Зачем топ-менеджеру работать на начальных позициях

С середины 2000-х я работал в крупном банке с иностранным капиталом. В банк пришел на позицию управляющего отделением, не имея до этого опыта работы в банковской индустрии в принципе. Мне очень нравилась моя работа, руководству нравилась моя ответственность и умение достигать результат, поэтому за 10 лет я сделал неплохую карьеру. В результате вошел в высшее руководство розничного банка в качестве главы департамента продаж по России.

Направление телемаркетинга было одним из каналов продаж в моем подчинении. Примерно триста человек работали в наших аутсорсинговых колл-центрах в четырех регионах России, занимались они в основном продажами кредитных продуктов. Колл-центры генерировали выше половины объемов продаж кредитных продуктов банка, и их доля методично росла, соответственно, плавно снижалась доля некоторых других каналов продаж. С точки зрения экономической целесообразности это был самый эффективный канал: операционные расходы в региональных центрах были по определению ниже, а растущий план продаж стабильно выполнялся и перевыполнялся.

Канал телемаркетинга казался мне очень интересным с точки зрения потенциального масштабирования продаж, и я решил досконально изучить этот бизнес изнутри. У меня было разрешение на работу в маленькой европейской стране с дружелюбным населением и теплым климатом. Страна никогда не отличалась высоким уровнем развития экономики, но фактически это европейская столица телемаркетингового бизнеса. Причина простая: в стране было достаточно квалифицированной рабочей силы, а зарплаты по среднеевропейским меркам были низкие, равно как и расходы на содержание колл-центров. Поэтому вся большая пятерка европейских телемаркетинг-компаний имела здесь колл-центры, десятки мировых корпораций из разных стран мира и из разных индустрий, от мира моды до высоких технологий, выступали вендорами различных телемаркетинговых проектов.

В августе 2018 года одна из местных телемаркетинговых компаний анонсировала массовый набор людей с европейскими языками для работы в проекте под условным названием «Облачный Центр» на одного из IT-гигантов. Суть проекта состояла в том, что группа специалистов должна работать с бизнес-партнерами гиганта, мотивируя их развивать облачные продукты и сервисы – приоритетные направления стратегии корпорации на ближайшие несколько лет. Набор шел в несколько групп со специализациями на русском, английском, французском, немецком и арабском языках для работы с партнерами на соответствующих рынках. Финально проект был назван «Амбассадоры», что в целом соответствовало основному функционалу команды – осуществлять комфортное взаимодействие IT-гиганта с его бизнес-партнерами.

Операция «глубокое погружение»

Взяв накопившийся за много лет отпуск, я решил устроиться на работу в этот проект и заполнил форму на сайте телемаркетинговой компании. Уже на следующий день мне позвонила девушка, говорящая на английском с русским акцентом и предложила пройти несколько онлайн-тестов на английском языке. Тестов было три, и каждый состоял из 15-минутного модуля. Первый – грамматика английского языка, второй – печать текста на время, и третий – пара коротких сочинений на деловую тему.

Примерно через час после прохождения теста девушка перезвонила и удивила меня тем, что тест на скорость печати я не прошел. Впрочем, она предложила тут же попробовать еще раз. Сосредоточившись, я пробарабанил по клавишам еще раз, не сильно улучшив первоначальный результат – разве что на пару фраз. Еще через пару часов девушка перезвонила, и перейдя на русский язык, поздравила меня с прохождением этапа тестирования и сообщила о последнем этапе – финальном интервью. Интервью состоялось на следующий день и длилось почти час. Формат вопросов был практически такой же, как при интервью на топовую позицию.

Вынеся мне полголовы вопросами, почему я мечтаю работать в колл-центре, девушка наконец унялась и сообщила, что финальное решение последует в течение двух дней. Ровно через два дня девушка перезвонила и поздравила меня с высокой честью стать агентом проекта «Амбассадоры». На почту пришел цветной буклет с описанием позиции, дохода и схемой проезда в офис, где будет проходить тренинг.

На время двухмесячного обучения предлагался учебный контракт с оплатой половины суммы, указанной в трудовом контракте, далее сумма дохода выглядела следующим образом: базовая зарплата плюс рождественский бонус, плюс бонус за каникулы в размере базового оклада каждый (традиция страны), плюс компенсация за питание, плюс бонус за продуктивность. Учитывая немалый прогрессивный подоходный налог, чистыми в зависимости от семейного положения и продуктивности сотрудника выходило примерно от 1000 до 1300 евро.

По мнению местных, а также ребят из Франции, Испании и Восточной Европы, это было неплохо, учитывая, что половина населения страны получала на руки 700 евро и ниже. Немцы оплачивались выше примерно на 300 евро по причине постоянного дефицита немецкоговорящих кадров. За доставленного в отдел кадров немецкого кандидата компания была готова заплатить 1500 евро. За французов и англичан – по 1000 евро. За местных – 500. Русскоязычные кандидаты не котировались. Помимо денег, а возможно и превыше их, основным мотивационным фактором для большинства кандидатов было предоставление корпоративных апартаментов с необходимым минимумом бытовых услуг (примерно как комната в студенческом общежитии), за которые работодатель вычитал около 300 евро ежемесячно.

