«Чем больше новых продуктов – тем выше продажи». Или не так. «Чтобы продажи росли, мы должны постоянно вводить новые продукты, обновлять линейки, выпускать новые коллекции». В этом убеждено большинство компаний – производители оборудования, дистрибьюторы товаров для дома, аптечные сети, маркетплейсы... Именно поэтому мы наблюдаем 450-600 SKU (складских учетных единиц) у производителя соков, тысячу SKU у производителя школьных рюкзаков, 2-6 новых коллекций в год у производителя одежды для детей в возрасте от 0 до 3 лет, тысячи SKU у розницы продуктов питания, парфюмерно-косметических продуктов, ритейлеров бытовой и цифровой техники, строительных материалов…
И это огромное заблуждение, которое, как правило, стоит компаниям очень дорого. Парадоксально, но именно новые продукты убивают существенную часть прибыли. А ведь заводятся они в ассортимент, чтобы эту самую прибыль увеличить. В чем же дело? Где ошибка? Нужны ли вообще новые продукты? Если да, то в каком количестве, и при каких условиях? И как, в конце концов, зарабатывать достойные деньги на новых продуктах? Обсудим это.
Наверняка, вы не раз задавали себе вопрос – а какая же доля вводимых в портфель новинок становилась бестселлерами? Проведите такую аналитику в динамике по годам, и вы будете потрясены. Конечно, и тут работает вездесущее правило Парето – 20% новинок приносят 80% оборота новинок. Однако поставим вопрос пожестче – какая доля новинок и вправду становилась бестселлерами? Ответ удручает – от 5 до 20% из всех новинок, которые заводятся (придумываются, создаются, закупаются) … Еще 20-40% (в лучшем случае) новых позиций станет просто «середняками». Остальные – в утиль!
На рисунке 1 представлены конкретные результаты сети магазинов ювелирных изделий, которые «болеют» бесконечными новыми коллекциями. И вот, что мы тут видим – за первые 90 дней продано только 23% артикулов из суммарного запаса. При этом 64% артикулов за этот период не имели ни одной продажи! «Столбняк», как я люблю в шутку называть.
Рисунок 1. Эффективность введенных новинок в сети магазинов ювелирных украшений
Только задумайтесь – из всех новинок в ассортименте только одной пятой части в лучшем случае суждено стать бестселлером, а минимум половина новых продуктов станет просто декорациями. Не будем вдаваться в подробности, сколько стоит производителю создать новинку (инвестиции в технологию, рецептуру, новую упаковку, продвижение). Дистрибьютору и розничным сетям также необходимо изрядно потратиться – купить большую партию товара, профинансировать промо, ценники, плату за вход на полку, мерчендайзеров...
Даже если эти деньги уже потрачены – новый продукт создан, остановились ли на этом затраты в него? Нет. Например, рынок детских игрушек. Казалось бы, такой простой товар повседневного спроса. Шокирует то, что средняя оборачиваемость игрушек в магазине среднего размера составляет 150-300 дней (как в магазинах ювелирных украшений)! Более того, ровно половина полок, наполненных игрушками – это декорации. На этой половине полок ни одна игрушка не продается хотя бы раз за 90 дней! Что это означает для магазина? Что ровно половину затрат, которую ежемесячно владелец платит за аренду данного магазина, он просто «сливает в унитаз». Спасением здесь якобы является новинка. И все начинается по новой.
Рисунок 2. Эффективность новинки «Новая игрушка»
На рисунке – реальные цифры по новинке у эксклюзивного дистрибьютора. Вдумайтесь – данный дистрибьютор завел на рынок конкретную игрушку и вот, как она продается во всех его каналах продаж (все клиенты + собственная розница)! Вот вам агрегированный спрос – совокупность продаж нескольких тысяч торговых точек. Если на уровне дистрибьютора такая ситуация, то можно догадываться, насколько она плоха в каждом отдельно взятом магазине.
