Как собственнику выйти из операционного управления

Чтобы из «операционки» выйти, нужно сначала в нее зайти.
Андрей Саламатов.

В России преобладают компании лидерского типа, управляемые отцами-основателями. В какой-то момент собственники решают выйти из операционного управления по разным причинам:

1. Повысить цену и возможности продажи компании. Для чего операционные процессы должны быть независимы от продающего владельца, то есть – переданы наемному менеджменту.
2. Передача бизнеса наследнику. Кроме прав собственности, нужно передать бизнес, самостоятельно управляемый без прежнего владельца.
3. Стать портфельным инвестором, получать дивиденды и снизить стоимость управления. Время собственника дорогое, и его лучше использовать на новый проект, обучение за границей или жизнь рантье на пляже.
4. Устранить конфликт нескольких основателей, занятых операционной деятельностью. Выход из «менеджерства» избавляет от типичных и неизбежных противоречий руководства с разными операционными функциями. Например, между финансистами и коммерсантами, или коммерсантами и производственниками.

Внедряли популярные решения, но что-то пошло не так…

Под обещания легкого «выхода» консультанты предлагают свои типичные решения, хотя их функционал по определению, независимо от качества исполнения, не обеспечивает полноценное решение. Наиболее популярные проекты:

• Бизнес-процессы, в том числе CRM. Охватывает всего один из трех уровней управления. Решение не работает, пока не описаны все процессы. А процессы принятия решений для СЕО – «неописуемы» в принципе.
• Оргструктура и КПЭ. Плоская схема для сложной системы, не отражает двух измерений: баланс цели – полномочия – ответственность; схему принятия решений.
• Тайм-менеджмент и делегирование. Оптимизируют время и нагрузку, в рамках старой модели управления, когда владелец и управленец в одном лице. Не решает проблем ввода наемного менеджера.
• Консультативный совет (как замена совета директоров). Видоизмененная форма консалтинга, со всеми его родовыми проблемами. Групповые заседания несколько раз в год не могут структурировать операционную деятельность для замены на наемного менеджера, все по-прежнему «висит» на владельце.

Кроме переоценки возможностей перечисленных вариантов, можно еще выделить типичные ошибки:

• Надежда на одно «узкое» решение, не адекватное сложности задачи трансфера операционного управления. Например, просто найти хорошего директора.
• Упор на формализацию и разнообразные «плоские» таблички, вместо создания и регулирования живого, многомерного процесса управления.
• Неполноценное формирование новой должности СЕО в компании. Как следствие – неудачные пробы, перебор директоров, жалобы на качества «слабых кандидатов» и «отсутствие хороших».
• Вмешательство «через голову» нового (генерального) директора. Пока нет новых методов управления вместе с СЕО, опытному владельцу хочется взять «штурвал в руки» и сделать вместо него. Другие директора «заносят по старой схеме» решения в обход. Два-три прецедента (обходных решений) и судьба нового гендиректора обречена.

Вместо «выхода собственника» надо сделать «вход наемника»

Настоящая проблема «выхода» – это создание того, чего в компании еще не было. Нужно создать новый уровень между владельцем и топ-менеджерами и новый центр управления для наемного генерального директора, отдельно от полномочий владельца.

Как если бы штаб армии, расположенный за 40 км, управлял напрямую силами полка на передовой, а командующий армии прямо командовал ротами, полковой артиллерией и разведкой, выезжая на передовую и по связи. И вот решено выйти из «операционного управления боем» и передать управление командиру полка. Недостаточно назначить командира и отправить его на передовую. Еще надо сформировать состав и сооружение штаба полка, перевести туда все линии связи и подчинить все силы полка, поставить в масштабе полка боевую задачу, выделить ресурсы, и предотвратить команды «через голову» о размещении снайперов и пулеметчиков.

Для передачи операционного управления от собственника к менеджеру необходимо решить соответствующие задачи:

1. Разделить полномочия исполнительного менеджмента и власти владельца.
2. Сформулировать, описать полномочия исполнительного менеджмента, чтобы было понятно для всех руководителей компании.
3. Перевести на СЕО все информационные и управляющие потоки, включая команды и приоритеты, транслируемые собственником.
4. Укрупнить стиль управления. Владельцу перейти от микроменеджмента к стратегическому – увеличить масштаб и уменьшить количество решений.
5. Топ-менеджерам «тщательнее» готовить решения под руководством СЕО, что не так привычно, как было раньше – быстро рассказал «мысль» владельцу и быстро получил решение в одной инстанции.

