5 причин нанять интерим-менеджера для развития компании

Интерим-менеджмент — по сути, это срочный менеджмент, замещение руководящих позиций на время (срок) для решения актуальных, безотлагательных (срочных) проблем, задач компании. В отличие от буквального перевода — «временный» или «переходный» менеджмент.

Интерим-менеджмент относительно молод, зародился в 70-80 годах в Европе и активно набирает популярность по всему миру. Чем же он интересен бизнесу?

1. Интерим — результаты вместо слов

Девиз интерима — изменения и улучшения делаются не словами и фрагментарными касаниями из вне, а интенсивной работой внутри.

Интерим-менеджер полностью входит в работу компании «на срок», на проект решения конкретных бизнес-задач. На входе — задачи, на выходе — результат, т. е. внедрение систем, инноваций, изменений, улучшений в реальность компании. Принципиальное отличие от консультационных рекомендаций — схем и слов, которые кто-то еще будет (ли?) воплощать. Показательно описание Г.Минцберга: «Матрица придумала стратегию, пусть она ее и делает», — ответили менеджеры на стратегию, рекомендованную консультантами.

2. Это наш (сложный) случай

В 26% случаев (по данным IMA, UK) происходит замещение «просто» временно вакантных позиций (поддержание и оптимизация процессов). Другие 2/3 интерим-включений — это сложные случаи, требующие достижения экстра-результатов, новшеств, изменений. Например:

2.1. Turnaround management. Экономический разворот компании, вывод из состояния упадка (плохая динамика, убыточность, частичная неплатежеспособность и т. п.) по заказу владельцев или крупных кредиторов, на стадии предшествующей полной неплатежеспособности и банкротству.

2.2. Resize& Optimization. Оптимизировать бизнес-процессы, оргструктуру, численность и «отжать воду» — все лишнее для достижения полного контроля, управляемости, оптимальной конфигурации компании и затрат при сохранении текущих объемов продаж.

2.3. HRD. Внешний HR-консультант становится HR-директором, что бы сформировать HR-службу, настроить горизонтальное взаимодействие со всеми подразделениями, заполнить ряд «сложных вакансий» и/или развить, трансформировать корпоративную культуру. 

2.4. Сhief sales officer (CSO). Сформировать, «перезагрузить» службу, систему, каналы продаж и настроить (внутри компании) влияние коммерческой службы как заказчика объемов и качества продукции/услуг, и в итоге обеспечить более высокие показатели продаж. Похожую (по названию) услугу любят предлагать консультанты дистанционно, оставаясь на берегу и не входя на борт лодки.

2.5. Сhief financial officer (CFO). Сделать финансовую реструктуризацию, изменить структуру доходов-расходов и центров финансовой ответственности, внедрить (если не было) бюджетирование, что бы вместо посмертного учета создать превентивное и работоспособное управление финансовыми результатами.

2.6. Сhief information officer, Сhief digital transformation officer (CIO, CDtO). Внедрение сложных IT-систем (например, M/ERP) или масштабная цифровая трансформация компании.

Кроме того, европейские и американские коллеги отмечают интерим-кейсы: первичное размещение акций на бирже (IPO), сделки слияния и поглощения (M& A) или выкупа компании менеджментом (MBO).

Во всех случаях решающими являются два фактора:

• результат достигается только если создать-настроить и постоянно контролировать горизонтальные взаимодействия;
• высокая квалификация нужна только на период проекта, а после будет избыточной.

3. Нужен высококвалифицированный делатель

Знакомая картина: есть очень умный специалист, но неактивный и недостаточно квалифицированный. Сложное дело поручить некому.

Обратимся к интерим-менеджерам. Это квалифицированные и опытные управленцы, почти всегда «овер-квалифайд» по отношению к замещаемым позициям и/или масштабу компании. Именно «овер» является ресурсом более быстрого и качественного достижения результатов. В отличие от банальной продажи консалтинга опытными партнерами и последующего исполнения младшими консультантами. Коллега А.Царикаев так описал типичную ситуацию: «Компания ХYZ: то, что делают сами партнеры — хорошие, „калиброванные“ ребята, то работает; то, что под ними (младшие консультанты), — невозможно без „косяков“».

