«Чем больше новых продуктов – тем выше продажи». Или не так. «Чтобы продажи росли, мы должны постоянно вводить новые продукты, обновлять линейки, выпускать новые коллекции». В этом убеждено большинство компаний – производители оборудования, дистрибьюторы товаров для дома, аптечные сети, маркетплейсы... Именно поэтому мы наблюдаем 450-600 SKU (складских учетных единиц) у производителя соков, тысячу SKU у производителя школьных рюкзаков, 2-6 новых коллекций в год у производителя одежды для детей в возрасте от 0 до 3 лет, тысячи SKU у розницы продуктов питания, парфюмерно-косметических продуктов, ритейлеров бытовой и цифровой техники, строительных материалов…
И это огромное заблуждение, которое, как правило, стоит компаниям очень дорого. Парадоксально, но именно новые продукты убивают существенную часть прибыли. А ведь заводятся они в ассортимент, чтобы эту самую прибыль увеличить. В чем же дело? Где ошибка? Нужны ли вообще новые продукты? Если да, то в каком количестве, и при каких условиях? И как, в конце концов, зарабатывать достойные деньги на новых продуктах? Обсудим это.
Наверняка, вы не раз задавали себе вопрос – а какая же доля вводимых в портфель новинок становилась бестселлерами? Проведите такую аналитику в динамике по годам, и вы будете потрясены. Конечно, и тут работает вездесущее правило Парето – 20% новинок приносят 80% оборота новинок. Однако поставим вопрос пожестче – какая доля новинок и вправду становилась бестселлерами? Ответ удручает – от 5 до 20% из всех новинок, которые заводятся (придумываются, создаются, закупаются) … Еще 20-40% (в лучшем случае) новых позиций станет просто «середняками». Остальные – в утиль!
На рисунке 1 представлены конкретные результаты сети магазинов ювелирных изделий, которые «болеют» бесконечными новыми коллекциями. И вот, что мы тут видим – за первые 90 дней продано только 23% артикулов из суммарного запаса. При этом 64% артикулов за этот период не имели ни одной продажи! «Столбняк», как я люблю в шутку называть.
Рисунок 1. Эффективность введенных новинок в сети магазинов ювелирных украшений
Только задумайтесь – из всех новинок в ассортименте только одной пятой части в лучшем случае суждено стать бестселлером, а минимум половина новых продуктов станет просто декорациями. Не будем вдаваться в подробности, сколько стоит производителю создать новинку (инвестиции в технологию, рецептуру, новую упаковку, продвижение). Дистрибьютору и розничным сетям также необходимо изрядно потратиться – купить большую партию товара, профинансировать промо, ценники, плату за вход на полку, мерчендайзеров...
Даже если эти деньги уже потрачены – новый продукт создан, остановились ли на этом затраты в него? Нет. Например, рынок детских игрушек. Казалось бы, такой простой товар повседневного спроса. Шокирует то, что средняя оборачиваемость игрушек в магазине среднего размера составляет 150-300 дней (как в магазинах ювелирных украшений)! Более того, ровно половина полок, наполненных игрушками – это декорации. На этой половине полок ни одна игрушка не продается хотя бы раз за 90 дней! Что это означает для магазина? Что ровно половину затрат, которую ежемесячно владелец платит за аренду данного магазина, он просто «сливает в унитаз». Спасением здесь якобы является новинка. И все начинается по новой.
Рисунок 2. Эффективность новинки «Новая игрушка»
На рисунке – реальные цифры по новинке у эксклюзивного дистрибьютора. Вдумайтесь – данный дистрибьютор завел на рынок конкретную игрушку и вот, как она продается во всех его каналах продаж (все клиенты + собственная розница)! Вот вам агрегированный спрос – совокупность продаж нескольких тысяч торговых точек. Если на уровне дистрибьютора такая ситуация, то можно догадываться, насколько она плоха в каждом отдельно взятом магазине.
Каждая новинка – риск
Именно! Вводя новинки в свою систему, вы вносите в систему риски. Безусловно, ряд новинок и вправду обладают потенциалом, и может произойти «бинго!». Какой-то продукт пойдет на рынке очень хорошо и это «взорвет продажи». Но при принятии решения – вводить новинку или нет – важно всегда помнить, что новинка – это риск. Это все равно, как играть в казино – каждый мечтает о выигрыше и уверен, что выиграет именно он. И порой теряет голову в погоне за выигрышем, не замечая, как потратил уже целое состояние. А нужно идти в казино, думая не о том, сколько денег вы выиграете, а о том, с какой суммой вы расстанетесь.
