Игорь Розанов, руководитель «Академии АНД», эксперт в области создания советов директоров
Многие российские собственники хотели бы отойти из управления как Джек Ма – спланированно и эффектно, передав дело в надежные руки. Однако чаще получается как у Сергея Галицкого – внезапная продажа и обескураженные сотрудники. Что же будет основой успешного выхода основателя из бизнеса?
Все знают: каждую компанию движут вперед идеи и «харизма» предпринимателя. Но не только они. Основатель хорошо понимает, что «новая нефть» – это знания и целенаправленно инвестирует в свое развитие: общается с другими собственниками, учится в бизнес-школах, участвует в акселераторах, много ездит за рубеж.
Как прогрессивный человек, предприниматель стремится привить «любовь к знаниям» и команде: отправляет топ-менеджмент по своим следам на МВА, организует корпоративные тренинги, приглашает консультантов и тд.
Но тут кроется подвох: одно дело учиться «за свои», как владелец, и совсем другое – «за чужие». Назад в компанию топ-менеджеры приносят не то, что ожидал собственник, а то, что, условно, было им интересно самим. Носителем движущих вперед знаний остается основатель.
Тем не менее, отучив менеджмент, предпринимателю представляется, что его команда готова к ответственности за результат. Эти ожидания проявляются, лишь только он делает шаг в сторону от операционного управления.
Недавнее исследование АНД среди владельцев бизнеса показало: мысли об этом возникают у них примерно к десятому году существования компании. Бизнес стал успешен, но основатель задумался над своим главным вопросом – прикован ли он к своему бизнесу навсегда, как «раб на галерах» или есть и другие возможности в жизни? Тот же Джек Ма отошел от ручного управления «Алибабой» на 13-й год ее существования и увлекся филантропией.
Часто эти раздумья совпадают с этапом «плато», когда стартовая бизнес-модель, подкрепленная харизмой и знаниями основателя, подходит к концу. Это сигнал: на смену предпринимательской культуре — «больше быстрых побед!» — должны прийти системные компетенции – в области стратегии, финансового контроля, менеджмента, управления персоналом.
Если владелец не сумеет привить компании системных знаний – это серьезнейший риск. К самостоятельному путешествию менеджмент готов не всегда. Ряд зарубежных исследований показывают: при передаче управления от основателя к преемнику результаты компании часто ухудшаются. В России подтверждает этот тезис недавняя продажа ритэйл-компании Sela.
Иногда, видя что что-то идет не так, владелец, уже сделавший шаг в сторону от управления, снова берется за штурвал, не имея уже большого желания это делать. К сожалению, и здесь есть свежий пример действий предпринимателя в такой ситуации: продажа «Магнита» его основателем.
Что можно рекомендовать владельцу, заинтересованному с одной стороны, в системном и развитии знаний внутри команды, а с другой – в ее самостоятельности? Чтобы компания могла успешно работать и без его непосредственного участия?
- Создайте совет директоров или консультативный совет, пригласив в него внешних экспертов – тех, что ранее работали на ведущих позициях в компаниях уровня на уровне или выше вашей. Такие люди на рынке есть, их мотивация – в самом статусе члена совета директоров и в собственном профессиональном развитии. Сегодня такие реальные советы создают компании с оборотом от 1 млрд рублей: в области FMCG, логистики, производства, ритэйла.
- На совете уделите отдельное внимание вопросам будущего: формализуйте стратегию, политику финансового контроля и особо - HR-вопросы: какие знания/навыки и как мы хотим развивать в компании, как создать условия для удержания ключевых сотрудников, какой кадровый резерв нам нужен и тд. Хорошей практикой будет создать специальный соответствующий комитет по кадрам при совете директоров.
- После этого спланируйте систему развития компетенций – как используя ресурс самих экспертов, работающих в совете, так и выбирая внешние программы. Внешние эксперты могут стать менторами ключевых топов в компании: финансиста, эйчара, коммерческого и даже вашего преемника на операционном посту – наемного генерального директора, так как имеют соответствующие компетенции. Профессиональный рост сотрудников станет значительно быстрее, так как общение ментора со своим визави, как правило, происходит регулярно, несколько раз в месяц.
При этом не стремитесь решить все эти вопросы «на раз» — они требуют скрупулезной работы не менее чем год-полтора, пока не станут видны первые результаты.
Партнерский материал
Выход из бизнеса я представляю себе иначе) Очевидно, что статья посвящена наблюдению на бизнесом, изменению модели управления. На мой взгляд, стоит добавить, что при подборе членов совета директоров необходимо особое внимание уделить пониманию того, насколько кандидат разделяет миссию и ценности компании.
Думаю, что пример с Галицким не совсем удачный. Мотивы продажи его компании какие-то мутные. Он сильный предприниматель и нестандартный человек, поэтому говорить что ему не стало хватать компетенций, на мой взгляд, не совсем корректно. Получается так, что на этом примере можно сделать вывод, вот не создал он совет директоров и поэтому пришлось продать бизнес.