Системная работа – это работа на основе цифр, аналитики и настроенных бизнес-процессов. Переход от «тушения пожаров» к системной работе – естественный этап эволюции успешного бизнеса. Как понять, что в компании реализована системная работа?
1. Структура соответствует задачам бизнеса
Зная количество оборудования на рынке, можно посчитать трудозатраты по его обслуживанию и ремонтам, и необходимое количество техников. Исходя из этого, планируем набор и обучение новичков, а также вспомогательного персонала (диспетчеров, кладовщиков, бухгалтеров, оперативных руководителей). Рассчитываем бюджет и финансовые показатели при достижении планируемой доли рынка и в промежуточных точках.
При соответствии показателей контрольных точек плану происходит набор очередной группы сотрудников. Как правило, существует «текущая» и «перспективная» организационная структура. Бюджет и план набора сотрудников согласовываются руководством один раз, и при соответствии контрольных показателей плану никаких дополнительных согласований на набор новых сотрудников не требуется.
2. Загрузка сотрудников соответствует планируемой, нет «узких мест»
Компания представляет собой цепочку взаимодействующих элементов: подразделений или отдельных сотрудников. Согласно Теории ограничений Голдратта, «пропускная способность» или объем работ, выполняемых всей цепочкой, ограничивается по самому «слабому» (перегруженному) звену. Нет смысла инвестировать во все отделы, нужно всегда находить слабое звено и укреплять именно его. Но найти такое «слабое звено» иногда непросто.
Если загрузку полевых сотрудников (техников) оценить довольно легко – суммированием трудозатрат по всем работам (они обычно указываются в актах выполненных работ), то загрузку диспетчеров и других офисных сотрудников определить намного сложнее. Поэтому часто помощников берут тем отделам, кто больше других требует. Или тем, руководитель которых на хорошем счету у высшего руководства. Вот и получается, что в одних отделах «пьют чай с печеньем», пока в других не справляются с работой, «перегорают» и увольняются сотрудники. А компания теряет деньги и клиентов.
Решения тут есть. Четко прописанные функции и процессы, специальные программы для бизнес-архитекторов, позволяющие посчитать трудозатраты каждого сотрудника, «фотографии рабочего дня» или BPM-системы, в которых можно установить таймеры для замера реальной скорости выполнения отдельных функций или процессов.
3. Определен функционал каждого сотрудника
Есть такая поговорка: если два солдата пошли в лес за дровами, то один из них должен быть старшим. Точное определение функций и границ ответственности между отделами и сотрудниками способствует уменьшению конфликтов, улучшению микроклимата в коллективе, снижению текучки и повышению качества работы сотрудников.
4. Бизнес-процессы построены и регулярно улучшаются
Бизнес-процессы – это набор действий, выполняемых каждым сотрудником. Пока компания небольшая, отсутствие формализованных бизнес-процессов не критично: всегда можно посоветоваться с владельцем, как лучше поступать в конкретной ситуации. Со временем компания растет, и владелец не может контролировать всех сотрудников. Тогда новички учатся у опытных сотрудников, которые становятся «носителями стандартов работы компании». Потом и этого становится недостаточно: появляются отделы и руководители среднего звена. Возникают конфликты на границе ответственности отделов.
Тогда владелец или директор компании пишет должностные инструкции: кто и за какие задачи отвечает на определенном этапе. Эти инструкции, по сути, формализуют бизнес-процессы в компании и служат для управления ими. Часто такая система управления бизнес-процессами остается много лет. Причина в том, что владельцы компании готовы уделять время клиентам и развитию бизнеса, а вопросы повышения эффективности бизнес-процессов им кажутся скучными и неважными. Должностные инструкции в итоге становятся неактуальными, новички их не читают, а спрашивают советы у старожилов.
Расцветает «культура героев»: в почете те сотрудники, кто пытается (или делает вид) быть максимально полезными: выполнять работу за себя и за других, если требуется клиентам. В итоге действия «героев» вносят еще больше хаоса в работу компании. Когда каждый делает «как лучше», нельзя говорить о стандартах и гарантии решения задач клиента в заявленный срок.
Осознание ошибки приходит поздно: как правило, в кризис, когда нужно срочно сокращать расходы или когда конкуренты вдруг начинают снижать цены до невозможного уровня, предлагать клиентам удобные сервисы, сокращать сроки решения их задач. Поняв, что конкуренты это делают за счет сокращения трудозатрат и автоматизации процессов, руководители начинают срочно пересматривать и автоматизировать свои процессы. Но такие задачи требуют опыта и времени, в среднем 6-12 месяцев. Они не решаются мгновенно, какие бы «волшебные таблетки» не использовал владелец компании.
Постоянно пересматривать и совершенствовать бизнес-процессы – задача каждого руководителя, на которую нужно выделять время. Это тот самый PDCA-цикл. В быстро меняющемся мире еще вчера отлично работавшие процессы сегодня могут быть неэффективны. Если проблему обнаружить слишком поздно, можно потерять часть клиентов или даже весь бизнес. Поэтому пересмотр и улучшение процессов нужно делать регулярно, желательно раз в месяц. Только вот невозможно улучшить то, что не видишь и не понимаешь в мельчайших деталях. Поскольку в процессы кроме руководителя вовлечены множество сотрудников, каждый должен понимать весь процесс и свои задачи.
