Владельцам и руководителям, хочется иметь четкие и отлаженные бизнес-процессы, но большинство проектов по их описанию обречены на пустые хлопоты и затраты. Специалисты все еще всерьез обсуждают внедрение бизнес-процессов, и каким компаниям это подходит, плюсы и минусы, и даже выявляют у заказчика причины почему «не летает»:
- Незаинтересованность руководства во внедрении — «пофигизм».
- Неготовность к изменениям на всех уровнях — сопротивление.
- Отсутствие бюджета — прямое следствие первого и второго пунктов.
- Непонимание, что это не разовый «кавалерийский наскок», а длительный, последовательный, повторяющийся проект, — ожидание чуда.
- Формальное насаждение новых алгоритмов работы «сверху вниз» без обучения — лень прорабатывать — отдам приказ.
Все это верно, но является следствием главных причин, по которым бизнес-процессирование и не должно работать! В них замешаны как «отсталые» заказчики, так и «продвинутые» внедренцы.
1. Человеческая: не будем работать по бумажкам
В российском менталитете отношение к «бумажке» какое? Бумажка отличает «букашку» от «человека», просителя-носителя от хозяина-бюрократа. Но она точно не является руководством к действию. Посмотрите как мы в России адаптировали-выхолостили систему качества.
У нас никто не собирается работать по написанному. Те, кто сверху, не могут и не хотят создавать правильные инструкции/бизнес-процессы — спускают вниз. Внизу могут написать только плохо, потому что опишут то, что уже есть, немного приспособив поудобнее для себя. При этом сверху хотят, что бы внизу хорошо работали, по своим плохим инструкциям. И даже если появится идеальный архитектор бизнес-процессов, то, что он спроектирует и опишет, умрет в столах под сукном.
И если в отдельном случае найдется такая редкая компания, где люди уважительно относятся к формализации и исполнению на основании регламентов, то появляется другое препятствие.
2. Управленческая: на одной ножке табуретка не устоит
Проектирование и описание это только часть всей системы управления, и она не может работать без двух других, тем более вместо других. По-хорошему в компании должно действовать одновременно и согласованно три вида/уровня управления:
- По ценностям (management by values — МBV).
- По целям (management by objectives — МВО).
- По инструкциям и регламентам (management by instructions — MBI).
Каждый уровень управления имеет свои характеристики по охвату сотрудников/должностей в компании и объему единиц этого вида управления, необходимому для создания управляемого контура.
Три уровня управления
1. Ценности
Их мало в компании, до 10 и не более. Охватывают всю компанию и действуют для всех уровней одинаково. Как солнце взошло — всем одинаково видно и тепло. Считываются невербально, неформально. Так бережное или небрежное отношение первого лица к использованию времени моментально разлетается по всей компании как вирус в замкнутом пространстве.
2. Цели
Если не путать с задачами, то в каждом кабинете руководителя их по 3-5. Цели преломляются по уровням и расщепляются по функциям, и это методическая-алгоритмическая работа, например, SMART-метод, иногда даже скучная и абстрактная.
Из 3-5 целей генерального директора должны преломиться на 5-7 функциональных директоров. А 3-5 целей коммерческого директора никогда не будут равны целям финансового директора на том же уровне или начальника отдела маркетинга на следующем уровне. Итого во всей компании наберется 30-50-70 целей разного уровня, и каждая работает в своем локальном участке.
3. Инструкции и регламенты
Те самые, которые и есть суть описания бизнес-процессов. Таких описаний на каждой должности должно быть от нескольких десятков до сотен… и тысячи — десятки тысяч по всей компании. Очень трудоемко и дорого, но если описано не все, то все не работает! Как не работает огромный забор, в котором полно открытых калиток и дыр.
Кроме того, целевые параметры процессов должны следовать не из фантазий менеджеров разного уровня, а из целей, в том числе, по конкурентоспособности, которые собираемся достичь. Но такого подхода почти не бывает. Поскольку в компаниях нет ни стратегий, ни комплекса целей, ни понимания, что надо именно так программировать бизнес-процессирование. Ну или бывает в редких, продвинутых компаниях.
