5 причин закрыть франшизу: кейс на 109 миллионов рублей

В 2017 году был запущен стартап Горсерв – инновационная служба сервиса. Мы внедряем модель оказания сервиса в домах через платформу Uber-мастеров в сфере ЖКХ. Консолидируем в своей цифровой платформе заявки на услуги электриков, сантехников, сборку мебели, компьютерную помощь и другие услуги, поступающие через управляющие компании в домах, и распределяем между проверенными самозанятыми мастерами, которых сами подбираем, квалифицируем и несем ответственность за качество их работы.

В отличие от YouDo, мы работаем только с b2b-заказчиками. Это компании, у которых есть своя клиентская база и они для повышения уровня ее лояльности или для получения дополнительных доходов готовы предоставлять платные услуги. Но основные наши заказчики – управляющие компании, оказывающие услуги жителям домов. К платформе подключены более 100 b2b-партнеров, в 2019 году наш оборот составил 109 млн руб., выполнено более 70 тыс. заявок, сервис запущен в 10 городах РФ, у нас работает более 1000 квалифицированных мастеров.

В конце 2017 года я решил проверить гипотезу – попробовать расширить сферу работы компании в разных городах России при помощи франшизы. А уже через 2 года, в декабре 2019, мы прекратили сотрудничество с последним франчайзи и закрыли эту тему. В этой статье хочу поделиться своим опытом и выводами о том, почему тема франшизы в нашем секторе не зашла.

Старт проекта

В 2017 году я выступил на федеральной телеком-конференции КРОС в Сочи и впервые заявил о том, что мы запускаем инновационную городскую службу Uber-сервиса в ЖКХ. Телеком отрасль стагнирует, и я предложил операторам связи обратить внимание на другие услуги для абонентов, где применимы их опыт предоставления сервиса клиентам на высоком, качественном уровне. Мы показали операторам связи, что, имея свою базу в домах, они смогут значительно трансформироваться и предложить клиентам больше услуг.

После конференции получили больше 10 заявок на партнерство из регионов от собственников-операторов, которые готовы были стать нашими представителями и вместе запускать сервис: быть субподрядчиками или создать совместные компании.

Передо мной стоял выбор: запускать собственными силами города, при этом инвестируя в региональное развитие и теряя время на изучение местного рынка, либо организовать сотрудничество по формату франшизы в разных городах. Для проверки гипотезы я встретился с основателем портала продаж франшиз Василем Газизулиным, который сказал, что сейчас действительно нет аналогов франшиз, предлагающих сервис бытовых услуг для ЖКХ и предположил, что можно продать не менее 100 заявок в разных городах.

Мы продумали условия франшизы, описали бизнес и подготовили пакеты документов для франчайзи. В декабре 2017 продали первые франшизы, но не по концессии, которая предполагает регистрацию передачи права пользования торговой марки в Роспатенте, а выбрали принцип как у 2Gis: они составляют дилерский договор на лицензию системы. Мы сделали договор франшизы в виде лицензии для использования нашей платформы, включили в него правила использования и обязательства, которые несет партнер.

До запуска массовых продаж франшизы решили протестировать 6 городов: Нижний Новгород, Ульяновск, Саранск, Екатеринбург, Липецк, Чебоксары. Выбрали их из 10 предложений, которые получили ранее, передали документацию франчайзи, провели обучение по сервису.

Помимо паушального взноса, главное различие в финансовой модели был процент по роялти:

• Роялти 10% с оборота по заявкам, если передаем заказы на федеральном уровне – когда договор подписан в Москве с федеральным заказчиком, а в регионах работает наш партнер, все остальное франчайзи забирает себе. Под реализацию таких договоров мы могли нанять субподрядчика на более выгодных для нас условиях, но сознательно пошли на максимально комфортные условия для франчайзи в надежде, что экспертиза на местном рынке даст профит в дальнейшем и станет базой для развития в регионе.
• Роялти 5% с оборота по заявкам, от заказчиков, которые франчайзи найдет самостоятельно на местном рынке – надеялись, что наши партнеры сами будут продавать наши услуги на своем рынке. Мы выбирали серьезные компании – с хорошей абонентской базой и репутацией в городе. Московский бизнес во многие регионы не пускают, если нет партнерства с представителями регионов, поэтому так мы надеялись снизить этот риск.

