«В начале было Слово» – именно слово и умение его использовать определяет эффективного руководителя и эффективную бизнес-команду.
И прежде, чем мы будем рассматривать непосредственно вопрос деловой коммуникации, необходимо определиться с понятием «эффективность», так как это понятие порядком затаскали и нивелировали его смысл.
Эффективность – это умение использовать оптимальные ресурсы для достижения долгосрочных стратегических результатов.
Именно оптимальное, а не минимальное количество ресурсов определяет эффективные решения, так как именно оптимальное количество позволяет сохранить ресурсы для будущего, что и предполагает стратегический подход к принятию решений.
Деловая коммуникация как раз и направлена на решение оптимального использования самого дорого ресурса любой компании – ее сотрудников, думаю уже никому не надо доказывать, что именно человеческий капитал – это основа современного бизнеса.
И тут следует выделить две основные проблемы бизнеса, которые снижают его эффективность, так как ведут к дополнительным расходам ресурсов, и обе эти проблемы решаются с помощью деловой коммуникации:
- Неумение руководителя выстраивать деловое взаимодействие в команде.
- Отсутствие взаимодействия между разными отделами в одной компании.
В чем разница между деловой коммуникацией и личной
В основе этих двух проблем лежит одна причина: непонимание, что такое деловая коммуникация и в чем ее отличие от личного общения. Эти две формы коммуникации очень похожи, но имеют одно важное отличие – цель, ради которой мы используем деловую или личную коммуникацию.
Цель деловой коммуникации – получить результат, цель личной коммуникации – обмен эмоциями.
Вроде все просто, но именно неумение выстраивать деловую коммуникацию и переход на личную и рождает все эти проблемы управления. Руководитель то пытается зачем-то дружить с сотрудниками, то потом для восстановления субординации начинает жестить, переходя либо на агрессию, либо на жесткий формализм.
Деловая коммуникация не про дружбу и не про сухой формализм, как иногда думают некоторые. Деловая коммуникация про результат, который достигается за счет выстраивания партнерских, а не фамильярных отношений в команде, и также сохранения дистанции и личных границ всеми участниками процесса общения.
Переход на личное, манипуляция – это не деловая коммуникация. Все эти манипуляции про то, что «мы одна семья» звучат очень странно на рабочем месте, ведь из семьи не увольняют. Но руководители-манипуляторы пытаются ловить сотрудников на эту ловушку.
То же касается и лайт-версии – «мы же команда», которую стали использовать, когда сотрудники раскусили, что речи про семью – это манипуляция. Скорее всего, помогла смена поколений.
Нынешнее молодое поколение Z не испытывает священного трепета перед понятием семья, поэтому стали использовать новую манипуляцию «мы же команда». И тут нужно себя поймать на желании упасть в это приятное ощущение третьей потребности Маслоу «принадлежность к группе», быть не одному, а в стае себе подобных, которая и поддержит, и защитит.
Вот если ваша команда реально вас и поддержит, и защитит, то вы действительно команда, ну а если эти слова используют, чтобы заставить вас работать сверхурочно и выполнять чужие обязанности, а главное, все это безвозмездно, то есть даром, то стоит задуматься, а это точно ваша команда или вас просто используют?
Отличие эффективной деловой коммуникации от манипуляции
Эффективная деловая коммуникация обращается всегда только к высшим потребностям человека по Маслоу, то есть к «уважению» и «самореализации», а манипуляция всегда направлена на низшие потребности «безопасность» и «принадлежность к группе». Видите, все просто.
Именно основываясь на понимании этого, руководитель и должен строить свое взаимодействие с командой, так как только от руководителя зависит, что он вытаскивает из людей: можно лучшее за счет обращения к высшим потребностям, а можно худшее, буквально животное, обращаясь к низшим потребностям.
И тут, конечно, мне могут возразить, что с людьми нельзя по-хорошему, мол они понимают только язык кнута, иначе не уважают и не хотят работать. Часто эти новоявленные социал-дарвинисты говорят такие вещи по отношению к низкоквалифицированному персоналу. Считается, что образование меняет человека и делает из животного высокоразвитую личность. Ах, если бы это было так легко!
