Основная функция руководителя – принимать решения
Решения руководитель принимает на основании картины, собранной из различных мнений и оценок источников, которые в свою очередь, сформировали их из собранной (целенаправленно, под конкретные задачи/интересы) информации. Производная от производной!
Информации вокруг избыточно много и мы осознанно или нет, склонны выбирать ту, которая нас устраивает и/или подтверждает нашу точку зрения.
Пример: руководитель направляет зама узнать, что происходит на удаленном заводе. Если у зама задача выявить слабые места и проблемные зоны, он их обязательно найдет. Если задача похвалить управляющего директора, – он обязательно найдет подтверждения его эффективности. Причем ту или иную информацию он может искать, опираясь на неосознаваемый, подсознательно полученный от руководителя сигнал во время постановки задачи (роль может сыграть контекст, интонация, настроение и т. п.). т. е. руководитель получит именно ту информацию, которую запросил!
Подводя итоги решательным ТРИЗ* – проектам, иногда мы сталкиваемся с такими комментариями: «мы это уже обсуждали», «это нам давно уже известно» и т. п. Действительно, бывает, что проблема известна давно, соображения по ней есть во многих подразделениях компании. Создается иллюзия, что «мы думаем об этой проблеме». А кто конкретно и как думает? Как происходит этот процесс?
ТРИЗ – теория решения изобретательских задач
Методика радикального улучшения технических систем, разработанная в середине ХХ века советским ученым Г.С. Альтшуллером.
В основе ТРИЗ лежат две ключевые идеи. Во-первых, развитие систем происходит через обострение и разрешение противоречий. В ТРИЗ входит целая система методик и приемов выявления и разрешения противоречий, возникающих при попытке улучшить систему. Во-вторых, технические системы развиваются по объективным законам, которые можно изучить и использовать.
В 90-е годы, после проникновения теории на запад, обнаружилось, что законы и инструменты ТРИЗ применимы для совершенствования не только инженерных, но и организационных систем.
В нулевых ТРИЗ завоевала популярность во всем мире. ТРИЗ-проекты реализованы в Samsung, General Electric, ALCOA, Procter & Gamble, методика интенсивно внедряется в Китае, Индии, странах ЕС. В последние годы интерес к ТРИЗ проявляют и крупнейшие российские компании, среди которых: «РУСАЛ», «Росатом», «Ростех», «Евраз», «Сибур», РЖД и др.
Инструменты ТРИЗ помогают сфокусироваться на конкретной проблеме, сформировать всестороннее представление о ней, а затем выявить множество обоснованных вариантов решений. Руководителю остается выбрать оптимальное в данной ситуации решение и поручить проработать его более детально.
Да, случается, что процесс поиска решений (долгий и трудоемкий) приводит проектную команду к тем же идеям, что предлагались «пять лет назад». Но, всем участникам процесса важно понимать, что в отличие от того раза, в этот мы точно знаем, что это наилучший из всех найденных нами, после тщательных поисков, вариант, и цена такой идеи значительно выше.
Для нахождения сильных решений, нужны точно поставленные задачи. А для этого нужна целостная картина о проблеме. Осмыслить-построить ее может только топ-менеджер. Но собрать он ее не может, т. к. не имеет физической возможности погружаться во все детали. Как быть?
Кейс: перед запуском решательного проекта провели три мини-сессии для формулировки задачи: тет-а-тет с директором, затем, с ним и его замами, а затем, с замами и проектной командой. На всех трех обсуждали задачу, которую поручим группе. На первом же воркшопе, после синхронизации участников проектной команды обнаружили, что не понимаем, что конкретно требуется. В итоге, после звонка генеральному директору по громкой связи, выясняется, что и него нет конкретного ответа на всплывшие при первом же обсуждении вопросы. Как так? После трех подготовительных встреч!
Проиллюстрировать этот «феномен» можно очень просто:
В зеленом автомобиле едут муж с женой. Жена за рулем. Муж: дорогая, припаркуйся за той машиной… Юрист с полной уверенность заявит: «за той, значит следом за ней, значит позади нее, а зад у нее, где багажник». А логист скажет «за той, это значит после нее, т. е. дальше нее». Ну, а жена рискует оказаться неправой в любом случае.
Как хорошо видно на этой иллюстрации, на верхнем уровне задача абсолютно очевидна – «припаркуйся за той машиной». Нюансы начинаются в деталях. Но она уже поручена исполнителям и задавать «дурацкие вопросы», чтобы выяснить, что имелось в виду, они чаще всего не решаются – себе дороже. А руководство ждет от них прорывных результатов...
Усугубляется все еще и тем, что среди топ-менеджеров «избыточное» погружение в детали часто считается микроменеджментом и может быть воспринято как неспособность «мыслить масштабно». Это может приводить к замалчиванию или искаженному восприятию значительных деталей, но у большинства руководителей нет осознания, что эта проблема есть – они уверены, что ставят предельно конкретные и адекватные задачи.
Получается противоречие: топ-менеджмент должен мыслить стратегически, смотреть верхнеуровнево, но при этом не упустить ключевые детали.