Интерим-менеджеры это люди, не ограничивающиеся ментальными конструкциями и недовольные нереализованностью решений. Потому мотивированы идти внутрь компании и доводить дело до внедрения. Интерим не делает красивый план, а находит такой оптимально-реалистичный способ, который можно воплотить «здесь и сейчас», при жизни интерим-проекта.

4. Солидарная и конгруэнтная ответственность

Интерим действует внутри ситуации во всей ее полноте проявлений. Например, жесткий дефицит средств, авральное выполнения плана, неудобные решения о сокращении-увольнении, неразбериха в документах, ужасный тайм-менеджмент, прессинг проверяющих, специфика «крутых» клиентов и т. п. В этой реальности интерим отвечает за результаты, а не письменные рекомендации.

Интерим включается в систему управления и получает весь комплект ответственности от дисциплинарной и материальной до уголовной, за свои действия, решения и подписи.

Ничего похожего не бывает с консультантами.

5. Комфортный и выгодный контракт

Преимущество интерима в том, что он уходит после завершения проекта, и все стороны с этим заранее согласны. Если на сложный проект взять сверхквалифицированного и дорогого менеджера, а через год проект закончится, то что потом — «пожизненно платить ренту» за прошлые достижения? Сверхквалификация ляжет тяжелым грузом на обе стороны. Если же взять не такой высокой квалификации, а соответственно уровню «после проекта», то с «заниженной» квалификацией нормально (по срокам и результатам) проект не сделать или вообще не сделать.

Интерим несет гибкий и комфортный режим — получить максимальную квалификацию на период проекта и не платить после его завершения.

Интерим-менеджмент VS  Консалтинг

Интерим отличают конкурентные преимущества:

• результат вместо совета;
• «овер» — вместо «недо» — квалификации;
• разрешение сложных случаев, где другие способы плохо работают;
• ответственность, соответствующая позиции первого лица;
• комфортный и выгодный контракт.

Тогда может быть консалтинга скоро не будет, а будет сплошной интерим? Нет.

Интерим остается новой, может быть даже экзотической формой развития бизнеса и пока мало известен. Одни, путают интерим с консалтингом, а другие намеренно подменяют, чтобы освежить «осетрину второй свежести» — старые предложения и не «заморачиваться» погружением в компанию.

Консалтинг может спать спокойно. Интерим-менеджмент — нишевой продукт для новаторов, которых примерно 10% во всех областях деятельности.

HR-компании знают интерим, но рассматривают его как вспомогательный продукт, в силу малой известности и объемов. У заказчиков штатные HR-менеджеры в «страшном сне» не сделают заказ на интерима и отбракуют резюме интерим-кандидатов по критериям: возраст, разные направления (отрасли), много мест (проектов), малые сроки, странные «овер-квалифайд» позиции….  да и резюме длинное, если все написать.

Включать интерим-менеджмент готов узкий сегмент предпринимателей-руководителей: продвинутых, ориентированных на внедрение новых форм  управления и/или «завязших» в очередной попытке описать и автоматизировать бизнес-процессы с помощью консультанта и программы.

Этим новаторам пригодятся параметры подбора интерим-менеджеров:

1. явный запрос на интерима для HR;
2. формулировка проблемы/проекта, вместо описания сколько лет на каком месте «просидел идеальный кандидат»;
3. опыт нескольких интерим-проектов,  отличающихся относительно короткими сроками, заданием на входе и результатами на выходе;
4. «оверквалифайд» в ряде проектов;
5. возраст 40+ и принадлежность к профильным ассоциациям.

К одному результату ведут несколько путей. Интерим-менеджмент — один из самостоятельных путей, альтернативный консалтингу и штатному (многолетнему) найму. А интеримы отдельная категория менеджеров, способных быстро войти в организацию, сделать диагностику и план, а главное — создать результаты.

Текст – участник Летнего конкурса статей «Менеджмент-2019»