Методика описания бизнес-процессов (БП) «как есть» имеет три труднопреодолимых препятствия, которые делают невозможным решение этой задачи:
- Сознательное искажение передаваемой информации работниками.
- Высокая математическая неопределенность.
- Когнитивное искажение, связанное со свойствами человеческой памяти.
Вместо этого я предлагаю методику, разработанную на основе общей теории менеджмента:
- «Технология совещания».
- Приостановка межфункциональной войны.
- Сбор аутентичной и актуальной информации о проблемах организации, минуя сознание работников.
- Разработка тезауруса.
- Создание «Технологической матрицы разграничения полномочий».
Традиционный подход: интервьюирование
В 2000 году при пересмотре стандартов ISO серии 9000 была предложена совершенно новая идеология обеспечения качества, и основой построения системы менеджмента качества (СМК) стал процессный подход (ПП). Я хотел бы остановиться на одной очень важной части этого подхода – методике описания бизнес-процессов «как есть». В литературе об описании БП «как есть» сказано мало, вскользь, как о само собой разумеющейся банальности, не стоящей особого внимания. Однако работа по организационным изменениям начинается именно с этой процедуры. Поэтому трудно переоценить ее значение. В центре этой технологии, как правило, находится опрос сотрудников организации:
Есть еще один подход, который менее распространен из-за своей радикальности и очевидной сложности воплощения. Он восходит к Майклу Хаммеру и Джеймсу Чампи, которые считали, что не надо описывать БП «как есть», а собрав правильную команду сразу переходить к внедрению БП «как должно быть» в корне переосмыслив деятельность компании. Но даже у них в книге «Реинжиниринг корпорации» есть раздел, который все же предполагает некое осмысление деятельности компании «как есть».
И тот и другой подход предполагают опрос работников предприятия. Разница лишь в том, что во втором случае отношение к полученным ответам весьма скептическое.
Теперь перейду к анализу самого процесса опроса сотрудников предприятия. На мой взгляд, существует целый ряд препятствий для получения актуальной и адекватной информации о БП «как есть» с помощью опроса сотрудников в любой форме.
Препятствие первое: искажение информации
Процитирую книгу «Методы развития организаций», написанную Аркадием Пригожиным: «Ответные высказывания руководителей разного ранга, специалистов, рядовых исполнителей из различных подразделений дают обильную информацию. При всей ее огромной значимости она страдает существенными изъянами: информация, представленная в высказываниях, находится под воздействием внутриорганизационной среды, и поэтому она:
- Содержит некоторые мифы, разделяемые в организации, стереотипные суждения насчет своих проблем.
- Часто отражает интересы и мнения подразделений респондентов (тех, кто отвечает на вопросы консультанта) и поэтому не только противоречит, но иногда и противостоит информации, исходящей из других подразделений.
- Эта информация искажается даже намеренно, если респондент стремится своими ответами повлиять на возможные решения, предложения консультантов.
Главное же – у наших клиентов обычно нет навыков осмысления собственной деятельности (саморефлексии), поэтому их представлениями консультантам рискованно руководствоваться».
Можно добавить к этому списку еще целый ряд искажений от работников:
- В интересах своего профессионального кластера.
- В интересах своей малой группы.
- В интересах своего функционального блока.
- В интересах своего лидера.
- В соответствии со своими представлениями о том, как должна быть устроена организация (у каждого в голове есть своя «теория менеджмента»).
Собрав все виды и способы искажений, уже на этом этапе можно остановиться и отказаться от основной методики собирания информации для описания БП «как есть» – анкетирование и опрос. Допустим, что те методики, которые предлагают авторы для купирования искажений, позволят преодолеть описанные выше проблемы. Но есть еще одно препятствие, которое мешает описанию БП «как есть».
Препятствие второе: математическая неопределенность
Подпроцессы Х, Y, Z и т.д. представляются не как целые числа в сумме, составляющие бизнес-процесс организации «А», а как «математическое ожидание» со всеми вытекающими неопределенностями, где:
- Х1 – вариант №1 подпроцесса Х.