С новинками то же самое – новинки имеют право на существование, однако важно помнить: чем больше новинок в системе, тем больше рисков собственными руками мы привносим в нашу систему. Важно контролировать уровень рисков в бизнесе. Никогда и никто наверняка не знает, каким именно образом отреагирует рынок на ту или иную новинку. Как мы уже обсудили, более половины новинок точно станут декорациями, что неизбежно потребует распродаж. Распродажи – это скидки. В итоге то, что должно было принести дополнительную прибыль, отъедает ее у вас.
Еще одна неприятная новость – некоторые новинки «каннибализируют» продажи существующих товаров. Мы это установили на конкретных данных, в конкретных розничных сетях и у конкретных дистрибьюторов.
Важно отметить, что понятие «новинка» у поставщика и понятие «новинка» у клиента разнится. Для клиента новинкой может являться товар, который он впервые увидел. Для этого поставщику необязательно заводить в свою систему новый товар извне, ему достаточно делать ротацию существующего товара для достижения эффекта новизны.
Истинной новинкой для системы подразумевается принципиально новый товар для компании в существующей категории, либо новый в новой категории (включая и новую ценовую категорию внутри существующей категории). Это важно различать, так как для них должны применяться различные паттерны управления.
Рисунок 3. Сравнение оборачиваемости существующих позиций с новыми
В этой конкретной сети магазинов ювелирных украшений анализ показал, что только по 10% новых изделий, которые попадают в 15% топ-категорий, наблюдается улучшение. По 16% новых изделий из 22% топ-категорий наблюдается ухудшение. Для 74% новых изделий направление улучшения в виде постоянного ввода новых изделий весьма сомнительно – их оборачиваемость существенно не изменилась. По не топ-категориям ситуация аналогичная
Три ключевые рекомендации по работе с новинками
- Переосмыслить термин «новинка». Новинкой не называются позиции, продававшиеся в портфеле компании и являющиеся модификацией предшественника. Для рынка компания может называть такие позиции новинкой. Однако для управления (установки запасов, пополнения) компания не должна относиться к таким позициям как к новинкам. Новинкой же может считаться только тот товар, который является абсолютно новым в категории (нет аналогов или заменителей), либо представляющим для компании совершенно новую категорию.
- Сократить долю неопределенности, которую каждый год «впускает в себя» компания – сократить количество новинок, вводимых в ассортимент каждый год по инициативе самой компании. Это не означает, что новинок не должно быть. Их доля в портфеле должна быть уменьшена и переосмыслена. Вдумчиво, внимательно и избирательно вводить новинки. Необходимо четко понимать, зачем необходима данная новинка, с какой целью, для какого сегмента рынка она вводится, существуют ли аналоги. Для этого требуется использовать шесть вопросов для выбора новых продуктов, которые изложены ниже.
- Ввести правила работы с новинками (по Теории ограничений).
А как новинки воспринимают конечные потребители? Не буду ходить вокруг да около и скажу доказанное правило: «Variety kills sales», что в переводе означает: «Разнообразие убивает продажи». Вот ведь парадокс – производители и поставщики на рынке уверены – чем больше новинок, тем больше продаж. А конечного потребителя обилие выбора «рвет на части», да так, что он просто не покупает. Это правило доказано в соответствующих экспериментах и исследованиях. Просто погуглите и подумайте об этом.
Шесть вопросов к новым продуктам
Чтобы взять под контроль процесс ввода новинок в систему, что автоматически означает – взять под контроль риски и минимизировать финансовые потери компании, необходимо ввести такое правило в компании. Новинки могут отбираться командой закупок и маркетинга в соответствии с текущей процедурой – анализ рынка (потенциальная емкость), анализ тенденций в мире, рекомендации и действия поставщиков и многие другие факторы. Как только «потенциальные кандидаты» в новинки отобраны, мы настоятельно рекомендуем использовать шесть вопросов ТОС (Теории ограничений) к новым продуктам:
- Блок вопросов №1.Что отличает данный продукт от других? Какую именно дополнительную или новую ценность приносит именно этот продукт для конечного потребителя? Не может ли клиент удовлетворить свою потребность или получить эту ценность с помощью уже существующих в портфеле вашей компании продуктов?
