Все чаще мы слышим о преимуществах процессного управления – тему внедрения бизнес-процессов затрагивают практически на каждой конференции по бизнесу. При этом информации о том, как же эти самые процессы внедрить, все еще не хватает. Поэтому наряду с успешными кейсами проектов по внедрению BPM есть примеры, когда проект закрывается уже на стадии описания бизнес-процессов. Либо перерастает в многолетний и вялотекущий проект.
За время работы на рынке BPM-систем мы провели более тысячи часов онлайн-консультаций с собственниками и руководителями бизнеса. Кто-то обращается с конкретной задачей – процессы в бизнесе не налажены, сотрудники совершают ошибки, а собственник не может выявить, почему, так как не хватает прозрачности. Кто-то смотрит на положительный опыт коллег и «по образу и подобию» обращается в компанию по внедрению бизнес-процессов.
Исходя из нашей практики общения с компаниями из различных сфер, мы выделили пять основных причин, почему проект внедрения бизнес-процессов не будет успешным:
- Малая заинтересованность и вовлеченность руководства в процесс внедрения.
- Неготовность к изменениям в алгоритме работы компании.
- Отсутствие бюджета на внедрение бизнес-процессов.
- Нет понимания того, что работа с бизнес-процессами – это не разовый проект, и процессы требуют анализа и оптимизации.
- Насаждение новых алгоритмов работы «сверху вниз» без обучения сотрудников.
Чтобы осветить тему более объективно, мы собрали ответы экспертов по процессному управлению и узнали, с какими сложностями они сталкиваются и каким компаниям отказывают во внедрении бизнес-процессов.
Как понять, что компания готова участвовать в описании и оптимизации процессов?
Антон Мартьянов, член Союза независимых экспертов и интерим-менеджеров, консультант в области бизнес-процессов OpenTRM:
Для этого должно совпасть четыре момента: готовность компании, сотрудников, собственников и наличие выделенного на внедрение бюджета. Готовность компании выявляется в ходе аудита. Готовность сотрудников, хотя бы на уровне руководителей, увидеть сложнее. С первого взгляда все будут улыбаться и махать, но при внедрении нас ожидает прокрастинация и саботаж! Прояснить этот момент помогает интервьюирование с ключевыми владельцами процессов: есть описание процессов или нет, есть должностные инструкции или нет...?
Константин Зусманович, управляющий партнер Financial Mechanics:
Компания, по большому счету, готова к внедрению, если:
- Управляющая команда понимает и суть процессного подхода, и необходимость его внедрения, и сопряженные с таким внедрением риски сложности, и свою роль в подобном проекте.
- В компании есть явная неудовлетворенность линейных руководителей и рядовых сотрудников «бардаком», сложностями в коммуникациях между подразделениями, взаимные претензии к качеству передаваемых друг другу результатов.
- Чем крупнее компания, тем важнее в подобном проекте IT-составляющая, связанная с реальным контролем процессных KPI и SLA, организацией потоков информации...
Оксана Дажун, бизнес-тренер, директор Dajun Consulting:
Компания готова, если соответствует следующим критериям:
- Руководство компании осознает актуальность и своевременность. Создает рабочую атмосферу, включая формирование выделенной группы совершенствования управления, готово сформировать в компании необходимую группу ключевых специалистов.
- Руководство и заинтересованные подразделения понимают сложность и продолжительность проекта, и, как следствие, невозможность быстрого получения результатов.
- Руководство готово к перераспределению функций и ответственности между структурными подразделениями, необходимому при построении системы бизнес-процессов.
- На этапе внедрения бизнес-процессов подразделения компании готовы к параллельному ведению работ по бизнес-процессам в прежнем формате и обновленном.
Ольга Якимова, бизнес-тренер, автор методик и проектов в области менеджмента и маркетинга:
Перед внедрением системного подхода я предлагаю руководителям в течение нескольких дней фиксировать, какие вопросы они решают. С какими проблемами приходят сотрудники? Какая доля из них озвучивалась многократно? Например, нарушение трудовой и исполнительской дисциплины, срыв сроков по проектам или переваливание ответственности: с сотрудника на сотрудника, с отдела на отдел. Если есть эти симптомы – пора описывать, оптимизировать и систематизировать все процессы.