Визуализация – представление процессов в виде простых и понятных графических схем – крайне важна для общего понимания смысла и результатов. Поскольку попытка изобразить все процессы компании на одном листе обычно приводит к появлению нечитаемых схем на огромных «простынях», руководители разочаровываются и не пытаются больше их использовать. Между тем, есть BPA-программы (Business Process Architect), позволяющие удобно и детально описывать отдельные небольшие процессы, автоматически контролируя их связь между собой. На основе схем бизнес-процессов автоматически создаются должностные инструкции, схемы документооборота, расчетная загрузка и другие документы.
5. Стратегические задачи разделены до оперативных действий
Каждый сотрудник понимает, что делает, почему, и как его работа влияет на результат.
Изобретение конвейера Генри Фордом значительно ускорило и удешевило производство автомобилей. Больше не требовались дорогие универсальные специалисты. Можно быстро нанять и обучить людей отдельным простым операциям. Эти операции, доведенные до автоматизма, помогают улучшить качество продукта. Но работник не уверен, что кто-то видит и ценит результаты его труда, и он сам не испытывает энтузиазма высококлассных специалистов, создающих автомобиль с нуля. Мотивация снижается, работа становится автоматической. Неудивительно, что работа на конвейере утомительна.
Декомпозиция – разделение стратегических задач до тактических и далее до функций каждого отдельного сотрудника – это тот же конвейер. Она позволяет превратить сложные задачи в конкретные действия, которые нужно только поручить исполнителям и проконтролировать результат. Этот простой метод вместе с диаграммами процессов позволяет объяснить коллективу смысл и организацию совместной работы и работы каждого отдельного сотрудника. Все это повышает вовлеченность сотрудников в конечный результат, способствует повышению качества и развитию инициатив по улучшению существующих бизнес-процессов. Важно оценивать вклад каждого в достижение цели и демонстрировать его связь с успехом компании в целом.
6. Настроена система KPI с привязкой целей к зарплатам
А также реализуются программы долгосрочного профессионального развития и мотивации.
KPI часто воспринимают как условия для выплаты бонусов. Между тем KPI – это «флажки», те самые «контрольные точки», сигнализирующие о степени реализации выбранной стратегии (план/факт). Это могут быть как финансовые показатели (оборот, маржинальная прибыль, чистая прибыль), так и сервисные стандарты, «витрина» компании: скорость обработки заявок техподдержкой, время выезда при аварии, срок поставки запчастей или общий срок устранения проблемы. Могут быть показатели эффективности (например – utilization).
Важно правильно выбрать KPI, чтобы они действительно отражали степень реализации вашей стратегии и бизнес-модели. Не менее важно донести до сотрудников их смысл, объяснить правильные, запланированные способы достижения KPI, и строго следить, чтобы сотрудники следовали плану. В противном случае, при возникновении проблем будет сложно понять, на каком этапе допущена ошибка: на этапе разработки бизнес-модели и стратегии или на этапе ее реализации. Поэтому KPI имеет смысл привязывать к вознаграждению сотрудников, но только тех, кто действительно способен влиять на их достижение согласно плану и только выбранным вами способом.
Зачастую руководители сосредоточены только на материальном вознаграждении, но по мере настройки системной работы и роста желания остаться в компании надолго, сотрудники все больше хотят реализоваться как высококлассные профессионалы. Поскольку рано или поздно любой сервис приходит к идее специализации, важно понимать, сколько и каких специалистов нужно компании. Это можно сделать, проанализировав Installed base и динамику продаж. После этого могут быть созданы программы долгосрочного профессионального развития, которые свяжут вместе интересы компании и сотрудников.
7. Установлена связь между инвестициями в сервис, NPS и продажами
Точность построения финансовой модели крайне важна, ведь при достижении KPI срабатывают флажки и запускаются заранее разработанные процессы. Большие отклонения вызовут сомнения в вашей стратегии у владельцев и акционеров. Придется потратить много времени на анализ и объяснение отклонений. В худшем случае стратегия будет признана неудачной, финансирование приостановлено и все достижения аннулированы в двух шагах от успеха. Поскольку на сервисные процессы влияет множество разных факторов, лучше проверить свои расчеты у специалистов. Нормальным я считаю отклонение финансовых показателей в пределах 10-15% по итогам года.
Также читайте:
Другие
Если загрузка сотрудников в проекте была 45% - это не резало глаз менеджерам сервиса?
Не совсем понятно - это эффект низкой базы или неудовлетворенный спрос?
Блин, какая скучная организация. Разве такие могут существовать?)) думаю это применимо только агентств ритуальных услуг (не шутка). Отсутсвие узких мест, это честно говоря из области фантастики. Сам Голдратт об этом не раз говорил
Зачем изобретать велосипед? От квалификации работника (качество, количество) - разряд. От разряда - допуск, норматив, план выработки и оплата.