Нерадостное заключение
Бизнес-процессирование и не должно работать в наших обычных реалиях, потому что:
- ментальность населения против формализации-стандартизации;
- оно есть только один нижний из трех уровней управления, в одиночку не работает, а в отрыве от верхних уровней бесполезно или вредно;
- им нужно покрыть всю компанию, а до полного охвата мало кто дотягивает.
Тогда, чтобы не жечь напрасно деньги и время, целесообразно начинать не снизу — от мелких деталей, а сверху от главного и долгосрочного:
- Сначала стратегия.
- Потом комплекс целей.
- Обязательно техническое задание с параметрами бизнес-процессов.
- Проектирование и описание бизнес-процессов под реальное, осмысленное техническое задание.
Таким образом, фундаментально-подготовительный этап может занять до полутора лет. А кому хочется ждать? Руководители и менеджеры торопятся, консультанты держатся за заказ. Вперед, быстрее, надо было вчера… Начинам без фундамента — параллельно разберемся. Когда компания уже имеет развитую базу по п. 1 и п. 2, то тогда своевременно начнет п. 3. и п. 4. Тот самый единственный случай.
Со всем согласен. Поставил лайк.
Единственное - "ментальность" ненаучное слово.
Лучше бы его избегать)
Признаюсь честно, я не вполне разделяю мнение автора статьи.
Бизнес процессы вне зависимости от системы и структуры управления организации являются основным и фундаментальным ядром любого бизнеса. От того и словосочетание «Бизнес-процесс». Предприятие не может являться бизнесом при отсутствии хотя бы одного бизнес-процесса.
Таким образом, бизнес-процессы прежде всего определяется через производимый ими продукт деятельности (товар и/или услугу), потребителями которых могут быть как внешние, так и внутренние потребители. Скорее всего, в статье речь идет не о внедрении бизнес-процессов, поскольку они и без того существуют, признаем мы этот факт или нет, а о создании процессно-ориентированной модели управления, которая подразумевает индивидуализированный учет финансово-хозяйственной деятельности на уровне каждого формализованного бизнес-процесса и определяющая эффективность деятельности всего предприятия через эффективность входящих в его структуру бизнес-процессов. Что же касается системы управления, то она как система приводит все процессы к единому знаменателю, формируя общие понятия и правила, реализуемые через методологию и технологию модели управления.
А далее, наступает самое важное, и порой недостижимое для тех, кто привык работать по старинке, замена функциональной ответственности и полномочий на процессную, тогда когда руководитель каждого процессно-ориентированного подразделения несет персональную ответственность за конечный (финансовый результат). Однако, первая и самая важная причина, препятствующая успешному проведению радикальных преобразований (реинжинирингу бизнес-процессов) кроется не в отсутствии доброй воли, а в отсутствии фундаментальных знаний и имперического опыта. Как всем известно, благими намерениями вымощена дорога в ад.
Алексей Мурзинов наиболее ясно сформулировал мнение о статье. Браво Алексей!
Вот как совпало. До этого была статья, которая называлась 5 причин, убивающих команду, где одна из которых как раз была обозначена чрезмерная заинструктированность. Следование строго по инструкции не даёт широты мысли, которая в конечном итоге приводит к прорыву.
Наверное, лучше следовать правилу, что всего должно быть в меру. Имеется в виду соотношение свободы действий и зажатости регламентами и инструкциями.
Также надо рассматривать каждый случай индивидуально. Для творческих областей регламенты вообще неприемлемы, а для охраны - только по инструкции
Проилюстрируйте, пожалуйста, о чем Вы хотели сказать? Как это выглядит снаружи? Чтобы, когда вдруг увижу, сразу понять - здесь точно " стратегия "срослась" с операционкой намертво"....
Если я правильно понял, здесь противопоставляется процессное управление и функциональное управление. Прошу мне разъяснить: если итогом выполнения процесса есть результат, то что является итогом выполнения функции? Спрашиваю потому, что мне кажется, что термин "функциональный" позаимствовали у высшей математики (функциональный анализ) и злоупотребляют его применением, не наделяя никаким значимым смыслом.