Какую роль играет собственник компании при сотрудничестве с консультантом?
Антон Соколов, технический директор IT-компании «Деасофт»:
При сотрудничестве с консультантом важно, чтобы собственник вышел за рамки оперативной текучки и посмотрел на компанию глазами инвестора, четко знал, как часто и по каким критериям он хочет контролировать работу бизнеса, был готов проявить силу и убедить сотрудников в необходимости предстоящих перемен.
Антон Мартьянов, член Союза независимых экспертов и интерим-менеджеров, консультант в области бизнес-процессов OpenTRM:
В каждой ситуации собственник играет разную роль: где-то присутствует просто на уровне одобрения, где-то на уровне выделения бюджета, где-то сам принимает активное участие как ключевой управленец. Однако чаще всего собственники – консерваторы и мешают тем изменениям, которые хочет произвести команда топ-менеджеров. И это самая распространенная ситуация в моей практике. И если топ-менеджеры способны подготовить расчеты выгод от внедрения в цифрах, то сходить на защиту проекта и развеять сомнения, убрать страхи зачастую под силу только специально привлеченному специалисту. На многих проектах этим правилом пренебрегают, экономят на этом звене – а потом все страдают.
Александр Гончаров, старший бизнес-архитектор ICL Services:
Собственник компании должен быть либо инициатором проекта по описанию процесса, либо должен активно его поддерживать. Незаинтересованность собственника в проекте может говорить об отсутствии реальной бизнес-потребности, и сигнализировать о потенциальной неудаче проекта. Чем меньше масштаб бизнеса, тем больше роль собственника.
Владислав Моргунов, главный специалист отдела внедрения процессного управления «Сиам консалтинг»:
Если собственник не отстранен от управления компанией, то он лидер изменений и самое заинтересованное лицо в оптимизации процессов. Сильная поддержка со стороны руководства – наиболее критичный фактор успеха. При отсутствии вовлеченности руководства вся ответственность перекладывается на консультантов. А ведь лидер сильнее всех влияет на культуру организации, задает структуру, цели, стимулы и обладает властью, чтобы создавать обстановку заряженности на успех.
Каким компаниям вы отказываете в проекте по внедрению бизнес-процессов?
Антон Соколов, технический директор IT-компании «Деасофт»:
Отказывать в проектах по внедрению бизнес-процессов приходится довольно часто. Среди собственников бытует мнение, что внедрение процессного подхода или автоматизация сразу помогут навести порядок и снизить издержки. На практике же наоборот: расходы увеличиваются, появляются новые рабочие места, сотрудники объявляют итальянскую забастовку. Если мы видим, что собственник не понимает масштаба предстоящих проблем и не готов совместно с нами их решать, то не беремся за такой проект.
Ольга Якимова, бизнес-тренер, автор методик и проектов в области менеджмента и маркетинга:
Есть одна серьезная проблема при внедрении процессного подхода, о которой не принято говорить. Если в потенциальной системе присутствуют те, кто «в домике»: родственники, друзья и иные лица, которые имеют какое-то отношение к ЛПР, участвуют в процессах компании и при этом не профессиональны. То есть, от них что-то зависит, но они обладают «защитой» от критики, отрицательной обратной связи, наказания. Это самая сложная задача при внедрении системного подхода.
Я всегда спрашиваю у заказчика (собственника) о степени свободы моих действий и о его готовности слышать правду. Я как доктор, мне важно поставить реальный диагноз системе управления и назначить эффективное лечение, иначе результата не будет. Можно ли справиться с этой проблемой? Можно. Собственник имеет право в своем бизнесе делать все, что угодно. В том числе принимать на работу родственников и друзей, чей профессионализм не соответствует занимаемой должности. Просто тогда я советую вывести их из системы управления. Пусть будут советниками, экспертами, кем угодно, но пусть от их непрофессионализма не зависит результат бизнеса. И волки сыты, и овцы целы. Если собственник компании не готов слышать от меня правду, невзирая на лица, я отказываюсь от проекта.