Если с планом выработки разрядник не справляется - разбор ситуации с руководителем.
Вот эти "качели": плюс 5 рублей 10 копеек, минус 2 рубля 50 копеек никому не нужны.
Загрузка 45% совершенно обычная для компаний, которые ее не измеряют, не пытаются снизить непродуктивное время, оптимизировать процессы. Загрузка считается как отношение продуктивного времени к доступному. Если техник работает 8 часов в день, 4 часа делает ремонты, а ещё 4 часа выбирает и заказывает запчасти, пишет отчёты, консультирует клиентов, то его загрузка 4/8*100%=50%. Что должен подумать менеджер? Техник занят работой, все нормально. Другое дело, что половину времени клиент не оплачивает. Что бывает по-другому менеджеры часто и не знают. Загрузка - это КПД сервиса, эффективность использования рабочего времени.
Почему? Заказ (и доставка) запчастей - в их стоимости. Консультация должна быть направлена на удержание клиентов, дополнительные продажи услуг - полезные для бизнеса функции.
Что у вас за КПД такой?
Загрузка сотрудников 45% в проекте - это то, какую часть рабочего времени конкретного сотрудника оплачивал конкретный клиент, чтобы это списывалось на проект? Какие категории сотрудников учитываются таким образом?
Вы не можете уменьшить общее количество работы, но только поиграть с учетом затрат - тут масса возможностей для творчества. Кто-то должен консультировать клиентов, заказывать запчасти и писать отчеты, если это предусмотрено процессом. Возьмите любой большой автосервис.
Вот так и рассуждают менеджеры. Только это не у меня КПД такой. Это стандартная практика расчета загрузки в западных компаниях. Например, в DEMAG мы так считали. Смысл в том, что если вы хотите поощрять развитие сервиса как прибыльного бизнеса, вы не должны вешать на сервис расходы компании, которые не имеют отношение к сервисному бизнесу. Если компания продает оборудование, то расходы на гарантийное обслуживание, на консультации клиентов должны относиться к отделу продаж, а не сервиса. В советское время был такой термин - хозрасчёт между подразделениями. В международных компаниях, где сервис прибыльный бизнес действует тот же принцип. Любая работа должна быть оплачена внешним или внутренним заказчиком. Рабочие часы- основной ресурс сервисной организации и необходимо контролировать их расход по разным работам с точностью до часа.
Насчёт заказа и организации доставки запчастей. Экономически оправдано, если этой работой занимаются техники в небольших организациях, до 5-7 человек. Дальше имеет смысл назначить менеджера по продажам запчастей. До какого - то оборота он может выполнять и функции закупщика и логиста. Вы, возможно, слышали про кривую обучения? Техник не будет так же быстро заказывать запчасти, он не может вести грамотную ценовую политику, сравнивать цены конкурентов, организовывать склад и много чего другого. Закладывать себестоимость времени техника в стоимость запчасти тоже не всегда возможно. Себестоимость часа техника даже при загрузке 80% примерно в 2 раза выше его зарплаты за час работы. А если загрузка низкая то и в три раза. А представьте что нужно заказать не дорогую запчасть а какие-то расходники. Да ещё потом потратить время чтобы поехать и забрать их у продавца. Прибыльный сервис это либо конвейер, либо уникальные работы, где высокая стоимость и покрывает все потери времени.
Дело не в том, чтобы "поиграть" с учётом затрат. Дело в том, чтобы за услугу платил тот, кто ее заказывает. И чтобы владельцы компании понимали кто и сколько денег для компании зарабатывает, а сколько тратит. Продажам очень удобно списывать на сервис расходы. Давать скидки за счёт "бесплатных" работ. Часто бывает, что продают оборудование в убыток с учётом затрат на пуско-наладку, обучение, бесплатные ТО и т.д. Менеджер по продажам получил свой бонус, может уже и не работает в компании. А владельцы покрывают убытки. Получается, что кроме них никто не заинтересован в экономии времени и денег компании - ни продажи ни сервис. Если же продавцы понимают, что за "бесплатные" услуги клиенту отдел сервиса выставит им счёт, который уменьшит прибыль от продажи и личный бонус продавца, то они будут аккуратнее с обещаниями.
И насчёт того, что нельзя уменьшить общее количество работы не соглашусь. Возможна автоматизация отдельных функций. Возможно использование более дешёвых специалистов - фрилансеров или сервис- партнёров. Но для принятия решения об использовании таких вариантов нужен правильный учёт затрат.
Для процессного подхода в управлении нормально, если сотрудники одного функционального подразделения заходят на "территорию" другого. И расходы на процесс планировать не от собственных бюджетов подразделений. Поправьте экономисты, если я ошибаюсь. Перемена подхода в управлении деятельностью должна как-то отразиться на подходе в управлении финансами, если, конечно, не стоит задача "скрестить бульдога с носорогом")).