- Блок вопросов №2. Устраняет ли или сокращает ли новый продукт какое-то текущее ограничение покупателя или какой-то барьер в чем-либо? Чего у покупателя нет сейчас?
- Блок вопросов №3. Каковы текущие правила, схемы, поведение покупателя и на рынке в целом, которые позволяют преодолеть данное ограничение или барьер? Будет ли новый продукт требовать использования существующих правил, схем, поведения покупателя или он будет требовать изменения поведения покупателя?
- Блок вопросов №4. Какие правила, схемы, поведение покупателя должны быть изменены, чтобы он получил максимальную ценность от нового продукта? Что должно быть изменено в поведении потребителя (в привычках на рынке в целом), чтобы новый продукт рынок принял без сопротивления?
- Блок вопросов №5. Какие именно изменения в предложение нового продукта должны быть внесены (подсказки, инструкции), чтобы покупатель охотно приобретал новый продукт и знал, что изменить в своем поведении для извлечения максимальной ценности из продукта?
- Блок вопросов №6.Как внедрить изменение? Как капитализировать и сохранить? Как максимально заработать на новом продукте? Какие именно сегменты рынка больше всех положительно отреагируют на новый продукт и, соответственно, каким образом доставить данный продукт (в рекламе, продвижении, логистике) именно до них?
Я абсолютно уверена – чтобы бизнес постоянно рос и приумножал прибыль, важно быть честным. Честным с клиентом и честным с собой. Если быть честным, то мы признаем, что часто вводим новинки, которые на самом деле никому не нужны. Нам кажется, что покупатель глуп и легко поменяет «шило на мыло». Если же мы хотим системного бизнеса, и искренне заинтересованы генерировать реальную ценность для клиентов, то руководствуйтесь рекомендациями данной статьи и блестящие результаты не заставят себя ждать!
Фото: cci.dp.ua
Текст – участник Летнего конкурса статей «Менеджмент-2019»
Ваша версия вполне правдоподобна. Для более точной оценки нужна более подробная информация. Одно ясно - что девиз "больше новинок - выше продажи" - это просто управленческая установка, которая далеко не всегда работает в плюс и далеко не всегда имеет привязку к реальной рыночной обстановке.
Скорее это штамп и стереотип, который очень дорого обходится бизнесу. Альтернативой может быть оценка тенденций рынка в стратегическом ключе, особенно касательно новинок и всяческого рода изменений - как с этим сейчас обстоят дела.
Вы неверно провели исследование текста. Я не скрывал смыслы. Написано - с новинками риск, без них -потеря рынка, а не тоже риск.
ВПолне возможно, что в вашей отрасли остаться без новинок - значит потерять рынок. Что за отрасль - если не секрет?
Я только добавлю. Конечно, в данной трактовне скорее всего просто не понятно разделение на знающиго (знатока, прошаренного, эксперта и т.п) и незнающего (случайного, новичка, профана, любителя) - тут и разницу хотел донести, что первые придут чисто за определенной категорией и у них будут свои требования, а другие будут выбирать скорее из предпочтений субъективных. Такое постоянно можно встретить в каталогах потребительских товаров или в специализированных сообществах.
Личный опыт позволяет чисто по наитию, понять, подходит это здесь или нет, достойно это присутствия здесь или недостойно (например, при продажах дорогой мебели, недвижимости или автомобилей бизнес-класса).
Конечно, в одном комментарии невозможно уместить целую книгу. Тут может решить и обстановка в магазине, и дизайн сайта, и отношение консультантов, и множество ещё чего. Но люди, которые занимаются профессионально дизайном или планировкой магазинов, торговых площадок, выставок, ярмарок или конкретно заняты в маркетинге, то они не задаются толком такими вопросами, так как для них это самособойразумеющиеся вещи и они их видят по наитию. Чувство стиля, профессиональное чувство вкуса (речь об эстетике) и чувство уважение собственной профессии, когда человек относится к делу творчески, а не наплевательски, у них все эти качества объединяются и играют очень важную роль.
Я бы пояснил, что новинки отобранные случайно или на автомате, то есть без обдумывания, дело не просто непредсказуемое, а очень хаотичное. И дело тут не просто в факторах выбора, а скорее в восприятие. Пример: Если товар не разложен по категориям, расставлен по размерам в одной категории и не упорядочен по цвету, то вы просто потеряетесь в его выборе и не сможете понять, что вы хотите. Будите метатся от одного к другому и перебирать их все по 5-6 раз в поисках самого подходящего, а это самособой неприемлимо хотя бы уже из чувства вежливости.