Оксана Дажун, бизнес-тренер, директор Dajun Consulting:
Отказываю не компаниям, а собственнику. Если собственник равнодушен или наоборот – проявляет рвение, но настоящую потребность не проговаривает и не осознает, то я не могу ничем помочь.
Когда у меня было меньше опыта, мне казалось, что бизнес-процессы можно описать со стороны. На самом деле важно участие непосредственных хозяев процесса. Здесь важна и квалификация, и заинтересованность, и детальность. На одном энтузиазме того, кто ведет такой большой проект, вытянуть невозможно.
Антон Мартьянов, член Союза независимых экспертов и интерим-менеджеров, консультант в области бизнес-процессов OpenTRM:
Лично я и моя команда отказывают двум основным категориям:
- «Нерешительным» компаниям, которые долго принимают решение и отнимают время у подрядчика. Существует семь шагов к успешному внедрению и алгоритм выхода на проект. Когда со стороны заказчика происходит отклонение от намеченных шагов и алгоритма, затягивается время, это выливается в удорожание проекта, так как каждое обращение и время переговоров закладывается в накладные расходы.
- «Бедным» компаниям, которые хотят ужаться и выкинуть какие-то этапы из проекта. Раньше, в порывах добрых чувств и большом желании получить проекты, мы пытались совместно «вписаться в бюджет» и пойти на встречу. В итоге все обвинения в неудачах все равно сыплются на подрядчика. Я таким компаниям говорю – ищите начинающих консультантов в поиске первых проектов и упражняйтесь совместно, но и риски берите на себя.
Тимур Гасиев, антикризисный менеджер, эксперт в области АПК:
Как правило, я отказываю компаниям, если вижу, что топ-менеджерам или собственникам это не нужно. Инициатива внедрения бизнес-процессов должна исходить, в первую очередь, от них или хотя бы активно поддерживаться. Во-первых, руководители должны донести до сотрудников важность данного мероприятия и вдохновить их в нем участвовать. Во-вторых, даже самые опытные консультанты не могут знать всех нюансов деятельности предприятия, поэтому, чтобы внедрить эффективные бизнес-процессы, необходима вовлеченность руководства. Бессмысленно что-то предлагать, если управленцы не заинтересованы в оптимизации, построенная модель все равно не будет поддерживаться и работу можно считать напрасной.
Почему внедрение бизнес-процессов может завершиться неудачно?
Антон Соколов, технический директор IT-компании «Деасофт»:
Бывают случаи, когда собственник хочет поиграть во внедрение, на какое-то время почувствовать себя управленцем. Если для собственника это игра, то проект, скорее всего, не будет доведен до конца, не хватит энтузиазма. Распознать такие мотивы на первых этапах невозможно, но к середине проекта начинают вылезать неочевидные проблемы. Как правило, в таких проектах успешно завершается техническая часть, а до внедрения так и не доходит.
Антон Мартьянов, член Союза независимых экспертов и интерим-менеджеров, консультант в области бизнес-процессов OpenTRM:
Самое главное во внедрении – это люди, «человеческий фактор», причем как со стороны заказчика, так и со стороны подрядчика. Одна из самых частых ситуаций – сэкономили на специалистах. На втором месте – исключили из проекта самую дорогую и длинную фазу – обучение пользователей. Распространенное заблуждение, что этим можно пренебречь – работники все умные, талантливые, с высшими образованиями, книги почитают, в интернете видео посмотрят и сами все сделают и разберутся.
Ольга Якимова, бизнес-тренер, автор методик и проектов в области менеджмента и маркетинга:
Часто собственники в иллюзиях думают, что, разработав процессы один раз, решают проблему навсегда. Это не так. Мир меняется. Компания меняется. И надо быть готовыми корректировать процессы с течением времени.
Другая распространенная ситуация – хотели, горели, прописали…, но не сделали. Надо понимать и разбираться в причинах «неделания». Часто это нежелание сделать свою работу прозрачной, конфликты интересов, банальная лень.
Оксана Дажун, бизнес-тренер, директор Dajun Consulting:
Спотыкаются компании, которые внедряют бизнес-процессы самостоятельно. Хорошо, если есть специалисты среди своих, но если компания сталкивается с этим первый раз, то самостоятельно внедрять не рекомендуется.
Самые частые ошибки:
- Недостаточное понимание уровня детализации. Описание бизнес-процессов должно происходить, начиная с более высокого уровня, заканчивая самым низким. Необходимо понимать слойность этих уровней. Компании спотыкаются, когда начинают с высокого уровня, сразу уходя в детализацию, и запутываются в ней. А надо идти послойно: снял один уровень, затем следующий. Так до необходимой глубины детализации. Начинать надо сверху, крупными мазками, чтобы увидеть всю структуру целиком, иначе описать бизнес-процессы практически невозможно.
- Некоторые компании экономят на консультантах, думая, что сами смогут все описать. В итоге это дольше и дороже. А самое грустное, что разочаровываются в описании бизнес-процессов и перестают применять как инструмент.
Константин Зусманович, управляющий партнер Financial Mechanics:
Причин неудач в подобных проектах – огромное множество. Наиболее неожиданная и частая для не очень опытных в этой области коллег – недооценка важности «принятия» как самого проекта, так и создаваемых/ оптимизируемых процессов их ключевыми участниками.
Я лично видел подобный провальный проект, который проводило крупное консалтинговое агентство для одной из крупнейших российских компаний, и проект «рухнул» именно по этой причине. С «технической» стороной – с описанием процессов, все было в полном порядке, но были разногласия в руководящей команде клиента, а часть сотрудников консультанта игнорировали базовые ожидания клиента. Все это породило неприятие и консалтинговой компании, и проекта как такового. Что и определило его провальное завершение.
Кейсы неудачного внедрения бизнес-процессов
Александр Гончаров, старший бизнес-архитектор ICL Services:
Поступил заказ на регламентацию процессов от собственника среднего по масштабам бизнеса (производственная компания, порядка 100 человек). Интерес был реальный. В ходе реализации пилотного проекта возникли сложности при утверждении регламентов процессов, спровоцированные самим собственником. В итоге выяснилось, что собственник, являясь также генеральным директором, был сторонником ручного управления бизнесом и обожал вмешиваться в работу компании на любом участке. Когда пришло осознание, что регламентация процессов не улучшит управление компанией, так как собственник и дальше будет вмешиваться в ход бизнес-процессов в нарушение регламентов, проект пришлось свернуть.
Тимур Гасиев, антикризисный менеджер, эксперт в области АПК:
Приведу пример неудачного внедрения бизнес-процессов. Собственник компании, работавшей в оптовом канале, увидел бизнес-модель по работе в рознице с помощью планшетов (система «Чикаго»), нашел российский аналог и начал работать по этой системе. В итоге, чего и следовало ожидать, компания потерпела колоссальные убытки.
В данном случае собственник допустил самые серьезные ошибки, которые привели к плачевным результатам по следующим причинам:
- Отсутствовал персонал для работы в данном канале.
- Не хватало опыта работы в подобном канале.
- Качество не соответствовало.
- Российский аналог «Чикаго» оказался непригодным для использования.
- Компания в целом была не готова к внедрению новых процессов. Менеджеры не смогли придерживаться установленной модели. Выделенных финансов оказалось недостаточно.
С интересом прочитал мнения коллег. Однако не увидел главного побудительного фактора к описанию и оптимизации деятельности компании в процессном формате. Этот побудительный фактор - количественные цели. И в первую очередь - производительность.
Если коллеги ориентированы только на описательную деятельность, то рано или поздно в компани просто иссякнет запас толерантности и консультанты предстанут абс беззащитными перед мордоворотом российской управленческой действительности. И всем их будет жаль.
Более сильным мотиватором для управленцев и собственников это заказ не на процессы как таковые, а на изменение определенных показателей (производительность общая или ключевого подразделения, например). В таком случае, предложение начать с оптимизации процессов будет выглядеть вполне гармоничным началом всей этой длинной истории.
И вот тут настает момент истины... Большинство консультантов и сами не очень верят, что описанные процессы на что то могут повлиять. Поэтому ставить перед собой цели об изменении производительности (особенно если в сторону повышения), они не совсем готовы.
Совет собственникам и топ-менеджерам будет такой. В первую очередь проверяйте наличие у косультантов методик описания и оптимизации. Вы будете сильно удивлены, но многим из них и предъявить то будет нечего (((
У меня был лишь один проект полномасштабного внедрения процессного управления в компании, в 2004-2006 годах. Мегауспешный, в плане результатов на выходе: за два года рост объёмов продаж в 7 раз (со 150 млн. до 1,1 млрд.); рост масштабов филиальной сети - в 9 раз (с 3 до 27 филиалов); рост прибыли в 15 раз, рост стоимости бизнеса - в 20 раз.
Но он был поистине катастрофичный для структуры и управляющего звена компании. Коротко расскажу.
Меня пригласил в качестве руководителя данного проекта генеральный директор компании, которого только что назначили собственники (профессиональные российские инвесторы, вкладывавшие деньги в любые перспективные бизнес-направления). Собственники купили компанию 3 года назад, за эти три года влили в неё кучу денег, но отдача была нулевая. Уволили гендира, поставили молодого амбициозного управленца, проявившего себя на других проектах, и сказали - ищи консалтера, один не справишься. Задача мне была поставлена оригинальная: У нас полная ж..., сделай что-нибудь.
Я как раз тогда получил второе высшее образование по специальности "Экономика и менеджмент". И Курс бизнес-процессов у нас два семестра читал не кто иной, как Юрий Тимофеевич Рубаник (погуглите, всё станет понятно). Он дал и понимание, и массу инструментов процессного управления.
Поэтому я, убедившись, что рынок ненасыщенный и бурно растущий, то есть проблема не во внешней среде, начал с описания и анализа бизнес-процессов. Это привело к полному слому всей оргструктуры (кроме бухгалтерии, она вечна), и выстраиванию новой, практически с нуля - гораздо более плоской, простой и управляемой. Соответственно, практически вся управленческая верхушка потеряла свои тёплые и безответственные места, и получила на выходе четкие результаты и KPI своей деятельности. Это вызвало массовый и открытый саботаж всех организационных изменений с их стороны, и последовавшее мгновенное увольнение собственниками 16-ти ключевых управленцев (скалой-монолитом в этом тайфуне стояла лишь главбух).
В результате, при работающем бизнесе, прямо с колёс мы набирали и учили персонал, включая всё управленческую команду, формировали функциональную и финансовую структуры, писали все оргрегламенты, включая модели компетенций, систему KPI, положение о мотивации, и всё-всё, вплоть до новых должностных инструкций. Стресс для генерального был мощнейший конечно. Но его здорово поддерживали собственники, что дало ему силы пережить изменения и даже успешно их внедрить. Эффект был просто взрывной, и я описал его вначале. Итог - компания была продана инвесторами с очень хорошей прибылью фонду прямых инвестиций США, причем американцев поразили, помимо финансово-экономических показателей компании, именно прозрачность, культура и формализованность (в хорошем, деловом смысле) бизнеса.
_
Резюме:
1. Внедрение управления компанией на основе бизнес-процессов - сложный и достаточно рисковый, в плане потери управляемости и ухудшения ситуации в компании.
2. Внедрение управления на основе бизнес-процессов делает бизнес абсолютно прозрачным, управляемым и суперэффективным.
3. У данного проекта должен быть опытный руководитель - или из числа компетентных управленцев компании, или извне (проблема в том, что я на тот момент не имел никакого практического опыта в данной сфере, а имел лишь поддержку со стороны корифея в области процессного управления Рубаника, море амбиций и бесконечную самоуверенность).
4. До начала проекта необходимо подготовить, обучить процессному управлению, и добиться осознанной лояльности к проекту всей управленческой команды (я этого не сделал, в результате команда была потеряна, и были очень высокие риски коллапса и разрушения бизнеса).