- Х2 – вариант №2 подпроцесса Х.
- Хn – вариант №n подпроцесса Х.
- P1 – вероятность варианта №1 стать подпроцессом Х.
- P2 – вероятность варианта №2 стать подпроцессом Х.
- Pn – вероятность варианта №n стать подпроцессом Х.
Из формулы «легко увидеть», что есть два уровня неопределенности:
1. Неизвестно число n. Неизвестно, сколько существует вариантов исполнения подпроцесса (Х).
2. Неизвестно число P. Неизвестно распределение вероятностей между вариантами исполнения подпроцесса (Х).
Допустим, что нам удалось преодолеть и это математическое препятствие. Но есть еще одно препятствие, которое мешает описанию БП «как есть».
Препятствие третье: когнитивные искажения
Даниэль Канеман в книге «Думай медленно... Решай быстро» обнаружил, насколько по-разному воспринимают произошедшие события наше ощущающее «я» и наше вспоминающее «я»: «Два «я» – это ощущающее «я», которое проживает жизнь, и вспоминающее «я», которое ведет подсчет и принимает решения».
То, что происходит с человеком здесь и сейчас, – это одно, а то, как он это запоминает, – совершенно другое.
В процессе сбора информации «как есть» эксперты имеют дело с «вспоминающим я», которое отвечает на вопросы, а не с ощущающим «я». Если учесть, что «вспоминающее «я» игнорирует реальность, то польза от такого взаимодействия мала (если задача эксперта – описать реальный процесс как есть).
«Игнорирование длительности, преувеличенное внимание к пиковым и последним впечатлениям и эмоциональная оценка прошлого, характерные для вспоминающего «я», приводят к искаженному отражению нашего реального опыта», – предупреждает Д. Канеман.
Технология описания процесса «как есть» предполагает два интервью с разницей в несколько недель или месяцев. Сначала на интервью собирается первичная информация, потом эта информация преобразуется, стандартизируется и оформляется в соответствии с нотациями. После чего на втором интервью тому же респонденту интервьюер показывает плод своей работы с целью верифицировать зафиксированный процесс. В этот момент начинаются «чудеса». Респондент «не узнает» описанный процесс и отказывается его подтверждать, либо начинает вносить такие существенные поправки, которые обесценивают проделанную работу. Это можно объяснить тем, что по прошествии времени картина бытия, которую воспроизводит вспоминающее «я», изменилась в связи с новым последним опытом, с эмоциональным стрессом и переживаниями по поводу масштабной ревизии его деятельности.
Кроме того, вспоминающее «я» вспоминает фрагменты из различных вариантов выполнения подпроцесса («препятствие математическое»). Поскольку наибольшее значение имеет «последнее впечатление», то при первом интервью последними будут одни события, а при следующем интервью совсем другие, а, значит, и ответы будут разными. Разные последние события включают разные цепочки воспоминаний, состоящие из фрагментов разных вариантов выполнения подпроцесса.
В этом случае интервьюер вынужден волевым решением принимать свой вариант выполнения подпроцесса, основываясь на собственном представлении о здравом смысле и жизненном опыте. К реальному описанию выполнения подпроцесса «как есть» этот вариант отношения не имеет.
Если каждое препятствие по отдельности можно теоретически преодолеть, то все вместе они образуют непреодолимую преграду для описания процесса «как есть». Итак, описать БП «как есть» – невозможно!
Что делать?
Тейлоровская парадигма допускает только одного актора в организации – менеджера. Общая теория менеджмента (ОТМ) предполагает наличие двух акторов – менеджера и предметного специалиста. Как следствие, работа должна вестись в двух направлениях:
1. Менеджмент (работа с менеджерами).
2. Создание ценности (работа с предметными специалистами через составление «Технологической матрицы разграничения полномочий»).
Совершенствование менеджмента
1. Пространство и время.
Одна из основных задач менеджеров как класса – помещение и удержание всех сотрудников организации в едином пространстве и времени. Как правило, одна из фундаментальных причин плохой управляемости организации – это ее организационная фрагментация (оргфрагментация). Один из ярких (видимых) примеров оргфрагментации – «Эффект силосной башни».