Отвечаю на вопрос Сергея Ливицкого.
Действительно речь идет о противопоставлении линейно-функциональной системы управления и процессной. Хочу сразу оговориться, что есть множество других организационных систем, включая гибридные, применение которых порой рождает системный конфликт, нивелируя достоинства той или иной организационной системы в чистом виде. Не стану останавливаться на этой теме. поскольку она требует огромного объема времени и внимания с Вашей стороны. Сказать мало – ничего не сказать, лишь породив вопросы и сомнения.
Что касается терминологии.
В экономической литературе линейными называются подразделения, деятельность которых направлена на создание продукции (услуг), потребителями которой являются внешние физические и юридические лица.
Функциональными подразделениями являются те, что системно обеспечивают деятельность всей организации (юридического лица). В качестве примера можно назвать бухгалтерию, экономический отдел, отдел снабжения, гл механика, инженера и т.д. Таким образом, потребителем услуг функциональных подразделений являются другие подразделения компании.
Как известно, в науки многие термины носят условно допустимый характер. Как Вы верно отметили, результатом выполнения любой функции как и процесса является итог. В первом случае, это прежде всего количественные и качественные показатели хозяйственной деятельности, во втором – финансовый результат, т.е. прибыль/убыток. От сюда следуют различия полномочий и ответственности с одной стороны для руководителей линейно-функциональных , с другой, процессно-ориентированных подразделений, у одних за функцию, у других, за финансовый результат. Необходимо отметить, что выбор той или иной стратегии управления обусловлен реализацией мотивационной модели, формирующей потребности людей в заданном направлении. В качестве примера указанной концепции, рассмотрим сеть продуктовых магазинов, осуществляющих деятельность в рамках одного юридического лица. В линейно функциональной системе управления, ответственность директора магазина лежит в плоскости реализации общих правил и технологий ведения хозяйства. Его персональная ответственность - прежде всего выручка, выполнение установленных регламентов и процедур, прописанных в инструкциях и приказах, на основании используемой технологии ведения хозяйства (в том числе франшизы). Цель определяют средства. Хозяйственная деятельность линейно-функционального подразделения будет направлена прежде всего на реализацию функции – розничная продажа продуктов питания, фиксируемая посредством объема выручки от продаж.
В процессно-ориентированной системе управления как ранее говорилось, цель не выручка, а финансовый результат, который рассматривается как разница произведенных расходов и полученного дохода от реализации продукции. А это в свою очередь радикально меняет должностные обязанности и весь функционал не только руководителя подразделения, но и всей команды бизнес-процесса.
Следует отметить, что эффективная реализация процессно-ориентированной модели управления не возможна без аналитического учета деятельности бизнес-процесса на основе текущего мониторинга, где учитывается, бюджет БП, текущая выручка, обще долевые и индивидуализированные расходы, количественные и качественные показатели деятельности.
Более подробную информацию по заданной теме Вы можете найти на страницах моих монографий, учебных пособий и статьях.
под "бизнес процессированием" здесь понимается Описание бизнес-процессов - то, что сказано в заголовке. Правильно было бы сразу поставить жаргонизм в кавычки.
Категорически не согласен с данным тезисом. Более того, считаю что всё как раз наоборот. Пока инструкции и регламенты затрагивают толкьо некоторые критично-важные участки, ими пользуются и они живут. Как только начинается тотальная регламентация, то в случае такого же тотального контроля их исполнения (что тоже очень дорого!), сотрудники перестают работать на результат, а тратят свое рабочее время на поиски лазеек в документах и перекладывание формальной ответственности. В случае отсутствия тотального контроля - инструкции начинают жить отдельно от реальной жизни и постепенно умирают.
под "все" понимается не совсем все-все-все , включая инструкцию по заточке карандашей. А все что относится к реализации Стратегии, Ценностей, Целей (дерева) , те верхних 2 -уровне над инструкциями. Т.е. речь об "описании всего главного" но даже это займет примерно половину объема / пространства процессов ...