Каждая новинка – риск
Именно! Вводя новинки в свою систему, вы вносите в систему риски. Безусловно, ряд новинок и вправду обладают потенциалом, и может произойти «бинго!». Какой-то продукт пойдет на рынке очень хорошо и это «взорвет продажи». Но при принятии решения – вводить новинку или нет – важно всегда помнить, что новинка – это риск. Это все равно, как играть в казино – каждый мечтает о выигрыше и уверен, что выиграет именно он. И порой теряет голову в погоне за выигрышем, не замечая, как потратил уже целое состояние. А нужно идти в казино, думая не о том, сколько денег вы выиграете, а о том, с какой суммой вы расстанетесь.
С новинками то же самое – новинки имеют право на существование, однако важно помнить: чем больше новинок в системе, тем больше рисков собственными руками мы привносим в нашу систему. Важно контролировать уровень рисков в бизнесе. Никогда и никто наверняка не знает, каким именно образом отреагирует рынок на ту или иную новинку. Как мы уже обсудили, более половины новинок точно станут декорациями, что неизбежно потребует распродаж. Распродажи – это скидки. В итоге то, что должно было принести дополнительную прибыль, отъедает ее у вас.
Еще одна неприятная новость – некоторые новинки «каннибализируют» продажи существующих товаров. Мы это установили на конкретных данных, в конкретных розничных сетях и у конкретных дистрибьюторов.
Важно отметить, что понятие «новинка» у поставщика и понятие «новинка» у клиента разнится. Для клиента новинкой может являться товар, который он впервые увидел. Для этого поставщику необязательно заводить в свою систему новый товар извне, ему достаточно делать ротацию существующего товара для достижения эффекта новизны.
Истинной новинкой для системы подразумевается принципиально новый товар для компании в существующей категории, либо новый в новой категории (включая и новую ценовую категорию внутри существующей категории). Это важно различать, так как для них должны применяться различные паттерны управления.
Рисунок 3. Сравнение оборачиваемости существующих позиций с новыми
В этой конкретной сети магазинов ювелирных украшений анализ показал, что только по 10% новых изделий, которые попадают в 15% топ-категорий, наблюдается улучшение. По 16% новых изделий из 22% топ-категорий наблюдается ухудшение. Для 74% новых изделий направление улучшения в виде постоянного ввода новых изделий весьма сомнительно – их оборачиваемость существенно не изменилась. По не топ-категориям ситуация аналогичная
Три ключевые рекомендации по работе с новинками
- Переосмыслить термин «новинка». Новинкой не называются позиции, продававшиеся в портфеле компании и являющиеся модификацией предшественника. Для рынка компания может называть такие позиции новинкой. Однако для управления (установки запасов, пополнения) компания не должна относиться к таким позициям как к новинкам. Новинкой же может считаться только тот товар, который является абсолютно новым в категории (нет аналогов или заменителей), либо представляющим для компании совершенно новую категорию.
- Сократить долю неопределенности, которую каждый год «впускает в себя» компания – сократить количество новинок, вводимых в ассортимент каждый год по инициативе самой компании. Это не означает, что новинок не должно быть. Их доля в портфеле должна быть уменьшена и переосмыслена. Вдумчиво, внимательно и избирательно вводить новинки. Необходимо четко понимать, зачем необходима данная новинка, с какой целью, для какого сегмента рынка она вводится, существуют ли аналоги. Для этого требуется использовать шесть вопросов для выбора новых продуктов, которые изложены ниже.
- Ввести правила работы с новинками (по Теории ограничений).
А как новинки воспринимают конечные потребители? Не буду ходить вокруг да около и скажу доказанное правило: «Variety kills sales», что в переводе означает: «Разнообразие убивает продажи». Вот ведь парадокс – производители и поставщики на рынке уверены – чем больше новинок, тем больше продаж. А конечного потребителя обилие выбора «рвет на части», да так, что он просто не покупает. Это правило доказано в соответствующих экспериментах и исследованиях. Просто погуглите и подумайте об этом.
Шесть вопросов к новым продуктам
Чтобы взять под контроль процесс ввода новинок в систему, что автоматически означает – взять под контроль риски и минимизировать финансовые потери компании, необходимо ввести такое правило в компании. Новинки могут отбираться командой закупок и маркетинга в соответствии с текущей процедурой – анализ рынка (потенциальная емкость), анализ тенденций в мире, рекомендации и действия поставщиков и многие другие факторы. Как только «потенциальные кандидаты» в новинки отобраны, мы настоятельно рекомендуем использовать шесть вопросов ТОС (Теории ограничений) к новым продуктам:
- Блок вопросов №1.Что отличает данный продукт от других? Какую именно дополнительную или новую ценность приносит именно этот продукт для конечного потребителя? Не может ли клиент удовлетворить свою потребность или получить эту ценность с помощью уже существующих в портфеле вашей компании продуктов?