Согласно ОТМ, оргфрагментация начинается с найма первого сотрудника. Дальше она только усиливается. Поэтому организационные преобразования нужно сразу начинать с создания единого пространства и времени, не вникая в контекст организации. Для этого разработана специальная технология, которая строится вокруг еженедельных совещаний («Технология совещания»). Для начала таких действий нет необходимости проводить предварительную работу: не нужны никакие предварительные исследования, согласования, выявления. Широкомасштабные изменения можно и нужно начинать с первого дня работы!
Согласно ОТМ, есть целый набор оргмероприятий, которые не нужно описывать или выявлять, их нужно предписывать. Предписывать независимо от контекста организации. Поэтому первый этап преобразований можно еще назвать «внеконтекстуальный».
2. Приостановка межфункциональной войны.
Согласно ОТМ, в любой организации идет война между тремя основными функциональными блоками – коммерцией, финансами и производством. «Технология совещания» позволяет с первого дня работы приостановить эту войну и начать мирные переговоры. На первом этапе преобразований упор делается на «установки разума» (mindset). Необходимо довести до всех участников бизнес-процесса, что конфликты, которые существуют между основными функциональными блоками, вызваны не только скверным характером руководителей или их борьбой за власть. В основе этих конфликтов лежат объективные процессы. Для первого этапа этого достаточно. Уже на втором этапе можно будет переходить на уровень разрешения (преодоления) этих конфликтов. Это уровень инструментов (tools) и навыков (skills).
3. Сбор аутентичной и актуальной информации о проблемах в организации.
«Технология совещания» позволяет не только создавать единое пространство и время, но позволяет собирать аутентичную информацию об актуальных проблемах в организации. Вы получаете информацию, минуя сознание сотрудников, что позволяет доверять полученной информации и на ее основании принимать решения, чего нельзя делать при опросе и анкетировании, поскольку в этом случае вы имеете дело с сознанием – вспоминающим «я».
На первом этапе идет сбор, сортировка и группировка проблем. На основе обработанной информации разрабатывается план мероприятий для второго этапа преобразований.
4. Тезаурус.
Еще с помощью «Технологии совещания» можно и нужно создавать единый тезаурус организации. К сожалению, как правило, сотрудники разговаривают на разных языках, или в одни и те же термины вкладывают разный смысл, или разными терминами называют одни и те же явления. Терминологическая и смысловая путаница зачастую отражает хаотичность работы (или наоборот). Очень важно всем перейти на один язык, устранить семантический плюрализм. В одной компании сообщение о готовности изделия могло означать от «изделие действительно готово» до «я знаю, где достать комплектующие и если вы освободите нас от другой работы, то мы за неделю все сделаем». Создание единого смыслового пространства – задача многоуровневая и многогранная. А начинать нужно уже с первого совещания.
5. Составление «Технологической матрицы разграничения полномочий».
Одна из основных задач предметного специалиста – создание ценности для клиента. Для более эффективного решения этой задачи необходимо прописать всю цепочку создания ценности от начала до конца – от предварительных переговоров до постгарантийного обслуживания. И потом необходимо описать составные части поставляемой клиенту конечной ценности.
Имея эти два описания, следует составить матрицу, где столбцы – это звенья «цепочки создания ценностей». Строки – это составные части конечной ценности. Пересечение – это ответственное лицо или подразделение. На первом этапе такую технологическую матрицу составляет держатель технологии – кто-то из высшего руководства или из собственников. По мере уточнения деталей приходится постепенно спускаться на уровень ниже, потом еще на уровень ниже – до тех пор, пока технологическая матрица не будет достаточно детализирована. Достаточно для определения зон ответственности каждого сотрудника.
