Как ускорить описание бизнес-процессов

Методика описания бизнес-процессов (БП) «как есть» имеет три труднопреодолимых препятствия, которые делают невозможным решение этой задачи:

• Сознательное искажение передаваемой информации работниками.
• Высокая математическая неопределенность.
• Когнитивное искажение, связанное со свойствами человеческой памяти.

Вместо этого я предлагаю методику, разработанную на основе общей теории менеджмента:

• «Технология совещания».
• Приостановка межфункциональной войны.
• Сбор аутентичной и актуальной информации о проблемах организации, минуя сознание работников.
• Разработка тезауруса.
• Создание «Технологической матрицы разграничения полномочий».

Традиционный подход: интервьюирование

В 2000 году при пересмотре стандартов ISO серии 9000 была предложена совершенно новая идеология обеспечения качества, и основой построения системы менеджмента качества (СМК) стал процессный подход (ПП). Я хотел бы остановиться на одной очень важной части этого подхода – методике описания бизнес-процессов «как есть». В литературе об описании БП «как есть» сказано мало, вскользь, как о само собой разумеющейся банальности, не стоящей особого внимания. Однако работа по организационным изменениям начинается именно с этой процедуры. Поэтому трудно переоценить ее значение. В центре этой технологии, как правило, находится опрос сотрудников организации:

Есть еще один подход, который менее распространен из-за своей радикальности и очевидной сложности воплощения. Он восходит к Майклу Хаммеру и Джеймсу Чампи, которые считали, что не надо описывать БП «как есть», а собрав правильную команду сразу переходить к внедрению БП «как должно быть» в корне переосмыслив деятельность компании. Но даже у них в книге «Реинжиниринг корпорации» есть раздел, который все же предполагает некое осмысление деятельности компании «как есть».

И тот и другой подход предполагают опрос работников предприятия. Разница лишь в том, что во втором случае отношение к полученным ответам весьма скептическое.

Теперь перейду к анализу самого процесса опроса сотрудников предприятия. На мой взгляд, существует целый ряд препятствий для получения актуальной и адекватной информации о БП «как есть» с помощью опроса сотрудников в любой форме.

Препятствие первое: искажение информации

Процитирую книгу «Методы развития организаций», написанную Аркадием Пригожиным: «Ответные высказывания руководителей разного ранга, специалистов, рядовых исполнителей из различных подразделений дают обильную информацию. При всей ее огромной значимости она страдает существенными изъянами: информация, представленная в высказываниях, находится под воздействием внутриорганизационной среды, и поэтому она:

• Содержит некоторые мифы, разделяемые в организации, стереотипные суждения насчет своих проблем.
• Часто отражает интересы и мнения подразделений респондентов (тех, кто отвечает на вопросы консультанта) и поэтому не только противоречит, но иногда и противостоит информации, исходящей из других подразделений.
• Эта информация искажается даже намеренно, если респондент стремится своими ответами повлиять на возможные решения, предложения консультантов.

Главное же – у наших клиентов обычно нет навыков осмысления собственной деятельности (саморефлексии), поэтому их представлениями консультантам рискованно руководствоваться».

Можно добавить к этому списку еще целый ряд искажений от работников:

• В интересах своего профессионального кластера.
• В интересах своей малой группы.
• В интересах своего функционального блока.
• В интересах своего лидера.
• В соответствии со своими представлениями о том, как должна быть устроена организация (у каждого в голове есть своя «теория менеджмента»).

Собрав все виды и способы искажений, уже на этом этапе можно остановиться и отказаться от основной методики собирания информации для описания БП «как есть» – анкетирование и опрос. Допустим, что те методики, которые предлагают авторы для купирования искажений, позволят преодолеть описанные выше проблемы. Но есть еще одно препятствие, которое мешает описанию БП «как есть».

Препятствие второе: математическая неопределенность

Подпроцессы Х, Y, Z и т.д. представляются не как целые числа в сумме, составляющие бизнес-процесс организации «А», а как «математическое ожидание» со всеми вытекающими неопределенностями, где:

• Х1 – вариант №1 подпроцесса Х.
• Х2 – вариант №2 подпроцесса Х.
• Хn – вариант №n подпроцесса Х.
• P1 – вероятность варианта №1 стать подпроцессом Х.
• P2 – вероятность варианта №2 стать подпроцессом Х.
• Pn – вероятность варианта №n стать подпроцессом Х.

Из формулы «легко увидеть», что есть два уровня неопределенности:

1. Неизвестно число n. Неизвестно, сколько существует вариантов исполнения подпроцесса (Х).

2. Неизвестно число P. Неизвестно распределение вероятностей между вариантами исполнения подпроцесса (Х).

Допустим, что нам удалось преодолеть и это математическое препятствие. Но есть еще одно препятствие, которое мешает описанию БП «как есть».

