Как на самом деле надо строить описание бизнес-процессов

Владельцам и руководителям, хочется иметь четкие и отлаженные бизнес-процессы, но большинство проектов по их описанию обречены на пустые хлопоты и затраты. Специалисты все еще всерьез обсуждают внедрение бизнес-процессов, и каким компаниям это подходит, плюсы и минусы, и даже выявляют у заказчика причины почему «не летает»:

1. Незаинтересованность руководства во внедрении — «пофигизм».
2. Неготовность к изменениям на всех уровнях — сопротивление.
3. Отсутствие бюджета — прямое следствие первого и второго пунктов.
4. Непонимание, что это не разовый «кавалерийский наскок», а длительный, последовательный, повторяющийся проект, — ожидание чуда.
5. Формальное насаждение новых алгоритмов работы «сверху вниз» без обучения — лень прорабатывать — отдам приказ.

Все это верно, но является следствием главных причин, по которым бизнес-процессирование и не должно работать! В них замешаны как «отсталые» заказчики, так и «продвинутые» внедренцы.

1. Человеческая: не будем работать по бумажкам

В российском менталитете отношение к «бумажке» какое? Бумажка отличает «букашку» от «человека», просителя-носителя от хозяина-бюрократа. Но она точно не является руководством к действию. Посмотрите как мы в России адаптировали-выхолостили систему качества.

У нас никто не собирается работать по написанному. Те, кто сверху, не могут и не хотят создавать правильные инструкции/бизнес-процессы — спускают вниз. Внизу могут написать только плохо, потому что опишут то, что уже есть, немного приспособив поудобнее для себя. При этом сверху хотят, что бы внизу хорошо работали, по своим плохим инструкциям. И даже если появится идеальный архитектор бизнес-процессов, то, что он спроектирует и опишет, умрет в столах под сукном.

И если в отдельном случае найдется такая редкая компания, где люди уважительно относятся к формализации и исполнению на основании регламентов, то появляется другое препятствие.

2. Управленческая: на одной ножке табуретка не устоит

Проектирование и описание это только часть всей системы управления, и она не может работать без двух других, тем более вместо других. По-хорошему в компании должно действовать одновременно и согласованно три вида/уровня управления:

1. По ценностям (management by values — МBV).
2. По целям (management by objectives — МВО).
3. По инструкциям и регламентам (management by instructions — MBI).

Каждый уровень управления имеет свои характеристики по охвату сотрудников/должностей в компании и объему единиц этого вида управления, необходимому для создания управляемого контура.

Три уровня управления

1. Ценности

Их мало в компании, до 10 и не более. Охватывают всю компанию и действуют для всех уровней одинаково. Как солнце взошло — всем одинаково видно и тепло. Считываются невербально, неформально. Так бережное или небрежное отношение первого лица к использованию времени моментально разлетается по всей компании как вирус в замкнутом пространстве.

2. Цели

Если не путать с задачами, то в каждом кабинете руководителя их по 3-5. Цели преломляются по уровням и расщепляются по функциям, и это методическая-алгоритмическая работа, например, SMART-метод, иногда даже скучная и абстрактная.

Из 3-5 целей генерального директора должны преломиться на 5-7 функциональных директоров. А 3-5 целей коммерческого директора никогда не будут равны целям финансового директора на том же уровне или начальника отдела маркетинга на следующем уровне. Итого во всей компании наберется 30-50-70 целей разного уровня, и каждая работает в своем локальном участке.

3. Инструкции и регламенты

Те самые, которые и есть суть описания бизнес-процессов. Таких описаний на каждой должности должно быть от нескольких десятков до сотен… и тысячи — десятки тысяч по всей компании. Очень трудоемко и дорого, но если описано не все, то все не работает! Как не работает огромный забор, в котором полно открытых калиток и дыр.

Кроме того, целевые параметры процессов должны следовать не из фантазий менеджеров разного уровня, а из целей, в том числе, по конкурентоспособности, которые собираемся достичь. Но такого подхода почти не бывает. Поскольку в компаниях нет ни стратегий, ни комплекса целей, ни понимания, что надо именно так программировать бизнес-процессирование. Ну или бывает в редких, продвинутых компаниях.

Нерадостное заключение

Бизнес-процессирование и не должно работать в наших обычных реалиях, потому что:

• ментальность населения против формализации-стандартизации;
• оно есть только один нижний из трех уровней управления, в одиночку не работает, а в отрыве от верхних уровней бесполезно или вредно;
• им нужно покрыть всю компанию, а до полного охвата мало кто дотягивает.

Тогда, чтобы не жечь напрасно деньги и время, целесообразно начинать не снизу — от мелких деталей, а сверху от главного и долгосрочного:

1. Сначала стратегия.
2. Потом комплекс целей.
3. Обязательно техническое задание с параметрами бизнес-процессов.
4. Проектирование и описание бизнес-процессов под реальное, осмысленное техническое задание.

Таким образом, фундаментально-подготовительный этап может занять до полутора лет. А кому хочется ждать? Руководители и менеджеры торопятся, консультанты держатся за заказ. Вперед, быстрее, надо было вчера… Начинам без фундамента — параллельно разберемся. Когда компания уже имеет развитую базу по п. 1 и п. 2, то тогда своевременно начнет п. 3. и п. 4. Тот самый единственный случай.