На первом этапе детализация ограничивается подразделением или отдельным функционалом. На этом этапе речь будет идти не о сущем, а о должном. Мы будем иметь дело с тем, что думает создатель технологии о том, как должно все происходить. Это не всегда совпадает с реальностью. Важно согласовать виденье создателя технологии с собственниками / СЕО / топами. Важно добиться осознания противоречий и выработки консенсуса. Такая работа ведется в очень узком кругу (два-три человека) и не афишируется. На втором этапе полученная консенсусная технологическая матрица обсуждается и детализируется (а зачастую дорабатывается) с МСЗ и ПС.
При заполнении матрицы обычно возникают проблемы. Перечислим их по мере утяжеления:
- Нет согласия, а зачастую и представления о звеньях «цепочки создания ценностей». Не согласованы как названия звеньев, так и последовательность действий.
- Нет согласия по поводу разделения конечного продукта на составные части и их названий.
- Клеточки ответственных подразделений пустые.
- Самый тяжелый случай – в одной клеточке несколько подразделений.
По мере проведения этой работы становится ясно, что часто формальный владелец технологии имеет весьма слабое представление о том, как на самом деле его технология работает, кто принимает технологические решения, и как это влияет на характеристики конечного продукта. Хотя бывают приятные исключения.
Что можно сделать всего за три месяца
Средний срок первого этапа преобразований составляет три месяца. За это время можно:
- Приучить сотрудников к регулярности и неотвратимости еженедельных совещаний.
- Приучить ценить время свое и чужое.
- Приучить решать производственные конфликты на открытых площадках, а не в подворотне.
- Приучить сотрудников аргументировать свои доводы не громкостью голоса, положением в иерархии или наглостью, а логикой и разумом.
- Приучить регулярно получать расшифровки еженедельных совещаний всеми заинтересованными сотрудниками организации (важный аспект создания единого пространства).
- Познакомить различные функциональные блоки с работой и проблемами друг друга.
- Изменить «установки разума» (mindset) в отношении межфункциональных конфликтов.
- Собрать данные, минуя сознание работников, об основных аутентичных и актуальных проблемах организации, рассортировать и проанализировать их, руководствуясь положениями ОТМ. Составить план мероприятий по решению этих проблем на следующем этапе преобразований.
- Составить тезаурус организации.
- Составить и согласовать «Технологическую матрицу разграничений полномочий первого уровня».
- Изменить представление о том, как должна функционировать идеальная организация, какое место в ней занимает каждый работник и как должны взаимодействовать представители разных функционалов. Отделить субъективное от объективного и сосредоточиться на последнем – и сделать это всем участникам бизнес-процесса.
Для проведения таких быстрых и масштабных изменений нужен всего один консультант, независимо от масштаба организации.
Для сравнения: за этот же период при традиционном подходе удается только закончить описание БП «как есть» со всеми недостатками, приведенными выше.
Отчаянно плюсую!
1. То, что срок первого этапа чисто умозрительный было понятно и так. Вопрос в том, почему Вы определяете неопределённые сроки. Есть же масса вариантов показать сколько приблизительно потребуется времени для обеспечения нормальной работы.
2. Окончательно не стоит. А вот что стоит, так это попытаться понять собеседника. Речь ведь шла об особенностях отношений людей на производственных предприятиях, об особенностях методов управления связанных со сложившимися отношениями. И всего-то. В отдельной теме, не касающейся поднятой Вами, можно поговорить и о политэкономии.
3. Реальность одна, акценты разные. Цитата: "На совещаниях как правило решаются конкретные производственные задачи, точнее их неисполнение". Не будем обращать внимание на шероховатости в построении предложения. Возьмём суть. Из цитаты следует, что, как правило, задачи не исполняются. Ну ничего себе предприятие. Как же тогда предприятие существует, если, как правило, задачи не исполняются? Даже на предприятиях с расстроенным управлением, невыполнение задачи редкость. Если Вы говорите об абсолютном значении "исполнения", то такого абсолютного исполнения без отклонений не может быть и в компании с управлением высокого уровня. Задачи ставятся и, в той или иной мере, выполняются. Можно говорить о качестве выполнения задачи. Мне бы хотелось чтобы Вы поняли что именно меня не устраивает в Вашем ответе.