И уж не мне же рассказывать вам об выделение типов клиентов, их предпочтений, их состоятельности (а следовательно денежной покупательной способности), и их вкусах. Это не просто основы основ книг по маркетингу или предпринимательской деятельности, а даже прекрасно проиллюстрировано во многих видеоиграх, где является частью игровой механики.
Просто вы пытаетесь предсказать конкретные цифры и привести конкретные обоснования, а я исхожу из понимания самой сути процесса. И уж простят меня эксперты executive, если я буду настаивать на том, что менеджер по продажам не может обеспечить точных продаж, и нельзя за это его винить. Всё в нашем мире меняется, мода меняется каждый год, вкусы людей меняются каждый месяц, доходы людей растут и падают каждый день - нельзя человека обвинять за случайность, где он совершенно невиноват, если у вас продажи упали, только потому что люди не хотят покупать вашу мебель, автомобили в вашем салоне или бытовую технику, продаваемую в вашем магазине. Если у клиентов нет денег, то они ничего не смогут у вас купить, хоть как вы их завлекайте, но брать они будут только то, что дешевле - они и так живут в проголодь, и хоть сколько вы вложите в рекламу, хоть сколько вы провидите акций, но вы получите только стихийные потока с около нулевым исходом в продажах - да вы обеспечите продажи в будущее, но то же сделают ваши конкуренты, да люди могут вернутся к вам в будущем, покупка будет с заведомым выбором, если человек не найдёт лучше или не решит, что ему это не нужно, но никогда вы не получите заметного притока выручки здесь и сейчас.
Вы безусловно правы. Я бы предложил написать экономическое исследование и выявить в нем уровень эффективной конкуренции, вывести уровень экономический перегрузки (когда один бренд перебивает другой) и уточнить основу всех основ - кривые спроса и предложения, по которым можно оценить примерные стратегические рамки выпуска, при которых количества предложений не вызывает дефицита, и не перебивает среднюю цену в сегменте.
Так по крайней мере можно будет конкретней говорить об данной теме, иначе мы получаем стандартную ловушку: монополия - плохо и ужасно, но и чрезмерная конкуренция то же плохо, а бывает не менее ужасной - оба состояния, крайности одной медали. Между ними находится уровень эффективной конкуренции и рыночной стабильности.
Совершенно с Вами согласна! Особенно про менеджеров по продажам. И 90% заработной платы платить им от выполнения планов продаж также нельзя именно потому, что они не влияют на многие аспекты продаж (как ни странно). Им, на мой взгляд, для формирования и удержания классных менеджеров по продажам надо платить достойный фикс. А далее могут включаться бонусы за супер-продажи. Но бонусы должны быть точно вишенкой на торте, а не основа для существования ...
Абсолютно согласен! А после все эти "эффективные руководители" приходят на Executive и выплакиваются насколько они строили "эффективную систему мотивации", а по факту одна постоянная текучка, планы все обвалились, поставки все сорваны, сроки все упущены.
P.S. Цитируйте через выделение, тогда в цитату попадает только то, что нужно, а не всё сообщение целиком.
Удивлен, что автор прописывает универсальную таблетку всему ритейлу. Очевидно, что перед нами обзор своего, нишевого опыта, и украинского рынка. А как же сегмент высокотехнологичных товаров? Давайте на сотовый ритейл посмотрим, это не моя специализация, но по ощущениям ввод новинок в ассортимент там зашкаливает, и попробуй по факту их появления не поставить новинки на полку - проще будет закрыть точку навсегда.
В ритейле есть достаточно известная графическая зависимость выручки от глубины номенклатуры в конкретной товарной группе, когда бесконечно большое увеличение SKU дает бесконечно малый прирост выручки. Базовые понятия, вообще-то.
Если это базовые понятия - тогда ещё интереснее. Почему розничная торговля, видя эту графическую зависимость с бесконечно малым приростом выручки, тем не менее продолжает требовать от поставщиков расширенного ассортимента как главного условия попадания на полки? И почему мы до сих пор в непродовольственной группе товаров народного потребления до сих пор имеем феномен "в магазине всё забито - купить нечего"?
Оставив традиционно проблемные по выбору одежду и трикотаж, даже про ювелирные украшения нельзя сказать - что там можно купить то, что тебе нужно.