких дополнительных согласований на набор новых сотрудников не требуется.
2. Загрузка сотрудников соответствует планируемой, нет «узких мест»
Компания представляет собой цепочку взаимодействующих элементов: подразделений или отдельных сотрудников. Согласно Теории ограничений Голдратта, «пропускная способность» или объем работ, выполняемых всей цепочкой, ограничивается по самому «слабому» (перегруженному) звену. Нет смысла инвестировать во все отделы, нужно всегда находить слабое звено и укреплять именно его. Но найти такое «слабое звено» иногда непросто.
Если загрузку полевых сотрудников (техников) оценить довольно легко – суммированием трудозатрат по всем работам (они обычно указываются в актах выполненных работ), то загрузку диспетчеров и других офисных сотрудников определить намного сложнее. Поэтому часто помощников берут тем отделам, кто больше других требует. Или тем, руководитель которых на хорошем счету у высшего руководства. Вот и получается, что в одних отделах «пьют чай с печеньем», пока в других не справляются с работой, «перегорают» и увольняются сотрудники. А компания теряет деньги и клиентов.
Решения тут есть. Четко прописанные функции и процессы, специальные программы для бизнес-архитекторов, позволяющие посчитать трудозатраты каждого сотрудника, «фотографии рабочего дня» или BPM-системы, в которых можно установить таймеры для замера реальной скорости выполнения отдельных функций или процессов.
3. Определен функционал каждого сотрудника
Есть такая поговорка: если два солдата пошли в лес за дровами, то один из них должен быть старшим. Точное определение функций и границ ответственности между отделами и сотрудниками способствует уменьшению конфликтов, улучшению микроклимата в коллективе, снижению текучки и повышению качества работы сотрудников.
4. Бизнес-процессы построены и регулярно улучшаются
Бизнес-процессы – это набор действий, выполняемых каждым сотрудником. Пока компания небольшая, отсутствие формализованных бизнес-процессов не критично: всегда можно посоветоваться с владельцем, как лучше поступать в конкретной ситуации. Со временем компания растет, и владелец не может контролировать всех сотрудников. Тогда новички учатся у опытных сотрудников, которые становятся «носителями стандартов работы компании». Потом и этого становится недостаточно: появляются отделы и руководители среднего звена. Возникают конфликты на границе ответственности отделов.
Тогда владелец или директор компании пишет должностные инструкции: кто и за какие задачи отвечает на определенном этапе. Эти инструкции, по сути, формализуют бизнес-процессы в компании и служат для управления ими. Часто такая система управления бизнес-процессами остается много лет. Причина в том, что владельцы компании готовы уделять время клиентам и развитию бизнеса, а вопросы повышения эффективности бизнес-процессов им кажутся скучными и неважными. Должностные инструкции в итоге становятся неактуальными, новички их не читают, а спрашивают советы у старожилов.
Расцветает «культура героев»: в почете те сотрудники, кто пытается (или делает вид) быть максимально полезными: выполнять работу за себя и за других, если требуется клиентам. В итоге действия «героев» вносят еще больше хаоса в работу компании. Когда каждый делает «как лучше», нельзя говорить о стандартах и гарантии решения задач клиента в заявленный срок.
Осознание ошибки приходит поздно: как правило, в кризис, когда нужно срочно сокращать расходы или когда конкуренты вдруг начинают снижать цены до невозможного уровня, предлагать клиентам удобные сервисы, сокращать сроки решения их задач. Поняв, что конкуренты это делают за счет сокращения трудозатрат и автоматизации процессов, руководители начинают срочно пересматривать и автоматизировать свои процессы. Но такие задачи требуют опыта и времени, в среднем 6-12 месяцев. Они не решаются мгновенно, какие бы «волшебные таблетки» не использовал владелец компании.
Постоянно пересматривать и совершенствовать бизнес-процессы – задача каждого руководителя, на которую нужно выделять время. Это тот самый PDCA-цикл. В быстро меняющемся мире еще вчера отлично работавшие процессы сегодня могут быть неэффективны. Если проблему обнаружить слишком поздно, можно потерять часть клиентов или даже весь бизнес. Поэтому пересмотр и улучшение процессов нужно делать регулярно, желательно раз в месяц. Только вот невозможно улучшить то, что не видишь и не понимаешь в мельчайших деталях. Поскольку в процессы кроме руководителя вовлечены множество сотрудников, каждый должен понимать весь процесс и свои задачи.