4. Цитата: "Вот тут и начинается самое интересное и полезное с точки зрения сбора актуальной информации". Очевидно Вы имеди ввиду "сбор информации" о причинах неудовлетворительного исполнения задачи. Информация эта не будет иметь ничего общего с достоверной. Оправдываясь, ответственное лицо будет подавать информацию в выгодном для себя свете. Даже если на совещании будут присутствовать поставщики информации способные оппонировать, на многие вопросы Вы не получите ответов, так как потребуется проверка. Проверка, это сбор детальной информации. Другими словами, детальную информацию Вы соберёте не на совещании, а после или до.
Цель совещания в обработке информации, придании ей более высоких свойств достоверности и объективности через мнения участников. Т.Е совещание повышает качество информации. Именно эту принципиальную разницу между сбором и повышением качества я и имел ввиду.
5. Цитата: "В худшем случае солирует один альфа самец, а остальные молча слушают (иногда каются по требованию солиста), потом молча расходятся с таким же результатом". Вот сейчас Вы говорите о характерном поведении. Именно о таких штампах в поведении я и пытался Вам сказать, говоря о "производственных отношениях". Если ситуация повторяется на предприятиях довольно часто, значит есть общие, т.е. объективные, причины способствующие их воспроизводству. Вы находитесь в той же реальности судя по цитате, но предпочитаете рафинировать картинку, не учитывая особенности отношения людей, сводя к только к функциональным отношениям.
1. Жаль, что Вы не читаете мои ответы. Я пишу, что срок 3 месяца получен из ОПЫТА, а Вы мне приписываете: «То, что срок первого этапа чисто умозрительный было понятно и так...» Это мягко говоря удивляет.
2. Вы бы так и написали. Вместо этого начали использовать специфическую политэкономическую терминологию, которая исключает двойное, тройное толкование. К. Маркс был очень точный товарищ.
3. Первый раз встречаю такое: оказывается, есть просто «исполнение», а есть абсолютное значение «исполнения». Может есть еще Сверхабсолютное значение «исполнения»? Может еще «Окончательно сверхабсолютное значение «исполнения»? Мой голова не мочь это понимать и ... не должен!
4. Нет я не это имел ввиду!
Еще раз: «Технология на основе совещания» - это не простое производственное совещание, а целый комплекс мероприятий, в которых Совещание важный элемент, но только элемент. Поэтому данный тип Совещание имеет несколько мета уровней и целевых векторов.
5. а. «Производственные отношения» не имеют ничего общего со «штампами в поведении».
б. «Если ситуация повторяется на предприятиях довольно часто, значит есть общие, т.е. объективные, причины способствующие их воспроизводству». – изначально ложная посылка. Повторяемость может быть связана не с объективными причинами на предприятии, а с психическим расстройством данного индивидуума или некомпетентностью, или тем и другим. Если каждый день (забивая гвоздь) я бью молотком себе по пальцам, то это значит, что я криворукий, а если я продолжаю это делать на протяжении долгого времени, то я еще в добавок и идиот! И не надо искать объективные причины – молоток плохой, гвозди не те, дерево слишком толстое и т.д.
Повторяемость чего-то это необходимое, но не достаточное условие для зачисление его в объективные факторы!
Самая большая глупость — это делать тоже самое и надеяться на другой результат. (Альберт Эйнштейн)
Надеюсь Вы не рассматриваете «Человеческую Глупость» как объективный фактор организационной деятельности. Хотя ...
Кстати. В порядке ликбеза:
Понятие «Объективный» имеет смысл (может рассматриваться) только в рамках какой-то Теории.
Не существует ничего «Объективного» за пределами Теории. Следовательно, даже если Вы своими глазами наблюдаете какое-то повторяющееся явление изо дня в день – у Вас нет никаких оснований говорить об Объективности происходящего! Это еще Дэвид Юм доказал аж в 18 веке! Знаменитый «Курятник Юма».