Применение ТРИЗ может стать одним из вариантов разрешения этого противоречия. Эта методика регламентирует работу с проблемой. Она позволяет участникам проектных команд структурировать детальную информацию по проблеме и представлять выводы – обоснованные варианты решения – на верхнем стратегическом уровне, при этом, не теряя возможности уточнять самые тонкие детали по тому или иному аспекту, при необходимости.
Таким образом, ТРИЗ из теории для инженеров-изобретателей превращается в инструмент для топ-менеджеров.
Полагаю здесь путаница:
1. Термин АП - в АРИЗ имеет другое значения (просто - что-то плохо). К администрации не имеет отношения.
2. Уровни изобретательских задач в организациях в целом точно такие же полагаю, как и в технике (то есть тоже 3-5 уровней). Тут к первоисточнику Г, Альтшуллера, к сожалению, обратиться не получится (тем более что у Альтшуллера, по моему мнению, попытки построить теорию "для жизни" оказались глубоко ошибочными (я говорю о ЖСТЛ, что они разработали с Верткиным).
Но это нормально.
ПРИМ. Надо еще иметь в виду, что описание уровней изобретений в книгах Альтшуллера меняются (и еще вопрос - какая модель старая или новая у него лучше).
ТРИЗ для ТОПов - БЛЕСТЯЩАЯ идея!
Огорчает только то, что далеко не каждый современный ТОП способен осознать ценность ТРИЗ...
Нисколько. Также нисколько не огорчает то, что подавляющее большинство руководителей устраивают и более простые вещи - применять не современный менеджмент, а менеджмент своих личных проб и ошибок - на рынке как в лесу - закон естественного отбора. Никого уговаривать не нужно. Волк же не сожалеет о зайце, который не успел убежать. Это проблемы зайца.
К сожалению я не являюсь специалистом по ТРИЗ, но фантастические рассказы Альтова в детстве читал, как и пробовал подростком осилить книгу "Как научиться изобретать" .
Извините меня конечно, что я лезу со своим дилетантским взглядом в данное обсуждение, но может проще было, в описанных в статье ситуации и примерах, более четко обозначать изначальные требования, задачи, термины и определения?
Это огромная проблема многих людей и не из-за недостатка интеллекта, а из-за разных мыслительных ассоциаций. Поэтому часто необходимы доскональные уточнения.
Пример из реальной жизни:
И подобных примеров, думаю многие смогут припомнить массу...
Лично мне часто помогает избегать подобных ситуаций то, что подростком я прочитал китайский трактат "О белой лошади". Где доказывалось - что белая лошадь - не лошадь. За буквальность текста не отвечаю т.к. прошло 40 лет. Там много что было написано, но главный довод, который остался в памяти: если Вы попросите дать Вам лошадь, то Вам могут привести вороную, рыжую, в яблоках и много каких цветов. Но чтобы получить белую лошадь - вы должны попросить привести БЕЛУЮ лошадь. Что означает, что БЕЛАЯ ЛОШАДЬ - не лошадь...
Но лично я, вижу главную проблему описанной в статье ситуации в этом:
"...Но она уже поручена исполнителям и задавать «дурацкие вопросы», чтобы выяснить, что имелось в виду, они чаще всего не решаются – себе дороже..."
Очень точно сформулировано, не могу по этому поводу не процитировать отрывок из "Похождения бравого солдата Швейка" Ярослава Гашека:
Пока Швейка вели назад, в шестнадцатую, Бернис вызвал к себе смотрителя Славика.
— Впредь до дальнейших указаний Швейк передаётся в распоряжение господина фельдкурата Каца, — коротко приказал он. — Заготовить пропуск. Отвести Швейка с двумя конвойными к господину фельдкурату
— Прикажете отвести его в кандалах, господин поручик?
Следователь ударил кулаком по столу:
— Осёл! Я же ясно сказал: заготовить пропуск!
И всё, что накопилось за день в душе следователя — капитан Лингардт, Швейк, — всё это бурным потоком устремилось на смотрителя и кончилось словами:
— Поняли наконец, что вы коронованный осёл!
ТРИЗ вообще крутая штука. У меня есть пара небольших книжек по ней. Советские еще издания. Перелистываю иногда. Подтверждаю. Все это прямо перекладывается на управление. Хотя я только малую часть смог понять и переварить.
Я чаще использую именно вот это, что запомнил, про стремление к идеальности. Чтобы понять какое развитие нужно системе, нужно представить ее идеальное состояние. При этом об ограничениях не думаешь. Идеальное состояние - это направление. Соответственно всякие инициативы в этом направлении улучшают систему и в обратном ее ухудшают.
Да, к примеру - качество должно быть высоким, но отдела контроля качества не нужно (толку от него сами знаете как от кого),
Тоже служба персонала - функция нужна - от службы же нужно избавляться как можно скорее.
Да, так и есть, идеальное состояние -это отсутствие системы при выполнении ее функции.
Пропущен один из постулатов ТРИЗ, прямо влияющий на повышение эффективности деятельности - "прибора нет, а работа есть" )))
Если про это забывать, развитие будет в загоне, если нет - управленческие (в данном случае) функции будут дёшево и эффективно встроены в процесс, усилия на сбор данных и их систематизацию - минимальны. Куча времени освободится именно на анализ и принятие решений.