- Блок вопросов №2. Устраняет ли или сокращает ли новый продукт какое-то текущее ограничение покупателя или какой-то барьер в чем-либо? Чего у покупателя нет сейчас?
- Блок вопросов №3. Каковы текущие правила, схемы, поведение покупателя и на рынке в целом, которые позволяют преодолеть данное ограничение или барьер? Будет ли новый продукт требовать использования существующих правил, схем, поведения покупателя или он будет требовать изменения поведения покупателя?
- Блок вопросов №4. Какие правила, схемы, поведение покупателя должны быть изменены, чтобы он получил максимальную ценность от нового продукта? Что должно быть изменено в поведении потребителя (в привычках на рынке в целом), чтобы новый продукт рынок принял без сопротивления?
- Блок вопросов №5. Какие именно изменения в предложение нового продукта должны быть внесены (подсказки, инструкции), чтобы покупатель охотно приобретал новый продукт и знал, что изменить в своем поведении для извлечения максимальной ценности из продукта?
- Блок вопросов №6.Как внедрить изменение? Как капитализировать и сохранить? Как максимально заработать на новом продукте? Какие именно сегменты рынка больше всех положительно отреагируют на новый продукт и, соответственно, каким образом доставить данный продукт (в рекламе, продвижении, логистике) именно до них?
Я абсолютно уверена – чтобы бизнес постоянно рос и приумножал прибыль, важно быть честным. Честным с клиентом и честным с собой. Если быть честным, то мы признаем, что часто вводим новинки, которые на самом деле никому не нужны. Нам кажется, что покупатель глуп и легко поменяет «шило на мыло». Если же мы хотим системного бизнеса, и искренне заинтересованы генерировать реальную ценность для клиентов, то руководствуйтесь рекомендациями данной статьи и блестящие результаты не заставят себя ждать!
Фото: cci.dp.ua
Текст – участник Летнего конкурса статей «Менеджмент-2019»
Спасибо! Отослал нашим продуктологам - пусть мотают на ус.
Очень спорное виденье освещенной проблемы автором статьи. "Новинки" бесспорно риск. Но ввод нового ассортимента — это не просто "хочу" и вводим, а кропотливая работа. Ввести новый ассортимент и предоставить продажи ему самому, это верх, мягко говоря "легкомыслия". То, что пишет автор, полное отсутствие маркетингового анализа, а также бездарное управление продажами и ассортиментом. Как ни грустно это осознавать, но это факт. Про жизненный цикл товара, SWOT анализ и другие простые и доступные инструменты, в описанной автором компании наверно не слышали.
Голливуд производит в год более 100 фильмов. 80-85 из них проваливаются в прокате подчистую. 10-15 окупают себя. Оставшиеся приносят такую кассу, которая с лихвой окупает затраты на выпуск всей массы и приносят сумасшедшую прибыль. Нужно ли Голливуду выпускать меньше фильмов?
В расширении линеек тоже много подводных камней. Но если предварительные работы были сделаны правильно (вопрос маркетинга), то продажи взлетят.
Применительно к рознице есть ещё один круг вопросов, которые автор упустил совершенно. Как известно, полка не резиновая :-). Какой товар нам нужно будет вывести из ассортимента, чтобы завести новинку? Во что нам обойдётся выведение? Какой у нас остаток выводимого товара? Каков шанс его вернуть? Какова должна быть скидка на распродажу, за какой срок распродадим? Получим ли компенсацию от поставщика, и какую? Ну, и т. д., и т. п. Бюджет ввода новинки должен включать статьи на "зачистку поляны", тогда успешность иных новинок изрядно потускнеет.