Дэвид Юм представил себе курятник, в котором курицы наблюдают каждый день, как птичница по утрам насыпает им в кормушки крупу. Произведя индуктивное обобщение фактов, эти курицы приходят к выводу, что явление птичницы с необходимостью (Объективно) влечет за собой явление крупы. Но однажды птичница приходит в курятник не с крупой, а с ножом, и эта куриная Объективность оказывается посрамленной. Выходит, всякая чисто эмпирическая закономерность не может претендовать на всеобщность и необходимость (Объективность)!
Тщательнее надо, однако.
1. Читаю очень внимательно, Армен. Но спорить по такому пустячному вопросу, как три месяца или чуть больше, или чуть меньше, не стану. Мне просто показалось странным привязывание к определённому сроку. Принципиально это ничего не меняет.
2. Если Вы привыкли видеть, прежде всего, более широкое толкование, то можно перефразировать - отношения людей на производстве. То же самое, что и производственные отношения, только по другому, не как у Маркса. Вообще, я надеялся на понимание сути. Есть определённые особенности отношений у нас и в развитых странах. Их можно назвать системными факторами. Может ответите почему Вы их не учитываете?
3. И Здесь не поняли? Цитата: "На совещаниях как правило решаются конкретные производственные задачи, точнее их неисполнение". Учитывая не очень стройное построение предложения, перефразирую. На совещаниях разбираются причины неисполения производственных задач. Несмотря на Ваше ёрничание, всё же попробую достучаться. Работа направленная внутрь менеджмента, на устранение причин мешающих выполнять" производственные задачи" очень важна. Но тогда откуда возьмутся "производственные задачи" которые неисполняются? Вы успокойтесь, я не пытаюсь найти блох там где их нет. Даже если найду, внимания им не уделю. Но здесь совсем другое. Совещание для разбора причин неисполнения. А ставить-то когда задачи будете? Или это те которые "как не правило"? Попробуйте перейти в конструктивное русло.
4. Подождём когда появится дополнительная информация о "мета уровнях" и "целевых векторах". Хотя стоит заметить, что Вы предлагаете материал для таких как я непонятливых. Имеет смысл что-то и разжевать. "А баба Яга против" не моя позиция. Готов слушать.
5. Насчёт "штампов" отдельная тема. Вы знакомы с психологией трудовых коллективов? С социологией? Надеюсь, что да. Дело в том, что в последнее время это тема моих исследований и мне было бы интересно Ваше мнение почему у нас чаще используют административно-командный стиль управления, а, например, в развитых странах демократический. У нас в структуре управления преобладают вертикально ориентированные связи, а в развитых большая доля горизонтальных связей. Стиль управления определяет поведение. При демократическом стиле управления сложно представить руководителя - диктатора. Поведение руководителей определяет поведение подчинённых. Но самое интересное, административный стиль управления влияет и на менеджмент и на подходы к решениям задач и наши с Вами изыскания. Повторюсь, тема про "штампы" слишком обширна чтобы здесь её обсуждать. Лучше сконцентрироваться на Вашем материале. А я просто напомнил о необходимости учитывать особенности бизнес-среды. И только.
6. Цитата: "И не надо искать объективные причины...". "Хороший" совет человека использующего научные методы в своей работе. Ну я, например, не последовал Вашему совету и поискал объективные причины там, где Вы их не видите. В результате мне удалось создать некие инструменты позволяющие учесть эти объективные причины и получить весьма положительный результат применения за 10лет. Мне чему верить: Вашему "научному" подходу не искать объективных причин, или положительной статистике?
7. Цитата: "Надеюсь Вы не рассматриваете «Человеческую Глупость» как объективный фактор организационной деятельности?" Нет, до сегодняшнего дня не рассматривал. Но Вы настолько убедительны, что уже сомневаюсь.
Кстати, в порядке потребителя Вашего "ликбеза". Кто Вам сказал, что я нуждаюсь в Вашем ликбезе состоящем из сомнительных утверждений, прописных истин и поучений? Можно быть довольно язвительным, колким на язык, но есть определённая этическая грань, за которой культурный человек отсутствует.
1. Когда собеседник сознательно перевирает твои ответы – это уже не пустяк!