Визуализация – представление процессов в виде простых и понятных графических схем – крайне важна для общего понимания смысла и результатов. Поскольку попытка изобразить все процессы компании на одном листе обычно приводит к появлению нечитаемых схем на огромных «простынях», руководители разочаровываются и не пытаются больше их использовать. Между тем, есть BPA-программы (Business Process Architect), позволяющие удобно и детально описывать отдельные небольшие процессы, автоматически контролируя их связь между собой. На основе схем бизнес-процессов автоматически создаются должностные инструкции, схемы документооборота, расчетная загрузка и другие документы.
5. Стратегические задачи разделены до оперативных действий
Каждый сотрудник понимает, что делает, почему, и как его работа влияет на результат.
Изобретение конвейера Генри Фордом значительно ускорило и удешевило производство автомобилей. Больше не требовались дорогие универсальные специалисты. Можно быстро нанять и обучить людей отдельным простым операциям. Эти операции, доведенные до автоматизма, помогают улучшить качество продукта. Но работник не уверен, что кто-то видит и ценит результаты его труда, и он сам не испытывает энтузиазма высококлассных специалистов, создающих автомобиль с нуля. Мотивация снижается, работа становится автоматической. Неудивительно, что работа на конвейере утомительна.
Декомпозиция – разделение стратегических задач до тактических и далее до функций каждого отдельного сотрудника – это тот же конвейер. Она позволяет превратить сложные задачи в конкретные действия, которые нужно только поручить исполнителям и проконтролировать результат. Этот простой метод вместе с диаграммами процессов позволяет объяснить коллективу смысл и организацию совместной работы и работы каждого отдельного сотрудника. Все это повышает вовлеченность сотрудников в конечный результат, способствует повышению качества и развитию инициатив по улучшению существующих бизнес-процессов. Важно оценивать вклад каждого в достижение цели и демонстрировать его связь с успехом компании в целом.
6. Настроена система KPI с привязкой целей к зарплатам
А также реализуются программы долгосрочного профессионального развития и мотивации.
KPI часто воспринимают как условия для выплаты бонусов. Между тем KPI – это «флажки», те самые «контрольные точки», сигнализирующие о степени реализации выбранной стратегии (план/факт). Это могут быть как финансовые показатели (оборот, маржинальная прибыль, чистая прибыль), так и сервисные стандарты, «витрина» компании: скорость обработки заявок техподдержкой, время выезда при аварии, срок поставки запчастей или общий срок устранения проблемы. Могут быть показатели эффективности (например – utilization).
Важно правильно выбрать KPI, чтобы они действительно отражали степень реализации вашей стратегии и бизнес-модели. Не менее важно донести до сотрудников их смысл, объяснить правильные, запланированные способы достижения KPI, и строго следить, чтобы сотрудники следовали плану. В противном случае, при возникновении проблем будет сложно понять, на каком этапе допущена ошибка: на этапе разработки бизнес-модели и стратегии или на этапе ее реализации. Поэтому KPI имеет смысл привязывать к вознаграждению сотрудников, но только тех, кто действительно способен влиять на их достижение согласно плану и только выбранным вами способом.
Зачастую руководители сосредоточены только на материальном вознаграждении, но по мере настройки системной работы и роста желания остаться в компании надолго, сотрудники все больше хотят реализоваться как высококлассные профессионалы. Поскольку рано или поздно любой сервис приходит к идее специализации, важно понимать, сколько и каких специалистов нужно компании. Это можно сделать, проанализировав Installed base и динамику продаж. После этого могут быть созданы программы долгосрочного профессионального развития, которые свяжут вместе интересы компании и сотрудников.
7. Установлена связь между инвестициями в сервис, NPS и продажами
Точность построения финансовой модели крайне важна, ведь при достижении KPI срабатывают флажки и запускаются заранее разработанные процессы. Большие отклонения вызовут сомнения в вашей стратегии у владельцев и акционеров. Придется потратить много времени на анализ и объяснение отклонений. В худшем случае стратегия будет признана неудачной, финансирование приостановлено и все достижения аннулированы в двух шагах от успеха. Поскольку на сервисные процессы влияет множество разных факторов, лучше проверить свои расчеты у специалистов. Нормальным я считаю отклонение финансовых показателей в пределах 10-15% по итогам года.
Также читайте:
1. Это не мотивация, это стимулирование. Еще бывает компенсация. Когда платят за выполненную работу.
2. Платить за ту пользу, которую мне принес сотрудник и о которой мы договаривались.
3. Часто платят за достигнутые цели всей компанией, и уже распределяется иерархически, это заметно лучше.
4. Если про компенсацию - то платить за время и компетенции столько, сколько они стоят на рынке.