Уважаемый Михаил, все указанные Вами (и не указанные Вами) инструменты предварительного анализа во всех упомянутых в статье (и не упомянутых) компаниях бесспорно используются. Однако факт остается фактом - количество бестселлеров среди новинок. Ваш опыт что говорит? У вас какая доля новинок из всех становится high-runners и за какой период времени?
И прокомментируйте, пожалуйста, как именно Вы используете жизненный цикл товара и SWOT-анализ при работе с новинками?
Уважаемый Алексей, какие именно, из Вашего опыта, предварительные работы должны быть осуществлены, дабы продажи взлетели? И опять же, я в статье говорю о том, что 5-20% новинок становятся бестселлерами (как раз теми, где продажи взлетают). Но проблема со всеми остальными. Хотите ли Вы сказать, что производителям, дистрибьюторам и ритейлерам нужно осознавать, что 80-85% новинок будут проваливаться, но пущай не волнуются - остальные окупят все слихвой (и провалы также)? К сожалению, так не выходит. Надо сократить количество новинок и подчинить ввод новинок жесткому осмысленному процессу, который я описала в статье.
Буду признательна за ответ на мой вопрос.
Уважаемая Татьяна, с кругом очерченных Вами вопросов совершенно согласна. Я их не упустила, все аспекты в статье не посчитала нужным обозначить, дабы не расфокусировать внимание читателей.
Благодарю за важные уточнения!
Уважаемый Дмитрий, благодарю! Если на ус не намотают, то пишите здесь их возражения - подкинем Вам для них еще аргументов и фактов :-) (поленьев в топку иными словами :-)).
В шоке от прочитанного.. На рынке игрушек 10 лет, категорически не согласна с декорациями на полках, как вообще возможна такая оборачиваемость? Возможно, мне повезло и я не сталкивалась с такими ситуациями.
Согласна с тем, что к вводу новинок нужно подходить осознанно, но ротация ассортимента должна быть регулярной, как и регулярным должно быть появление новинок!
Да, принципиально новая позиция и ротация - это разные вещи, должно быть и то и другое, иначе постоянным покупателям будет скучно.
В своей работе чаще сталкиваюсь с дефицитом новинок, чем с их излишками.
Взгляд на проблемы задаёт тему, но статья не больше чем предисловие. Но по факту здесь словно отделены неразрывные экономический анализ и маркетинговое позициронирование, иллюстрируемого простым правилом: "Знай своего клиента". Попробуйте купить сами у себя и сразу поймёте, буквально с ходу, уже после как пройдётесь вдоль прилавков, что там явно лишнее, а чего явно не хватает.
Добавьте сюда, что у потенциального покупателя могут быть тысячи запросов и тысача вопросов, по которым он будет сравнивать вас с другими и с их аналогичным предложением, а после вердикт купить или нет - будет зависить исключительно от суммированности удовлетворенных запросов при сравнение с аналогичной суммой у конкурентов - у кого больше это условное число, у того человек и приобретёт товар. При чем неважно сразу или заведомо - выбор будет одинаковым. Хаос с такой стороны полнейший, вопросов море, поэтому и существуют эмпирические рациональные правила предложения, где клиентов делят на 3 экономические категории, сам товар делится на 4 типа и 3 категории, на прилавке представлены все возможные поставщики в одной подкатегории товара (речь об категориях в качественных характеристиках товара, а не о ценовых категориях), в которых знающий клиент выбирает самые удовлятворяющие его субъективные запросы позиции, а для менее знающих товар распределен по нескольким ценовым категориям, в которых он может выбрать позицию с самым большим показателем цена/качество.
И когда для знающих клиентов "качество" в основном исходит из конкретных характеристик товара (вплоть до толщины материала корпуса, коробки или каждого отдельного винтика), то для незнающего "качество" определяется в основном субъективными факторами: общий дизайн, внешний вид, соответствие цене, размеров, комфорта использования и полезности.
Далее факторы выбора просто меняются местами - для знающего клиента выходят конкретные субъективные факторы и эмоциональный опыт, а для незнающего рекомендации и первый тригер ключевой характеристики, по которой он отбирал товар из предложенного списка.
Итоговые "плюсы" и "минусы" суммируются и у какой позиции получается большее число - за тем и выбор. Заведомый или моментный - это уже совсем другая история.