Чего стоит «выход» построить

1. Зачем: мотив и цели

«Выход» будет успешным, если есть сильный мотив, превосходящий дискомфорт изменений. Если его нет, то лучше решать задачу оптимизации времени и нагрузки, а не передачи управления. Ввод нового руководителя без передачи управления только увеличит количество вопросов, действий и нагрузку на владельца.

2. Кто и как придет на замену

Новую должность гендиректора надо создавать – сделать неотъемлемой частью, нормой и доминантой в компании. Иначе это будет «расстрельная должность» – между молотом и наковальней, между владельцем и топ-менеджерами.

Возможны два варианта организации и введения замены.

Первый: просто подобрать хорошего директора. Если взять сильного кандидата, будут конфликты, как форма перераспределения сфер влияния между всеми (владелец, новый директор, функциональные директора). Если придет слабый кандидат, то конфликтов не будет, но будет «ватная» ситуация без прогресса. В обоих случаях высока вероятность нескольких последовательных замен директоров, как способа адаптации компании под внедрение новой управляющей должности. И вероятно распространение негатива во все стороны.

Второй: переход в два этапа. Сначала более сильный кандидат – интерим-менеджер – как «таран» формирует место, пост, должность в системе управления. Сознательно собирает все напряженные и противоречивые моменты. И примерно через полгода передает подготовленную должность штатному «сбалансированному» кандидату. Преимущество в том, что каждый, будучи подготовленным, идет на свою задачу. Практически невозможно найти одного человека, который одновременно решит две задачи «жесткой расчистки» и «мягкого лидерства».

3. Разделительный баланс полномочий

Устав и должностные инструкции написаны по юридической, а не управленческой логике. Потому не решают вопроса гибкого раздела и передачи полномочий. Диапазон от «сразу все» до «ничего сначала». В первом случае – вероятность радикальных или ошибочных решений. Во втором – риск, что менеджера без полномочий быстро спишут в «статисты».

В переходный период баланс полномочий может меняться несколько раз. Поиск баланса полномочий – это не формальная и не индивидуальная работа. В тщательном обсуждении сторонами вырабатывается понимание зон совместного принятия решений и невмешательства.

4. Способы направления и контроля менеджмента

Если двое думают одинаково, то один – лишний. Владелец и новый СЕО должны работать на разных уровнях и в разных режимах.

Система совещаний дифференцируется по тематике, периодичности и составу участников. На уровне собственника периодичность от одного месяца и укрупнение масштаба вопросов. На уровне СЕО периодичность – день, неделя, месяц и детализация вопросов. На двух уровнях одинаковые вопросы в одинаковом составе не должны повторяться.

Эффективный способ направлять и контролировать работу менеджмента, но не подменять его и не зажимать мелкими инструкциями – это стратегия. Конкурентная стратегия – это «техническое задание» собственника для менеджмента. Какую рыночную позицию нужно сформировать, под какие целевые параметры строить компанию, какими стратегическими приоритетами руководствоваться при принятии тактических решений, ограничение – чего точно не делать. Регулярный план-факт анализ стратегии кроме бюджета дает комплексную, объемную оценку.

Система отчетности дифференцируется, логически вытекая из баланса полномочий, системы совещаний и стратегических параметров.

5. Орган управления для собственника

Для выхода владельца, осуществления стратегического управления и владельческого контроля создается совет директоров или другие формы: правление, управляющая компания. Совет директоров проводит 6-8 заседаний в год и принимает решения голосованием. Это слишком «медленный» режим для структурирования операционного управления и организации его передачи к новому генеральному директору. Совет директоров может совершенствовать существующее операционное управление, но не создавать его заново.

Эффективность дальнейшей работы совета директоров будет определяться факторами:

1. Состав, сбалансированный по компетенциям.
2. Наличие независимых директоров.
3. Организация демократичных обсуждений и коллегиальных решений.

Выводы

Выход собственника из операционного управления – это создание органа управления, которого раньше не было. И это не совет директоров, а генеральный директор! По документам он был, но теперь его нужно создать в реальности компании как ключевой элемент операционного управления, отделенный от компетенции владельца.

Треугольник – самая устойчивая фигура. «Выход из операционки» также включает три части:

• Стратегическая позиция собственника, включая орган и способ стратегического управления.
• Вновь созданная позиция исполнительного менеджмента.
• Динамичный и последовательный трансфер функций и полномочий.

Прочность всей конструкции определяется самым слабым звеном. Значит, подготовка позиции нового генерального директора должна быть точно не хуже, чем позиции собственника и совета директоров.