При этом, если ему сказали, что будут платить 100 р за гайку и 150 р за болт, то он путем не хитных вычислений в уме сможет определить, что ему выгоднее в единицу времени и будет делать только это. А не то, что нужно для завода именно тут и сейчас. И все честно по KPI.
Это не противоречия. Это вообще проблема превращения раннего бизнеса в инновационный.
Ранний бизнес - вылизывание процессов. Разитый бизнес - осознание и выбор стратегий. Поздний бизнес - развитие инновационности. Это просто ряд последовательных задач успешного бизнеса.
И, да - инновации могут рушить налаженные процессы и целые группы людей могут противодействовать им.
Процессы => Проекты => Инновации. Три последовательных направления сосредоточения усилий, три последовательных объекта управления в развитии бизнеса.
Максим, все определения (предложения) я взял из вашего материала - они у меня не стыкуются - поэтому и задал вопросы. Не занимаюсь "крючкотвортсвом", но посмотрите сами:
Ставится вопрос - Как понять? Далее, ваш текст:
Далее вы перечисляете 7 признаков.
Вот у меня возникли вопросы соответствия "правильного направления" и "системной работы".
Уверен Вы приводите конкретные примеры развития компаний определенного масштаба и определенной отрасли, находящихся на определенном уровне развития. Но не могу согласится, что с вашими утверждениями в целом к любой компании.
Алексей, я не утверждаю, что эти семь признаков системной работы должны проявляться все сразу и в любой компании. Я описал в статье свои наблюдения на основе проектов, которые выполнял для компаний - поставщиков промышленного оборудования и бытовой техники с оборотом до 2 млрд. рублей. И занимался я настройкой сервиса в этих проектах. В том числе как раз переводом сервиса от "тушения пожаров" к системной работе по заданию собственников. Они видели в этом преимущество и в последствии их ожидания оправдались. Отзывы и кейсы есть на моем сайте. Также большинство из перечисленных признаков я наблюдал в компаниях, где сам работал в качестве наёмного сотрудника несколько лет назад: Demag, DMG Mori, General Electric.
Максим, уверен, что если поиграться с формулировками и типами компаний, то могут появиться необходимые и достаточные условия для применимости перечисленных в статье и не только признаков, и возможно их набор будет отличаться, в кажом конкретном случае. И из этого может получится - рабочая инструкция/action plan,методика или книга, например:
"Как стать системной компанией за X шагов" - это просто для привлечения внимания.
Автор указал в комментариях, что он описывает некую сервисную компанию, хотя в статье такой привязки нет.
Почему бы не посмотреть на структуру затрат и систему оплаты труда в целом, не выделить основные драйверы и не вспомнить о нормировании, нормативах и контрольных точках?
KPI - понятие синтетическое и часто используется вместе или вместо каких-то других терминов. Как уже неоднократно обсуждалось на этом форуме, важно понимать различия между мотивацией и стимулированием.
А поэтому, KPI должны еще регулярно пересматриваться. Это оченьт важно в современном мире, который быстро меняется.
Так и есть. Спасибо за идею)) Но я правда рассматривал настройку системной работы как один из необходимых этапов перед цифровой трансформацией - изменением бизнес - модели компании с помощью IT технологий. В отличие от автоматизации, где просто сокращаются трудозатраты и время выполнения операций, для цифровой трансформации системная работа необходима. Я как раз в процессе разработки такой рабочей инструкции для небольших компаний, которым слишком дорого привлекать на проект консультантов. Но Вы правы, технологию настройки системной работы можно предлагать и как отдельный продукт. Важно, чтобы компания по этим инструкциям и примерам действительно смогла выполнить все действия самостоятельно или с минимумом консультаций. Тогда будет работать сарафанное радио, для меня это сейчас лучший способ привлечения новых клиентов.
Максим, спасибо за статью! Хорошо написано. Так хорошо и доступно для понимания, что набежало много людей со своей правдой. Но это нормально - в сообществе люди не глупые, есть что сказать. Вот и сама дискуссия получается вполне содержательной.
Про контроль свои "пять копеек" - были вопросительные реплики, что значит "строгий контроль" и "регулярный контроль". Для начала ориентируйтесь на динамику девиаций/отклонений параметров/результатов бизнес-процесса от плана/ожидания. Условно, если что-то идет не так в среднем 1 раз в день, то и контроль также должен быть не реже 1 раза раза в день. Ежемесячный контроль показателей сводных отчетов желательно дополнить контролем более точечных показателей в течение месяца.
Максим, желаю удачи с книгой! И чтоб попался не скучный редактор.