2. и 5. «Производственные отношения» - это термин, созданный в рамках определенной Теории и имеющий очень конкретное применение! И использовать его по своему желанию и где угодно - нельзя. Нет тут ни широкого ни узкого толкования. Все строго в рамках той теории для которой этот термин разработан.
«Отношения людей на производстве» - очень аморфное понятие. Что конкретно имеется ввиду? За почти 40 лет своей «производственной» практики я встречал самые разные отношения от жесткой иерархии и военной дисциплины до полного пофигизма сотрудников и толерантности высшего руководства к откровенному хамству со стороны рядовых работников. Иногда бывало так, что работник не выходил на работу. Я ему звоню и спрашиваю: «Что случилось?» В ответ: «Да что-то сегодня нет настроения работать. Через пару дней приду». И это для хозяина нормально!
Или взять Киностудию Горького. Утренний обход. Где-то к 10 часам дохожу до одного технического цеха. За столом сидят технические (не творческие!) работники на столе бутылка водки и закусь. Ребята квасят. Внимание - 10 утра на производстве. Вы думаете они спрятали бутылку и сделали вид, что работают? Нет! Они нашли еще стакан и пригласили меня с ними выпить!
Крутой деспотизм – согласен.
На так называемом Западе все тоже не просто. Есть конечно «демократические» компании, а есть свирепые тирании. И кого больше трудно сказать. Судя по публикуемым опросам (которым я бы не верил в силу описанных в этой статье причин) появился явный крен к деспотизму. А может наоборот - даже те «демократические» подходы перестали устраивать людей им хочется еще больше свободы. Только это тема для масштабных исследований и обсуждений всего мирового профессионального сообщества, а не двух дилетантов в этой области. Если посмотреть на самые яркие «западные» фигуры бизнеса: Джобс, Гейтс, Безос, Маск, то по сравнению с ними любой наш самый отъявленный тиран и хам покажется плюшевым зайкой. Чего стоит недавний скандал в империи Амазона. Когда выяснилось, что своим работникам - англичанам! (не индусам, не китайцам) господин Безос запретил посещать туалет в течение всего рабочего дня! Страшная демократия.
3. Есть Совещания и есть Совещания. Одни на которых ставятся задачи они имеют спонтанный характер и проводятся по мере поступления заказов, а есть регулярные совещания на которых контролируется исполнение. Еще раз повторяю «мои» Совещания – это нечто третье. К первым двум типам никакого отношения не имеющее. Но поскольку мои совещания имеют регулярный характер, то этим они похожи (только похожи) на те совещания где контролируется ход выполнения работ.
И все.
Есть еще другие типы совещаний. Только все это не имеет никакого отношения к моей статье.
Видимо триггером послужило похожее название. Да с новыми терминами пока не все хорошо – их очень много и трудно подбирать адекватные названия.
4. Такие вещи «разжевываются» уже на индивидуальном уровне и на конкретном материале Заказчика.
6. Опять цитата вырвана из контекста, препарирована и преподнесена как пример слабоумия автора. В то время как речь шла о конкретном примере и конкретной проблеме. Вот как она выглядела на самом деле: «И не надо искать объективные причины снаружи – молоток плохой, гвозди не те, дерево слишком толстое и т.д.».
Про так называемую Вашу «Объективность я уже все сказал.
Замечу лишь, что Птолемевская система мироздания «работала» не 10 лет, а целые 1000 лет!
Весь мир (а не один человек) замечательно использовал ее на практике. Даже кругосветные путешествия совершались по картам составленным на основе Птолемеевской системы. Эпоха географических открытий прошла, опираясь на эту систему.
Как потом выяснилось систем была ложная.
Так что Ваш довод о 10 годах и каких-то результатах которые никто не видел ничего не доказывает.
Но если Вас и Ваших Заказчиков это устраивает, как устраивала мореплавателей система Птолемея – почему нет?
Только к научному знанию это не имеет никакого отношения.
7. Что именно Вы считаете «сомнительных утверждений, прописных истин и поучений»?
- Повторяемость чего-то это необходимое, но не достаточное условие для зачисление его в объективные факторы?