Но все совершенно не так, и любой человек по своей сути – нейтральное существо, из которого можно вытащить либо хорошее, либо плохое, многое зависит от внешних условий. Именно поэтому, если у вас «ленивые, безответственные» сотрудники, то поздравляю, вы и только вы их такими сделали, господа руководители.
Как же вытащить лучшее из сотрудника
Как это делать независимо от его уровня образования, компетенции и даже, что очень важно, предыдущего жизненного и рабочего опыта? Опять же очень просто: используйте инструменты высших потребностей человека по Маслоу.
Это два простых, но очень эффективных инструмента деловой коммуникации:
- Правильное делегирование.
- Правильная, то есть положительная обратная связь /подкрепление.
Именно делегирование и положительное подкрепление и есть основа эффективной бизнес-коммуникации. Тут как с бритвой Оккама – не надо усложнять без нужды, используйте их правильно и будет вам счастье, счастье эффективного бизнеса, где вовлеченность и лояльность сотрудников компании не мифическое понятие, а реальность.
Про делегирование важно знать, что оно бывает двух видов. Для новичков в каком-то рабочем процессе – это делегирование исполнения, то есть работа по инструкции, которая ведет к обучению сотрудника. Для опытных в каком-то рабочем процессе сотрудников – это делегирование управления, то есть свобода действий в рамках процесса, которая ведет к правлению креативности сотрудников и поиску ими новых эффективных действий.
Положительная обратная связь/подкрепление – это инструмент развития свободного, а значит креативного состояния человека, когда руководитель поощряет эффективные действия и делает акцент в своей обратной связи именно на эти моменты.
Штраф – показатель неумения руководителей работать с людьми
Кстати, тут сразу хочу сказать про штрафы, если в компании есть развитая система штрафов, то это четкий маркер неэффективности бизнеса и критерий управленческой некомпетентности ее руководства, которое не умеет работать с высшими потребностями сотрудников и предпочитает давить на ведущую низшую потребность «безопасность». Это такие «руководители-тюремщики», которые боятся сотрудников.
Но штраф не только унижает сотрудников, но еще разрушает экономическую составляющую бизнеса. Сотрудники, которые боятся ошибиться под угрозой штрафа, предпочитают никак не действовать в сложных ситуациях, а таких сейчас в период VUCA будет больше с каждым днем. Также такие сотрудники часто сливают накопившуюся агрессию именно на клиентах, что тоже не повышает лояльность потребителя к таким компаниям, а значит ухудшает финансовые показатели бизнеса.
Ну и так как штраф – это показатель неумения руководителей работать с людьми, то и с партнерами по бизнесу они тоже не умеют выстраивать доверительных партнерских отношений. А сейчас, когда найти партнера по бизнесу можно практически везде (мир стал глобален), то естественно сотрудничать с таким человеком будут только в крайнем случае и главное, как только появится альтернатива такому сотрудничеству, с радостью выберут ее.
К чему приводят противоречия между отделами
Ну и вторая очень важная проблема практически любого бизнеса – это кросс-фукциональное взаимодействие между отделами внутри компании. Почему-то каждый отдел компании имеет свои собственные цели и KPI, которые, как правило, не имеют никакой связи с главной целью компании и даже бывают противоположны целям других отделов, рождая ненужную конкуренцию, которая тратит ресурсы бизнеса.
Не хочу утверждать, но, вероятно, такая странная система различных целей и KPI имеет отношение к главному постулату доморощенного макиавеллизма слабых руководителей: «разделяй и властвуй». Ничем другим такую нелогичную систему искусственной внутренней конкуренции между отделами я не вижу.
Кстати, вполне возможно, что это разделение происходит без злого умысла, просто так это было раньше и так это транслируется в организационном развитии и дальше, скорее всего, это такой организационный рудимент, который можно совершенно безболезненно удалить.
Для этого просто необходимо проанализировать ситуацию, и, если вы обнаружили в своем бизнесе, в своей компании какие-то элементы противоречия между бухгалтерией и отделом продаж – поздравляю, вы нашли ту бездонную воронку куда уходит энергия и финансы вашей компании.
Как решить эту проблему? Опять же очень просто, я вообще не очень верю в сложные инструменты и схемы в отношениях с людьми, так как чем сложнее процесс, тем больше там от искусственности, а значит тем меньше он применим в жизни.