Приехав в корпоративный университет, я влился в толпу людей обоего пола, разных рас и возрастов, оживленно обсуждавших предстоящие занятия. Перезнакомившись со всеми, я сделал вывод об основных категориях коллег и их мотивах стать операторами колл-центра:

• Молодые ребята из европейских стран с высшим образованием или в процессе получения его возрастом до 30 лет: нужна строка в резюме об опыте работы в другой стране. По их словам, это влияет на ценность кандидата на хорошую работу. Таких примерно 20%.
• Люди 30+ лет из разных стран, как правило, без образования и семьи, живущие по принципу перекати-поле: работали в разных странах, временно осели здесь, где тепло, море, вино и корпоративные апартаменты. Подвернется еще что-то интересное – переедем. Таких большинство.
• Зрелые люди с образованием и неплохими работодателями в послужном списке в прошлом. Кто-то уже на пенсии, кого-то сократили, кто-то бросил работу и живет как рантье, наслаждаясь жизнью. Здесь жизнь дешевле, работа не слишком обременительна, опять же море, вино и корпоративные апартаменты. Это, как правило, немцы и таких примерно 10%.

Обучение длилось два месяца – с сентября по конец октября. Теоретическая часть заняла около двух недель. На ней мы получили общее представление об облачных продуктах, о принципах работы партнерской сети, о системе компетенций, включая требования к их получению и привилегии, которые предоставлялись по мере их получения. Очень сжато рассказали о правилах работы во внутренних онлайн-системах. В итоге потом их пришлось осваивать параллельно рабочему процессу.

В начале ноября мы вышли на площадку (Floor). Это было открытое пространство на пятом этаже офисного здания площадью примерно 30 на 30 метров с секциями из четырех рабочих мест с компьютерами и перегородками между рабочими местами примерно до подбородка. В холлах рядом с лифтами рядами стояли шкафчики для личных вещей (как в камере хранения), а также несколько автоматов с водой, печеньем и бутербродами. На рабочем месте были запрещены личные вещи, бумага, блокноты, пишущие принадлежности, особенно, мобильные телефоны. В-принципе, рабочий стол должен быть абсолютно пустым. Дозволялось иметь на столе только прозрачный сосуд с питьем. А стаканчик кофе из автомата в холле, например, был запрещен.

Помимо трех супервайзеров, которых мы периодически встречали на тренинге, мы встретили Floor Manager – начальника супервайзеров, который теоретически отвечал за полную операционную готовность команды к старту проекта. Над ним был еще один начальник – руководитель проекта, который взаимодействовал с IT-гигантом по всем организационным вопросам. Таким образом, на шесть операторов приходился один начальник.

Первую неделю нам подключали компьютеры и сеть. На второй неделе не происходило ничего. Как и на третьей и на четвертой. Так прошел ноябрь... В декабре англичане, французы и немцы начали потихоньку получать партнеров для работы.

Своего первого партнера я получил в начале декабря, после шести недель пребывания на этаже. Следующего – через неделю. Потом еще одного. В-общем, к новому году я подошел с солидным портфелем из трех партнеров. Общение проблем не вызывало, хотя поначалу было страшновато вступать в беседу с IT-директорами. В реальности все оказалось совсем несложным. Я старался быть подчеркнуто доброжелательным, больше слушать и задавать вопросы. С другой стороны, менеджмент IT-компаний в разговорах совсем не злоупотреблял сложными техническими терминами, переговорный процесс вполне соответствовал стандартным темам в любом бизнесе – соответствие требованиям IT-гиганта по тем или иным бизнес-темам, кратко-, средне- и долгосрочные планы, прибыль и сервис.

В январе нашу русскую группу, состоявшую из трех человек, собрали и торжественно объявили, что русских партнеров в европейском портфеле маловато и нам будут передавать англоязычных партнеров. Я поднял вопрос дополнительной оплаты и через месяц этот вопрос был благополучно решен. Вот тут партнеры полились рекой. Уже через пару месяцев я работал примерно с 70 партнерами из 15 стран, где доля россиян, к сожалению, не превышала 10-15%. В моем портфеле было примерно по десятку голландцев, датчан, греков, израильтян и африканцев в основном из ЮАР и Нигерии. Попадались фрагментарно румыны, поляки, сербы, литовцы и арабы, по одной фирме из Грузии, Армении, Украины, Казахстана и Узбекистана.

Уже в марте я почувствовал отсутствие барьеров в общении с любыми англоязычными партнерами – как с носителями языка, так и с теми, для кого английский был не родным. Ряд партнеров дал высокую оценку моей работе, заявив, что они никогда не получали такой поддержки от IT-гиганта. Большинство выразило надежду, что я буду продолжать их поддерживать на долгосрочной основе.

В конце лета я расторгаю контракт. Задача минимум и задача максимум от участия в проекте выполнены – я понимаю бизнес колл-центра изнутри, и понимаю основы IT-бизнеса. По крайней мере, теперь я могу общаться с топ-менеджментом IT-компаний на равных.