Схема выглядела понятно и почти идеально. Однако то, с чем мы столкнулись в реальности, в итоге привело нас к решению закрыть эту тему.

Причина 1. Франчайзи решили, что сами смогут вести такой бизнес

Они получили инновацию, обучение и пошли продавать внутри региона. Быстро поняли, что бизнес интересен, все понятно и можно отказаться от нашей IT-платформы и делать такой же бизнес, но на коленке – при помощи элементарных таблиц и систем, не требующих разработки.

Как только у них что-то начинало получаться в плане привлечения новых клиентов, они запустили сервис самостоятельно, без нас. У нас в договоре было прописано, что партнер может работать только с нами и не должен выполнять такие же работы для других заказчиков, поэтому они создавали другие юридические лица. Удержать и запретить мы не могли, фактически мы создали и взрастили себе местного конкурента.

Причина 2. Нежелание заниматься продажами

Некоторые франчайзи не хотели продавать, рассчитывая быть просто исполнителями. Они ждали, что мы из Москвы будем передавать им много заявок от федеральных заказчиков, а они будут выполнять заявки, зарабатывать и получать свою маржу. Если посчитать нашу экономику, получалось, что мы забираем себе 10% по договору, а их чистая прибыль остается не менее 20%.

Но в 2017 году, когда мы продавали франшизу, у нас еще не было такой экспансии в регионах, чтобы завалить их заявками. И они быстро поняли, что сами продавать не хотят и все свелось к тому, что «будут заказы – обращайтесь», фактически к субподряду на невыгодных для нас условиях. Так произошло в Екатеринбурге и Липецке.

Мы организовали мероприятия для поддержки в продажах, с помощью видеоконференцсвязи обсуждали воронку продаж, вместе планировали, как сделать работу с ней эффективнее. Но эта работа по воронке со стороны франчайзи фактически не двигалась. Каждый раз нам приходилось мотивировать франчайзи, чтобы он посмотрел на разные сегменты рынка, вышел с предложением к компаниям. Готовили данные, чтобы он продавал, но этого не происходило.

Работа с франчайзи превратилась в аквариум с рыбками: нужно постучать пальцем по стеклу и засыпать корм. Никакой инициативы и самостоятельной активности не было.

Причина 3. Процессы пускались на самотек и ждали нашего вмешательства

Самый успешный наш франчайзи в Нижнем Новгороде продал наш сервис в 7 управляющих компаний, заключил договора и… перестал с ними общаться. В итоге договора есть, а заявок нет. Желания ездить, объяснять принципы работы управляющим компаниям у них тоже не было. Нужно было усиливать продажи, они не хотели этим заниматься.

Через некоторое время в город зашла крупная управляющая компания, скупила мелких и заключила договор напрямую с нашим центральным офисом. Мы взяли управление на себя и раскачали этот рынок. Пошли заявки, и наш франчайзи стал прибыльным. Правда, после этого мы столкнулись с другой проблемой.

Причина 4. Нежелание предоставлять все услуги и обучать мастеров

В нашем перечне 600 услуг, и по запросам заказчиков франчайзи должен найти мастеров под весь список. Были ситуации, когда франчайзи нам отказывали в выполнении заявок по причинам, что услуги низкомаржинальные с небольшим чеком, у них нет мастеров, и они не хотят этим заниматься. Хотя лицензионный договор включал эти обязательства. При запуске новых услуг мы столкнулись с нежеланием подписывать допсоглашение, это затягивалось на 2-3 месяца, а наш заказчик ждал запуска этого сервиса в регионе.