Так вот, есть очень простой и эффективный, на мой взгляд, инструмент преодоления этой разобщенности отделов в бизнесе – это общая стратегическая сессия всех отделов с выработкой общих целей и KPI, которые бы работали на общую цель. И когда я говорю про общую стратегическую сессию, я имею в виду именно общую стратегическую сессию, в которой участвуют все сотрудники отделов, а не только их начальники. Но, конечно, это возможно только для небольших компаний.
Если же вы уже большая компания, то можно сначала провести мини-стратегические сессии в отделах, а потом уже сделать стратегическую сессию руководителей всех отделов.
Видите, я предлагаю не совсем классический вариант стратегической сессии, обычно все немного наоборот, сначала руководители что-то создают, а потом это транслируется уже вниз. Этот вариант мне кажется не совсем эффективным по двум причинам.
- Во-первых, рядовые сотрудники, которым и предстоит исполнение этих решений в жизнь, не вовлечены в процесс принятия этого решения, а значит, это не их решение, а навязанное, которое исполнять не очень хочется.
- Во-вторых, исключая рядовых сотрудников из процесса создания новой стратегии взаимодействия отделов для общей цели, руководители лишаются возможности получить дополнительные интеллектуальные ресурсы и главное объективную реальную информацию с «полей» бизнеса.
Таким образом, эффективная деловая коммуникация, не важно, это управленческая коммуникация или коммуникация отделов имеет под собой один важный посыл: коммуникация – это не про личные амбиции ее участников, коммуникация – это про эффективность бизнеса, про общий результат.
По-моему, все логично и просто.
Читайте также:
Не очень понимаю какое отношение к манипулированию имеет просьба передать за проезд? Тут точно никто не проиграет если передаст на проезд чужие деньги. А вот если Вы пытаетесь заставить других оплатить свой проезд надавив на жалость или под угрозой то тут только есть манипуляция.
Манипуляция никогда не является приемлемы стилем общения, как в личном жизни, так и в бизнесе.
Если руководитель не может донести до сотрудников цели и важности использования его указаний без манипуляций, то такого руководителя надо гнать с должности за профнепригодность, он не умеет обращаться с людьми, пусть идет копает тогда или улицы подметает.
Манипуляция - это всегда поведение слабого руководителя.
А нам точно не нужны слабые руководители, мы и так уже живём в результате деятельности слабого руководителя.
А я Вам объясню. Еду я как-то в полупустой маршрутке, сижу на сидении, сзади тоже кто-то сидит.
И вот он просит меня передать за проезд. Но дело в том, что передо мной никто не сидит и я не могу передать за проезд, для этого я должен встать и дойти до водителя, чтобы оплатить. К этому моменту я уже за себя оплатил и мне совершенно неохота вставать и идти к водителю ради пассажира сзади, который может сам это сделать. Собственно это я ему и предложил.
Спросить можно) но это не объясняет нам, что такое манипуляция) По сути, попыткой произвести манипуляцию является любое коммуникативное действие, при котором остаются незаявленными его истинные цели (Сидоренко 2010) Манипуляция не всегда безнравственна или обман. Создать приятную атмосферу, улыбаться, чтобы достичь коммуникативной цели – манипуляция?
С чего Вы решили, Михаил, что манипуляции это про логику "проиграет - выиграет"?
Читайте внимательней. Манипулятивный стиль да, не приемлем, а Кому это "вам"?как руководящее действие, вполне себе в рамках морально-этических норм, если руководитель не наносит вреда интересам манипулируемых.
Мы как слепой с глухим. Хорошо, допустим руководитель не до всех донёс "цели и важность". Обязательно это вина руководителя или допускается, что подчинённые просто не хотят понять? Вот Вы пришли как антикризисный управляющий. Коллектив настроен если не враждебно, то настороженно. Будете до них "доносить"? А если производство Вам времени на воспитание не оставляет, то что? Например, я бы просто приказал, а разбирались бы после.
Вы руководителем-то были? Чем руководили, если не секрет?
Кому это "вам"? Не знаю что там у вас за руководители которые слабые. Мне кажется вы просто не понимаете о чём говорите.