- Не существует ничего «Объективного» за пределами Теории. Следовательно, даже если Вы своими глазами наблюдаете какое-то повторяющееся явление изо дня в день – у Вас нет никаких оснований говорить об Объективности происходящего?
- «Курятник Юма»?
Судя по тому, что Вы написали: «Если ситуация повторяется на предприятиях довольно часто, значит есть общие, т.е. объективные, причины способствующие их воспроизводству.» - все вышеперечисленное Вы не знали.
Здесь главный вопрос – сколько раз должна повториться ситуация, чтобы Вы могли признать наличие Объективных причин? Но сколько бы не назвали раз (допустим n-раз) всегда будет вероятность, что, начиная с n+1 раза повторение прекратится. Логический Тупик. Чтобы признать наличие «Объективности» нужно Бесконечное число повторений. Только после этого можно говорить об Объективности!
Именно поэтому Д. Юма назвали скептиком, который уничтожил саму возможность научного познания.
Слава Богу И. Кант исправил ситуацию и нашел красивый и изящный выход из этого тупика.
Кстати, когда я зашел в тупик разрабатывая свою Теорию. Тот же Кант помог выйти из этого тупика.
Цитата: "Срок 3 месяца это примерная размерность, полученная из опыта. Где-то больше, где-то меньше". Ваши слова? Где я здесь "сознательно" наврал? Вы теоретик, в какой подворотне воспитывались, любитель цитировать Юма, чтобы так сходу обвинять во вранье?
И это в ответ на мое утверждение, что срок 3 месяца получен из ОПЫТА! После чего Вы заявляете, что это пустяк. Это совсем не пустяк!
Признали за своего.
Очень верное описание сути статьи! Полностью согласен!
Ознакомился со статьёй.
1. Цитата:
Методика описания бизнес-процессов (БП) «как есть» имеет три труднопреодолимых препятствия, которые делают невозможным решение этой задачи:
Всего три? Да собственно много препятствий у бедного бизнес-аналитика, попавшего во враждебную ему среду чужой организации. Начинается всё, обычно, с того, что его не пускают в здание, потеряв заявку на пропуск.
Продолжается всё отсутствием регламентирующих процессы документов - регламентов, инструкций и прочего.
А заканчивается тем, что в организации есть некий кусок процесса без хозяина, заказчика, выгодоприобретателя и какой-либо истории его появления. И страх бизнес-аналитика в том, что он не может понять, это реально так или он чего-то не нашёл.
Что же касается перечисленных трёх "препятствий" то №№ 1 и 3 успешно преодолеваются опытом специалистов, описывающих процессы. Это обычная работа.
А №2 является откровенно надуманным. То есть математически он существует, в реальности нет.
Простой пример: сотрудник отвечает за уничтожение документов в шредере. На входе процесса субпродукт документы, на выходе процесса продукт - стружка (уничтоженные документы). Всё? Нееет! Есть ведь ещё бумажная пыль, металлическая пыль от частей шредера, свет от лампочек шредера и прочие вторичные продукты процесса.
Однако раз у них нет заказчиков и выгодоприобретателей, то математически они есть, а с точки зрения владельца процесса их нет. И можно успешно не упоминать подобное как "препятствие".
2. Цитата:
Если каждое препятствие по отдельности можно теоретически преодолеть, то все вместе они образуют непреодолимую преграду для описания процесса «как есть». Итак, описать БП «как есть» – невозможно!
То есть:
Сотни тысяч людей "позавчера" написали уставы, регламенты и инструкции.
Миллионы людей "вчера" исполняли по ним процессы обслуживания клиентов в банках и приёма самолётов на посадку, регистрации заявки на сервис и принятия решения о подавлении огневой точки противника по запросу своего подразделения.
Тысячи аналитиков "сегодня" описывают их деятельность чтобы "завтра" тысячи инженеров и программистов создали АСУ, которые исключат часть людей из этих процессов без потери эффективности процессов. Однако... всё это невозможно!
Я прошу прощения. Я уважаю теорию до тех пор, пока она не начинает оспаривать реальность. Тогда теория становится ересью.