На нашей платформе есть база знаний для мастеров. Задача франчайзи – вести работу с исполнителями, рассказывать о соблюдении правил и критериях качества нашего сервиса. Франчайзи это не выполняли. Не отвечали на вопросы мастеров и попросту не работали с ними. Нам приходилось отрывать сотрудников центрального офиса, чтобы отвечать на вопросы на местах, проводить дистанционное обучение. То есть, всю работу выполнять самим.

Мы поняли: чем больше городов у нас будет, тем сложнее будет управлять франчайзи. Мы погрязнем в согласовании каждой новой услуги с партнерами в разных городах и работе с мастерами.

Причина 5. Непривлекательность стартапа с франшизой для инвесторов

Эту причину я осознал позже, когда в начале 2019 года стал искать инвестиции в компанию. Инвестор видит, что города управляются отдельными юрлицами, которые могут отвалиться в любой момент. Франшиза не участвует в капитализации, а значит, не учитывается при оценке стоимости компании. Валовая прибыль сервиса 30%, а с франшизой мы получали не более 10%. Стоимость компании при наличии запущенных городов и выручки в этих городах становится ниже возможного уровня. И я понял стратегически, что запуск городов по такой модели в будущем нам плюса не сделает. Мы теряем маржу, теряем управление. Поэтому мы продумывали другую модель и в 2019 году начали запускать ее параллельно.

Сложное решение

В начале 2019 года мы пришли к выводу, что франшиза не оправдывает наши ожидания. Этот проект не выходит в плюс, поэтому мы начали расторгать договора за невыполнение SLA. Для бизнеса сферы бытовых услуг это оказалось неперспективной историей, так как нам выгоднее делать заявки самостоятельно и получать маржу 30%, а не 10%. Да, появляются дополнительные затраты, но мы их закладываем в стоимость каждой заявки.

И вот тут началась дилемма: как нам запускать новые города с минимальными рисками и максимальной управляемостью? Что делать с франчайзи? Как остаться в запущенном городе, но уже с новой моделью?

Запуск новой модели выхода в регионы

Новый способ выхода в регионы мы построили по такой схеме:

• Поиск клиентов в городах и продажа наших услуг проходит удаленно – связываемся с нашими заказчиками, ведем переговоры, заключаем договора.
• При старте проекта набираем мастеров. Наш рекрутинг начинает удаленно отбирать и проверять мастеров. Через 2 недели у нас уже готов набранный ресурс в этом регионе.
• Проверяем паспортные данные мастеров, сравниваем фото, прогоняем на скоринг благонадежности, затем регистрируем мастеров на нашей платформе, выдаем им КЭП и подписываем документы удаленно через ЭДО.
• Продолжаем работать удаленно, пока объем заказов небольшой. Менеджеры находятся в Москве, мастера в регионе.
• После достижения оборота в 100 000 руб. в месяц наша валовая прибыль с города составляет 30 тыс. руб. Из них 50% мы оплачиваем бригадиру, которого выбираем из действующих мастеров. Он остается мастером, но при этом еще следит за другими – собеседует, проверяет, обучает, смотрит за их показателями. Так мы не уходим в минус и получаем куратора на месте, который следит за мастерами. Продажами он не занимается.
• Следующий этап наступает, когда уровень выручки достигнет 300 000 руб. в месяц. Валовая прибыль больше и уже есть смысл создавать офис и нанимать руководителя проекта. При этом ежемесячный расход на этом этапе не более 50 тыс. рублей в месяц, что составляет 50% от валовой прибыли города. В этом статусе уже два города – Санкт-Петербург и Нижний Новгород.

По такой модели мы запускаем любой город без дополнительного финансирования. Руководители проектов в Москве вместо того, чтобы заниматься франчайзи, как это было раньше, удаленно собеседуют мастеров и запускают город. При стабильном росте валовой маржи мы начинаем этот город развивать. Так мы получаем полноценный прибыльный филиал под нашим управлением, и можем давать любые указания.