У меня такое случилось на первой работе, когда ещё работал программистом. Мой босс имел самую паскудную привычку навязывать остальным "как им писать свой код", при чем подбирал он таких, кто ему не будет возражать открыто в ответ. Итог - 2 года спустя после моего ухода компании не существует, год спустя я списывался с бывшем коллегой оттуда - они не сдвинулись ни на сантиметр.
Постыдная привычка у наших менеджеров, ввиду отсутствия менеджмента как такого, навязывать свою позицию в тонких художественных вопросах до последнего. Даже крупные российские компании уже постепенно отказались от такой практики, наверное только Яндекс и Сбер ещё придерживаются практик "чистого кода", которая в сущности призвана боротся с ваккумом, а не с конкретными проблемами разрабатываемой программы.
Я бы сказал, что больше всего нашему менеджменту не хватает умения договариватся с коллегами внутри компаний, разделять свою ответственность и чужую, и "не ходить в чужой монастырь со своим уставом". Менеджмент по сути должен компенсировать, а не эксплуатировать себе на потеху.
Используйте сильные качества коллег, а не те вещи, которые они воспринимают в штыки. Умный менеджер на собеседование скажет "Как мы можем в этом договорится?", глупый будет доставать типичными репликами: "Ну у тебя мало опыта в других компаниях" ("У меня много опыта с компаниями, дружок. И по твоему ответу побольше твоего"), "Ну ты же иначе не сработаешься" ("Если тебе так нравится указывать как другим следует писать код, то никогда, ни в коем случае ко мне с таким вопросом не приходи. По всем другим вопросам - пожалуйста в рабочее время. И не думай поправлять за мной. У себя - сколько угодно красоту наводи, если это не мешает работе. Но другим - прояви уважение и не мешай!"), "Ну... мы не можем тебя принять и всё" ("Вы эту вакансию ещё год не закроете с таким подходом. Интервью окончено. До свидания").
Смешно или нет, но буквально каждую реплику мне приходилось видеть в своей практике последних 2-х лет, сразу после выпуска. Многих повидал, и тех, кто объяснялся в ответ, и им я уже объяснял почему так происходит, а не как они хотят, и тех, кто воспринимал такой ответ в штыки - реально лояльных специалистов такие глупцы умудряются навсегда терять с порога, с беззаботностью с которой могут сравнится разве только современные арабские шейхи.
А вот тут полностью согласен, подписываюсь буквально под каждым словом. Более того, что он договариваться не умеет, он же отличать важное от неважного не умеет и открыто это показывает - какой он вообще тогда менеджер? Он крепкий специалист, как и его коллеги, так воспринимай других как равных коллег, а вопросы коллективные решай всем коллективом.
Есть же правило: "Один настоящий бригадир ведёт за собой 10 специалистов". Оно везде так в менеджменте, вне зависимости от отрасли, времени и социума.
А где тут манипуляция? Тут простой выбор делать то, что Вам предлагают или нет. Тут вопрос больше воспитания.
Вы путаете манипуляцию как использования одного человека другим исключительно в свою пользу и коммуникацию. Коммуникации - это обмен между двумя людьми информацией, эмоциями и тут совершенно нет необходимости выгоды только одной стороны, тут как раз выгодно может и должно быть обеим сторонам, тогда это будет здоровая коммуникация.
И как раз скрытие истинной цели коммуникации и превращает её в манипуляцию. Поэтому прояснение цели коммуникации и позволяет нам понять - это была манипуляция или просто коммуникации, где одна сторона наверно обозначила свои цели случайно.
Очень точное определение функции руководителей и основной их проблемы. Руководитель не должен указывать сотрудникам что и как им делать, он должен создать атмосферу, в которой сотрудники могут реализовать свой потенциал по максимуму, и именно индивидуальные особенности каждого сотрудника должны быть реализованы, а не унифицированны. Зачем брать разных и делать их безликой массой, если можно и нужно получить от каждого уникальный продукт.
Руководитель должен не сам копать, а дать возможность копать команде согласно общей цели.
Я ничего не путаю) попробуйте молча совершать маипуляции) Получится у вас?) или я не поняла вашу мысль.