Препятствие третье: когнитивные искажения

Даниэль Канеман в книге «Думай медленно... Решай быстро» обнаружил, насколько по-разному воспринимают произошедшие события наше ощущающее «я» и наше вспоминающее «я»: «Два «я» – это ощущающее «я», которое проживает жизнь, и вспоминающее «я», которое ведет подсчет и принимает решения».

То, что происходит с человеком здесь и сейчас, – это одно, а то, как он это запоминает, – совершенно другое.

В процессе сбора информации «как есть» эксперты имеют дело с «вспоминающим я», которое отвечает на вопросы, а не с ощущающим «я». Если учесть, что «вспоминающее «я» игнорирует реальность, то польза от такого взаимодействия мала (если задача эксперта – описать реальный процесс как есть).

«Игнорирование длительности, преувеличенное внимание к пиковым и последним впечатлениям и эмоциональная оценка прошлого, характерные для вспоминающего «я», приводят к искаженному отражению нашего реального опыта», – предупреждает Д. Канеман.

Технология описания процесса «как есть» предполагает два интервью с разницей в несколько недель или месяцев. Сначала на интервью собирается первичная информация, потом эта информация преобразуется, стандартизируется и оформляется в соответствии с нотациями. После чего на втором интервью тому же респонденту интервьюер показывает плод своей работы с целью верифицировать зафиксированный процесс. В этот момент начинаются «чудеса». Респондент «не узнает» описанный процесс и отказывается его подтверждать, либо начинает вносить такие существенные поправки, которые обесценивают проделанную работу. Это можно объяснить тем, что по прошествии времени картина бытия, которую воспроизводит вспоминающее «я», изменилась в связи с новым последним опытом, с эмоциональным стрессом и переживаниями по поводу масштабной ревизии его деятельности.

Кроме того, вспоминающее «я» вспоминает фрагменты из различных вариантов выполнения подпроцесса («препятствие математическое»). Поскольку наибольшее значение имеет «последнее впечатление», то при первом интервью последними будут одни события, а при следующем интервью совсем другие, а, значит, и ответы будут разными. Разные последние события включают разные цепочки воспоминаний, состоящие из фрагментов разных вариантов выполнения подпроцесса.

В этом случае интервьюер вынужден волевым решением принимать свой вариант выполнения подпроцесса, основываясь на собственном представлении о здравом смысле и жизненном опыте. К реальному описанию выполнения подпроцесса «как есть» этот вариант отношения не имеет.

Если каждое препятствие по отдельности можно теоретически преодолеть, то все вместе они образуют непреодолимую преграду для описания процесса «как есть». Итак, описать БП «как есть» – невозможно!

Что делать?

Тейлоровская парадигма допускает только одного актора в организации – менеджера. Общая теория менеджмента (ОТМ) предполагает наличие двух акторов – менеджера и предметного специалиста. Как следствие, работа должна вестись в двух направлениях:

1. Менеджмент (работа с менеджерами).

2. Создание ценности (работа с предметными специалистами через составление «Технологической матрицы разграничения полномочий»).

Совершенствование менеджмента

1. Пространство и время.

Одна из основных задач менеджеров как класса – помещение и удержание всех сотрудников организации в едином пространстве и времени. Как правило, одна из фундаментальных причин плохой управляемости организации – это ее организационная фрагментация (оргфрагментация). Один из ярких (видимых) примеров оргфрагментации – «Эффект силосной башни».

Согласно ОТМ, оргфрагментация начинается с найма первого сотрудника. Дальше она только усиливается. Поэтому организационные преобразования нужно сразу начинать с создания единого пространства и времени, не вникая в контекст организации. Для этого разработана специальная технология, которая строится вокруг еженедельных совещаний («Технология совещания»). Для начала таких действий нет необходимости проводить предварительную работу: не нужны никакие предварительные исследования, согласования, выявления. Широкомасштабные изменения можно и нужно начинать с первого дня работы!

Согласно ОТМ, есть целый набор оргмероприятий, которые не нужно описывать или выявлять, их нужно предписывать. Предписывать независимо от контекста организации. Поэтому первый этап преобразований можно еще назвать «внеконтекстуальный».

2. Приостановка межфункциональной войны.

Согласно ОТМ, в любой организации идет война между тремя основными функциональными блоками – коммерцией, финансами и производством. «Технология совещания» позволяет с первого дня работы приостановить эту войну и начать мирные переговоры. На первом этапе преобразований упор делается на «установки разума» (mindset). Необходимо довести до всех участников бизнес-процесса, что конфликты, которые существуют между основными функциональными блоками, вызваны не только скверным характером руководителей или их борьбой за власть. В основе этих конфликтов лежат объективные процессы. Для первого этапа этого достаточно. Уже на втором этапе можно будет переходить на уровень разрешения (преодоления) этих конфликтов. Это уровень инструментов (tools) и навыков (skills).

3. Сбор аутентичной и актуальной информации о проблемах в организации.

«Технология совещания» позволяет не только создавать единое пространство и время, но позволяет собирать аутентичную информацию об актуальных проблемах в организации. Вы получаете информацию, минуя сознание сотрудников, что позволяет доверять полученной информации и на ее основании принимать решения, чего нельзя делать при опросе и анкетировании, поскольку в этом случае вы имеете дело с сознанием – вспоминающим «я».

На первом этапе идет сбор, сортировка и группировка проблем. На основе обработанной информации разрабатывается план мероприятий для второго этапа преобразований.

4. Тезаурус.

Еще с помощью «Технологии совещания» можно и нужно создавать единый тезаурус организации. К сожалению, как правило, сотрудники разговаривают на разных языках, или в одни и те же термины вкладывают разный смысл, или разными терминами называют одни и те же явления. Терминологическая и смысловая путаница зачастую отражает хаотичность работы (или наоборот). Очень важно всем перейти на один язык, устранить семантический плюрализм. В одной компании сообщение о готовности изделия могло означать от «изделие действительно готово» до «я знаю, где достать комплектующие и если вы освободите нас от другой работы, то мы за неделю все сделаем». Создание единого смыслового пространства – задача многоуровневая и многогранная. А начинать нужно уже с первого совещания.

5. Составление «Технологической матрицы разграничения полномочий».

Одна из основных задач предметного специалиста – создание ценности для клиента. Для более эффективного решения этой задачи необходимо прописать всю цепочку создания ценности от начала до конца – от предварительных переговоров до постгарантийного обслуживания. И потом необходимо описать составные части поставляемой клиенту конечной ценности.

Имея эти два описания, следует составить матрицу, где столбцы – это звенья «цепочки создания ценностей». Строки – это составные части конечной ценности. Пересечение – это ответственное лицо или подразделение. На первом этапе такую технологическую матрицу составляет держатель технологии – кто-то из высшего руководства или из собственников. По мере уточнения деталей приходится постепенно спускаться на уровень ниже, потом еще на уровень ниже – до тех пор, пока технологическая матрица не будет достаточно детализирована. Достаточно для определения зон ответственности каждого сотрудника.

На первом этапе детализация ограничивается подразделением или отдельным функционалом. На этом этапе речь будет идти не о сущем, а о должном. Мы будем иметь дело с тем, что думает создатель технологии о том, как должно все происходить. Это не всегда совпадает с реальностью. Важно согласовать виденье создателя технологии с собственниками / СЕО / топами. Важно добиться осознания противоречий и выработки консенсуса. Такая работа ведется в очень узком кругу (два-три человека) и не афишируется. На втором этапе полученная консенсусная технологическая матрица обсуждается и детализируется (а зачастую дорабатывается) с МСЗ и ПС.

При заполнении матрицы обычно возникают проблемы. Перечислим их по мере утяжеления:

• Нет согласия, а зачастую и представления о звеньях «цепочки создания ценностей». Не согласованы как названия звеньев, так и последовательность действий.
• Нет согласия по поводу разделения конечного продукта на составные части и их названий.
• Клеточки ответственных подразделений пустые.
• Самый тяжелый случай – в одной клеточке несколько подразделений.

По мере проведения этой работы становится ясно, что часто формальный владелец технологии имеет весьма слабое представление о том, как на самом деле его технология работает, кто принимает технологические решения, и как это влияет на характеристики конечного продукта. Хотя бывают приятные исключения.

Что можно сделать всего за три месяца

Средний срок первого этапа преобразований составляет три месяца. За это время можно:

• Приучить сотрудников к регулярности и неотвратимости еженедельных совещаний.
• Приучить ценить время свое и чужое.
• Приучить решать производственные конфликты на открытых площадках, а не в подворотне.
• Приучить сотрудников аргументировать свои доводы не громкостью голоса, положением в иерархии или наглостью, а логикой и разумом.
• Приучить регулярно получать расшифровки еженедельных совещаний всеми заинтересованными сотрудниками организации (важный аспект создания единого пространства).
• Познакомить различные функциональные блоки с работой и проблемами друг друга.
• Изменить «установки разума» (mindset) в отношении межфункциональных конфликтов.
• Собрать данные, минуя сознание работников, об основных аутентичных и актуальных проблемах организации, рассортировать и проанализировать их, руководствуясь положениями ОТМ. Составить план мероприятий по решению этих проблем на следующем этапе преобразований.
• Составить тезаурус организации.
• Составить и согласовать «Технологическую матрицу разграничений полномочий первого уровня».
• Изменить представление о том, как должна функционировать идеальная организация, какое место в ней занимает каждый работник и как должны взаимодействовать представители разных функционалов. Отделить субъективное от объективного и сосредоточиться на последнем – и сделать это всем участникам бизнес-процесса.

Для проведения таких быстрых и масштабных изменений нужен всего один консультант, независимо от масштаба организации.

Для сравнения: за этот же период при традиционном подходе удается только закончить описание БП «как есть» со всеми недостатками, приведенными выше.