Теперь, когда мы ведем переговоры с заказчиками, мы говорим о том, что можем запустить любой город по любому списку услуг за 2 недели. Например, в Омске с местной энергосбытовой компанией мы запустили наши услуги на территории всего города в течение 2 недель. Заказчик доволен, заявки пошли сразу.

В материальном выражении вторая модель оказалась намного выгоднее, хотя мы продолжаем делать все то же самое в операционном взаимодействии и бизнес-процессах. У нас улучшилась экономика, что сказалось на качестве исполнителей, на повышении конверсии и среднем чеке. Например, франшизу в Нижнем Новгороде забрали в декабре 2019 года и сразу наши показатели выросли в разы.

С начала этого года по такой модели работаем уже в 12 городах, получили единое управление, поставили запуск городов на конвейер, забрали выручку на себя и увеличили стоимость компании, можем влиять на скорость запуска в регионе и портфель услуг.

Как забирали франшизу

Франчайзи отдавать города не хотели. Они заплатили паушальный взнос, поэтому хотели получить его обратно. И пытались выставлять свои требования.

Во франшизном договоре есть условия, которые нужно соблюдать. Это как раз параметры качества (SLA – Service Level Agreement), связанные со средним чеком, с ростом выручки, конвертацией, рейтингом (NPS – Net Promoter Score). Это был наш новый опыт с франшизой, поэтому мы на выполнение многих показателей первое время смотрели лояльно. Когда поняли, что убеждения и уговоры не работают, стали действовать строго в рамках договоров, предупреждать и расторгать франшизы за грубые нарушения. Перед этим перевели всех заказчиков и исполнителей на прямой договор с нашей компанией, до этого у них были договора с франчайзи. Произошел бесшовный переход без потери показателей. Заказчики почувствовали только положительные изменения.

Благодаря переходу на новую модель мы стали плотнее взаимодействовать с регионами, получать экспертизу и обратную связь. Стали чувствовать региональные боли. И это нам помогло оптимизировать процессы, прайсы, каталоги услуг – улучшить продукт.

Выравниваем единые правила сервиса для всех мастеров, подтягиваем уровень регионов до наших давно сформировавшихся требований на опыте Москвы. Стремимся, чтобы уровень сервиса в любом городе соответствовал сервису в Москве.

«Неправильная» франшиза или системная проблема российского бизнеса?

Я понимаю, что наша франшиза была специфической и непохожей на другие. Большинство франшиз связаны со сферой обслуживания на рынке b2c: рестораны, пиццерии, парикмахерские. Но это история о том, что есть известный бренд на рынке, и клиенты просто идут на это имя. Задача франчайзи в таких условиях – соответствовать ожиданиям клиента.

Наша франшиза заключалась в том, что партнер должен был продавать на рынке b2b услуги, которыми бы пользовались конечные потребители рынка b2c. Франчайзи должен был сам искать и привлекать заказчиков по нашей модели, искать исполнителей.

Основная боль рынка в том, что франчайзи воспринимают франшизу как простое вложение средств, побочный бизнес, с которого деньги будут капать сами с собой. В нашем случае так не получается, тем более на сложном рынке оказания бытовых услуг для сферы ЖКХ, нельзя просто вложить деньги, как в банке, и ничего больше не делать. Это стало одной из причин провала нашей франшизы, на мой взгляд.

В 2019 году на международной выставке-форуме по франчайзингу Moscow Franchise Expo 2019 выступал директор SubWay. Он подтвердил наш опыт, рассказав, что в своих франшизных договорах они прописывают условие – не сидеть на месте, а закатывать рукава и идти зарабатывать деньги. Так вот, по их опыту, в России с этим сложнее всего. Мы в этом тоже убедились на собственном опыте.

А как вы считаете, есть ли перспектива в России для развития франчайзинга предоставления бытовых услуг в сфере ЖКХ?

Текст участвует в конкурсе «Историй успеха»

Читайте также: