Основная функция руководителя – принимать решения
Решения руководитель принимает на основании картины, собранной из различных мнений и оценок источников, которые в свою очередь, сформировали их из собранной (целенаправленно, под конкретные задачи/интересы) информации. Производная от производной!
Информации вокруг избыточно много и мы осознанно или нет, склонны выбирать ту, которая нас устраивает и/или подтверждает нашу точку зрения.
Пример: руководитель направляет зама узнать, что происходит на удаленном заводе. Если у зама задача выявить слабые места и проблемные зоны, он их обязательно найдет. Если задача похвалить управляющего директора, – он обязательно найдет подтверждения его эффективности. Причем ту или иную информацию он может искать, опираясь на неосознаваемый, подсознательно полученный от руководителя сигнал во время постановки задачи (роль может сыграть контекст, интонация, настроение и т. п.). т. е. руководитель получит именно ту информацию, которую запросил!
Подводя итоги решательным ТРИЗ* – проектам, иногда мы сталкиваемся с такими комментариями: «мы это уже обсуждали», «это нам давно уже известно» и т. п. Действительно, бывает, что проблема известна давно, соображения по ней есть во многих подразделениях компании. Создается иллюзия, что «мы думаем об этой проблеме». А кто конкретно и как думает? Как происходит этот процесс?
ТРИЗ – теория решения изобретательских задач
Методика радикального улучшения технических систем, разработанная в середине ХХ века советским ученым Г.С. Альтшуллером.
В основе ТРИЗ лежат две ключевые идеи. Во-первых, развитие систем происходит через обострение и разрешение противоречий. В ТРИЗ входит целая система методик и приемов выявления и разрешения противоречий, возникающих при попытке улучшить систему. Во-вторых, технические системы развиваются по объективным законам, которые можно изучить и использовать.
В 90-е годы, после проникновения теории на запад, обнаружилось, что законы и инструменты ТРИЗ применимы для совершенствования не только инженерных, но и организационных систем.
В нулевых ТРИЗ завоевала популярность во всем мире. ТРИЗ-проекты реализованы в Samsung, General Electric, ALCOA, Procter & Gamble, методика интенсивно внедряется в Китае, Индии, странах ЕС. В последние годы интерес к ТРИЗ проявляют и крупнейшие российские компании, среди которых: «РУСАЛ», «Росатом», «Ростех», «Евраз», «Сибур», РЖД и др.
Инструменты ТРИЗ помогают сфокусироваться на конкретной проблеме, сформировать всестороннее представление о ней, а затем выявить множество обоснованных вариантов решений. Руководителю остается выбрать оптимальное в данной ситуации решение и поручить проработать его более детально.
Да, случается, что процесс поиска решений (долгий и трудоемкий) приводит проектную команду к тем же идеям, что предлагались «пять лет назад». Но, всем участникам процесса важно понимать, что в отличие от того раза, в этот мы точно знаем, что это наилучший из всех найденных нами, после тщательных поисков, вариант, и цена такой идеи значительно выше.
Для нахождения сильных решений, нужны точно поставленные задачи. А для этого нужна целостная картина о проблеме. Осмыслить-построить ее может только топ-менеджер. Но собрать он ее не может, т. к. не имеет физической возможности погружаться во все детали. Как быть?
Кейс: перед запуском решательного проекта провели три мини-сессии для формулировки задачи: тет-а-тет с директором, затем, с ним и его замами, а затем, с замами и проектной командой. На всех трех обсуждали задачу, которую поручим группе. На первом же воркшопе, после синхронизации участников проектной команды обнаружили, что не понимаем, что конкретно требуется. В итоге, после звонка генеральному директору по громкой связи, выясняется, что и него нет конкретного ответа на всплывшие при первом же обсуждении вопросы. Как так? После трех подготовительных встреч!
Проиллюстрировать этот «феномен» можно очень просто:
В зеленом автомобиле едут муж с женой. Жена за рулем. Муж: дорогая, припаркуйся за той машиной… Юрист с полной уверенность заявит: «за той, значит следом за ней, значит позади нее, а зад у нее, где багажник». А логист скажет «за той, это значит после нее, т. е. дальше нее». Ну, а жена рискует оказаться неправой в любом случае.
Как хорошо видно на этой иллюстрации, на верхнем уровне задача абсолютно очевидна – «припаркуйся за той машиной». Нюансы начинаются в деталях. Но она уже поручена исполнителям и задавать «дурацкие вопросы», чтобы выяснить, что имелось в виду, они чаще всего не решаются – себе дороже. А руководство ждет от них прорывных результатов...
Усугубляется все еще и тем, что среди топ-менеджеров «избыточное» погружение в детали часто считается микроменеджментом и может быть воспринято как неспособность «мыслить масштабно». Это может приводить к замалчиванию или искаженному восприятию значительных деталей, но у большинства руководителей нет осознания, что эта проблема есть – они уверены, что ставят предельно конкретные и адекватные задачи.
Получается противоречие: топ-менеджмент должен мыслить стратегически, смотреть верхнеуровнево, но при этом не упустить ключевые детали.
Применение ТРИЗ может стать одним из вариантов разрешения этого противоречия. Эта методика регламентирует работу с проблемой. Она позволяет участникам проектных команд структурировать детальную информацию по проблеме и представлять выводы – обоснованные варианты решения – на верхнем стратегическом уровне, при этом, не теряя возможности уточнять самые тонкие детали по тому или иному аспекту, при необходимости.
Таким образом, ТРИЗ из теории для инженеров-изобретателей превращается в инструмент для топ-менеджеров.
На этот вопрос не отвечу. Это делалось по советскому проекту без модернизаций.
Могу сказать другое, те, кто проводили обследование до нас, предложили:
Для уменьшения расхода сжатого воздуха на пневмотранспорте установить специальную задвижку, перекрывающую подачу воздуха при отсутствии на линии транспортируемого продукта, что будет определяться по повышению давления в линии с помощью датчика давления.
В результате нашей оценки этого решения совместно с персоналом Заказчика был сделан вывод:
Предложение по установке задвижки для регулирования подачи воздуха в пневмопровод представляется неработоспособным из-за больших колебаний давления в сети.
Согласно статьи 217 ТК РФ в компании должна быть! ДОЛЖНОСТЬ специалиста по охране труда (читай служба персонала). Отсутствие оной - штраф от 50т.руб до 80т.руб согласно ч. 1 ст. 5.27 КоАП РФ.
Не давайте советы в тех областях где НИЧЕГО не понимаете.
Просто иногда пробки возникают именно в местах установки запорки на трубопроводах. Сейчас мы рекомендуем в качестве запорной арматуры, применять специальные пережимные клапана с пневмоуправлением. Воздух подал - резиновый рукав перекрыл поток, отключил - поток пошел. Износился рукав - заменил его и вперед.
Там по ходу пневмопривода по моему арматуры не было, на входе и выходе была.
Длинный трубопровод от вагона с сырьем шел горизонтально, вертикальными ступеньками набирал высоту, а это в принципе неправильно, лучше, чтобы он сразу набрал всю высоту, а потом шел горизонтально.
Завал происходит на дальних ступеньках, давление воздуха падает, его не хватает и в вертикальной ступеньке при колебаниях подачи воздуха идет падение сырья вниз. А сразу на входе давление воздуха высокое, его хватает, чтобы на всю высоту забросить, ну а дальше на горизонтальном участке завала не будет. Даже если на входной ступеньке произойдет падение, эту массу у входа легче разогнать.
Ну так делать неудобно, это надо эстакаду строить, а так идет по зданию, набирая ступеньками высоту.
Валерий, но все-таки ради справедливости служба персонала и отдел охраны труда - не помню, чтобы соединялись в одну службу. Это разные подразделения
Это не принципиально. Сотрудник, на которого Приказом возложена ответственность за охрану труда в компании, может работать в любом подразделении. Если такой сотрудник не назначен, то всю ответственность несет сам руководитель (ч. 3, ст. 2017 ТК РФ).
Я знаю, я сказал, что не помню чтобы он работал в том, что называют службой персонала.
Владимир, был бы полностью на вашей стороне, если бы от "менеджмента своих личных проб и ошибок" не страдали люди. Тогда было бы точно, как в лесу: сам ошибся - сам поплатился...
Соглашусь с Вами, Михаил только в первом приближении:
1. Откуда такая зависимость? Если ТОП выполняет сложную работу и тратит при этом меньше усилий, то его ЗП по Вашему должна упасть? Странная логика.
2. Обратите внимание на название статей. Они изобилуют названиями общих правил: 5 способов; 7 правил; 3 методики и т.д. Авторы всех этих статей не разделяют Вашу точку зрения. Я тоже не буду оригинален. Существуют общие правила применимые во многих случаях, если они соответствуют универсальным системам. Например, ТРИЗ - теория изобретательских задач. Применима для решения многих случаев объединённых общими процессами. Так и процесс принятия решений един для всех случаев, за исключением наверно каких-то уж слишком уникальных. Например, моя Система принятия взвешенных решений (СПВР), не просто предлагает алгоритм принятия решений, а ещё и в условиях недостатка достоверной информации, что характерно для наших предприятий.