Что мне понравилось в проекте за эти десять месяцев, и что нет

Понравилось:

• Работа в колл-центре – это классный шанс изучить телемаркетинговый бизнес изнутри за короткий срок.
• Иностранный язык станет свободным через пару месяцев.
• Вы будете чувствовать себя уверенно в общении на профессиональные темы с самыми разными по характеру и по менталитету людьми, научитесь быстро схватывать суть вопроса и находить нужное решение.
• Станете выдержаннее, терпеливее и мудрее.
• Стрессоустойчивость возрастет на порядок.
• Речь станет стилистически правильнее, а манера общения более располагающей.

Не понравилось:

• Отсутствие моральной мотивации операторов. По крайней мере, на нашем проекте. За исключением текущих рабочих вопросов, супервайзеры не общались с нами и не занимались мотивацией людей вообще, возможно, по причине личной незрелости (супервайзерами на нашем этаже работали молодые ребята, перешедшие из других проектов и продвинутые на руководящие позиции с начального уровня). Топ-менеджмент не общался с нами вообще. Как итог, отток людей только из нашей команды составил примерно 50% от начальной численности в течение первых шести месяцев.
• Слабый менеджмент. Ощущение такое, что неудачники, которые не смогли выполнять обязанности операторов, были продвинуты на менеджерские позиции по причинам понятным только тем, кто это сделал. Весь менеджмент супервайзеров сводился только к контролю дисциплины, соблюдению операторами временных рамок пребывания на обеде и на двух 15-минутных перерывах, а также проставлению правильного статуса в системе (звонок, работа после звонка, обед). И хотя основной контингент команды составляли зрелые организованные люди, этот нездоровый фокус на дисциплине, которую никто не нарушал, понять было трудно. Пожалуй, это мешало мне больше всего на протяжении всего периода работы.
• Слабое внимание заказчика (IT-гиганта) к тому, что происходит в проекте. Первые пару месяцев координаторы проекта из штаб-квартиры IT-гиганта бывали у нас на этаже практически ежемесячно. Потом их визиты практически сошли на нет.

Советы руководству телемаркетинговых каналов продаж

Это же я планирую сделать в своих колл-центрах немедленно после возвращения в Россию:

• Для операторов степень вовлечения менеджмента заказчика в бизнес колл-центра должна быть сопоставима с вовлечением менеджмента самой телемаркетинговой компании. Это формирует общий позитивный настрой достижения совместных целей, дает быструю обратную связь и позволяет оперативно улучшать эффективность рабочих показателей проекта. Само собой, объективная обратная связь, исходящая не только от работодателя, но и от заказчика существенно мотивирует операторов. Таким образом, мотивационные встречи с операторами мы поставим на обязательную регулярную основу.
• С менеджментом колл-центров обсудим целесообразность текущей пропорции количества супервайзеров к числу операторов. Готов вообще убрать позиции супервайзеров в командах, не имеющих проблем с производительностью и дисциплиной. Функции супервайзеров в этих командах может выполнять авторитетный оператор без освобождения от текущих обязанностей с дополнительной финансовой или карьерной мотивацией.
• Разработаем и внедрим новый компенсационный план операторов с существенным увеличением переменной части в привязке к выполнению плана и сервисной оценке. Постараюсь убедить включить в компенсационный план такой показатель, как безупречная выслуга лет. Хороших людей надо удерживать. Как вариант, дополнительные деньги на переменную часть можно взять из бюджета сокращенного линейного менеджмента.
• Утвердим карьерный план для операторов, подразумевающий два направления: во-первых, повышение до супервайзера группы и далее при прохождении соответствующей аттестации; во-вторых, перевод в штат заказчика при соответствии определенным требованиям – для многих эффективных и ориентированных на карьеру операторов это может быть основным мотивационным фактором.
• Каждые полгода или год – аттестация всей вертикали менеджмента проекта в зависимости от специфики бизнес-задач.
• Внедрим регулярную ротацию всей вертикали менеджмента как департамента продаж банка, так и колл-центра на операторские позиции с дальнейшим совместным обсуждением лучших практик и их внедрения в рабочие процессы.

Я окончательно укрепился в мысли о том, как полезно и необходимо топ-менеджеру поработать на начальной позиции и нести ответственность за свой личный результат. Способность адекватно оценивать бизнес-ситуацию и принимать правильные решения улучшается на порядок – радикальная смена субординации взбадривает ваш мозг и заставляет быть взвешеннее, мудрее, справедливее и в конечном итоге эффективнее. Буду ли я дальше работать по найму или решу развивать свой бизнес – мой менеджмент в обязательном порядке будет периодически работать на начальных позициях, связанных с обслуживанием клиентов. Это укрепляет персональную ответственность и уверенность в себе, а особенно – умение общаться и взаимодействовать с самыми разными людьми. Как раз то, что необходимо уметь каждому топу. Искренне верю в то, что менеджер не имеет морального права руководить людьми, если не смог выполнять обязанности своих подчиненных. Если смог – организация однозначно выиграет от наличия руководителя «играющего тренера», глубоко понимающего бизнес как снаружи, так и изнутри.

Текст – участник Летнего конкурса статей «Менеджмент-2019»