5. Денег на проект надо много, и дать их должны собственники (инвесторы), естественно на основании заранее утвержденной сметы.
_
В дальнейшем, я ещё в трёх компаниях внедрял элементы процессного управления, но уже без столь масштабной и эпической ломки буквально самых основ бизнеса. Опыт, знаете ли - дело наживное )))
А можно сказать конкретно:
Конечно, точные числа и "явки-пароли" не нужны; нужны числа-ориентиры.
Можно. В ценах середины 2000х это обошлось порядка 10 млн.руб. за два года. Сюда входила оплата услуг консультанта - руководителя проекта, привлечение кадрогового агентства к формированию новой управленческой команды, масштабное обучение персонала, полный цикл маркетинговых мероприятий (сменилась и система продаж, а следовательно - позиционирования компании на рынке), затраты на непрямую материальную мотивацию. Из основных всё, ещё процентов 20 от этой суммы разошлось на непредвиденные (я же говорю -не было ещё личного опыта внедрения подобных проектов). Сейчас сумму надо умножать на три, я думаю, да и о таких масштабных темпах роста можно уже не мечтать.
Я согласен со многими причинами, которые указаны экспертами. Однако на мой взгляд существует еще одна причина о которой практически ничего не сказали. Это корпоративная культура компании. Если рассматривать бизнес как систему, то на момент внедрения процессов они уже в каком виде существуют. В упрощенном варианте бизнес-процесс- это последовательность действий приводящая к каким-то результатам. И то, как в компании принято достигать результаты, тесно связано с корпоративной культурой и другими элементами системы. Изменение одного из этих элементов (бизнес-процессы) вызывает необходимость изменения других элементов. И здесь возникает вопрос: Насколько существующие ценности компании, которыми сотрудники автоматически руководствуются в своей деятельности, соответствуют будущей регулярной деятельности на основе бизнес-процессов?
Неучет этого фактора будет также приводить к блокированию внедрения системы бизнес-процессов.
Очень разные и очень спорные приоритеты.
В каких компаниях невозможно внедрить бизнес-процессы.
В компаниях, где правят люди, а не документы. Это можно выяснить, почитав приказы директора за последние полгода-год. По содержанию и повторяемости тем можно оценить масштаб управленца-директора и позиции руководителей среднего звена. Если шансы есть, то все остальное - по тексту статьи и методикам процессного управления.
По опыту своих наблюдений, могу сказать, что одной из основных проблем с внедрением бизнес-процессов в компаниях, является нежелание, как части руководства, так и части рядового персонала сделать результаты своей работы прозрачными.
Они отлично понимают, что при оптимизации системы бизнес-процессов и постановке системы контроля за работой этой системы, часто может возникнуть резонный вопрос не только о реальной эффективности их работы, но и даже об их соответствии занимаемой должности...
"Всё чаще мы слышим ..." Это даже не уже смешно. Если авторы не могут объяснить чем они занимаются, т.е" продать" свою работу? Как некоторые депутаты скрывают на выборах свою принадлежность к самой большой партии страны, консультанты стали скрывать чем они собираются заниматься в компании, куда приходят?
По поводу процессного подхода можно было непрерывно слышать уже с 1997 года после издания у нас книги Хаммера и Чампи - Эта тема не сходит с заголовков статей уже 22 года )))
Происходит подмена понятий - бизнес процессы уже существуют в компании - Что предлагают тогда консультанты - Новые бизнес процессы? - Или процессный подход по ИСО 9001, который давно уже стал уже притчей во языцех?
Просто описание бизнес процессов и создание регламентов - это уже давно не та работа, которая нужна ))) Это даже не один шаг назад, а два или три, по сравнению с тем, что писали ещё лет 15 назад в этом форуме. А в самом начале, с 1997 года множество новоявленных спецов ходило по организациям с папками схем "оптимальных" бизнес-процессов для Всех .... (((
Вопрос к автору - Это большая по масштабам операций компания? - вряд ли - в России таких компаний не так уж и много, по сравнению с западными гигантами - их число разве что десятки ... Почему собственник в компаниях относительно небольших по масштабам операций часто вмешивается? - Вмешивается, потому что ему нужна адаптивность:
Ещё очень давно в статье на этом ресурсе: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1432066-timur-kadyev-protsessnyi-podhod-v-rossii-mozhet-davat-fantasticheskie-rezultaty;
Цитата:
"Процессные системы трудно проектировать и внедрять, но эффект от них хороший. Но упаси Боже баловаться этим в маленьких по масштабу операций компаниях. Это убивает. Дело в том, что процессный подход – это заточка на эффективность, а не на адаптивность. Адаптивность – это функциональное управление, оно лучше адаптируется к изменениям. Когда каждый день новая ситуация и еще неизвестно, что типично, а что уникально - какой здесь процесс? А вот когда происходит переход к типовым операциям, для которых не нужно привлекать экспертов, тогда прописываются правила исполнения типовых операций, которые должны исполняться неукоснительно. Процессное управление – это жизнь по инструкции. Основное правил - «поступай по инструкции», а последний пункт инструкции – если ты не нашел, как тебе поступить – обратись к вышестоящему руководителю. А у него, в свою очередь, тоже инструкция с аналогичным последним пунктом. Получается, что приходят умные люди, продумывают основное множество управленческих ситуаций, операций, возможных исходов, и прописывают тебе, что ты должен делать. В этом суть процессного проектирования: «Вот тебе жизнь по инструкции. Считаешь себя творческой личностью – вот тебе план индивидуального развития».
А процессное управление не даст небольшой компании нужной адаптивности к изменениям и возможности конкурировать за счёт этого с компаниями, у которых большой масштаб оперций:
Цитата
"Процессное управление – это некий концлагерь, ограничивающий развитие личности, ограничивающий тебя как специалиста: ты ничего не знаешь, кроме узкого набора операционных работ. Зато этот набор ты делаешь даже не задумываясь, на уровне инстинкта собаки Павлова: зажглась красная лампочка – заполни форму №5, потухла красная лампочка – заполни форму №4, если не успел между перемигиваниями – мы поменяем тебя на другого. Вот это работает, и работает фантастически".
В современном консалтинге (как, впрочем, и консалтинге 15-летней давности) правит его величество Инструмент. То есть, консалтер не предлагает, приходя в компанию и продвигая свои услуги: Давайте я сделаю ваш бизнес суперэффективным, неподверженным конкуренции, подниму те-то и те-то ключевые показатели бизнеса в N раз. Предлагается: Давайте я внедрю у вас бизнес-процессы, CRM, новую мотивацию персонала (нужное подчеркнуть). Причем, именно так - фрагментарными инструментами. Попытка выяснить, зачем это компании - приводит к ступору консалтера, и единственно, что можно услышать: Все так делают.
Отсюда, кстати, и такое количество неудач во внедрениях регулярного менеджмента или его фрагментов в компаниях. Отсюда и тотальное неверие собственников в управленческие инструменты: Это всё хорошо для запада, у нас это не работает.
У меня на эту тему тоже был опыт: меня пригласил собственник с задачей разработать стратегию конкурентной борьбы за долю рынка со своим главным и более крупным оппонентом. По итогам анализа ситуации в компании и на рынке, я не стал ему разрабатывать стратегию, а предложил начать переговоры с тем самым оппонентом о слиянии бизнесов путем продажи своей компании. Компания находилась на пике формы (здесь был тот самый случай, когда управление было совершенно интуитивно выстроено правильным и эффективным). Дальнейшая конкурентная борьба только изматывала бы обе компании и тратила бы их ресурсы. Мы год вели переговоры и готовили сделку, завершившуюся продажей за очень хорошие деньги. Собственник - заказчик был более чем доволен.
Этот пример я привел к вопросу о том, что консалтер не должен тупо следовать желаниям заказчика, как не должен и навязывать фрагментарные инструменты управления. Торлько комплексная диагностика и генерация управленческих решений, наиболее нужных и оптимальных для данного бизнеса.
Из списка:
мы выделили пять основных причин, почему проект внедрения бизнес-процессовне будет успешным:
Можно оставить только №1, всё остальное производные