Замысел этой статьи может показаться, на первый взгляд, абсурдным. Ее содержание обращено в большей мере к тем, кто каждый день принимает управленческие решения: менеджеры, генеральные директора и пр. Но она будет интересна и тем, кто выполняет указания, приходящие сверху. Тематика всем знакома, поэтому здесь вы не найдете теоретических выкладок. Речь пойдет о наблюдениях, которые я сделал в своей частной практике бизнес-архитектора. Выполняя эти рекомендации или даже часть из них, вы за непродолжительный период сможете привести свою компанию к упадку, если перед вами стоит такая цель.
1. Перестаньте доверять сотрудникам
И пусть на всех углах трубят, что доверие между руководством и сотрудниками – основа организационной культуры. Не верьте! Эти лентяи и глупцы – очень мягко говоря – ни на что не способны и большая их часть впустую получает зарплату. Стоит им поручить какую-то задачу – они все сделают не так. Недаром есть поговорка: «Хочешь сделать что-то хорошо – сделай сам». Отличный выход – тотальный контроль. Камеры с записью звука, строгий пропускной режим в каждый кабинет, согласование любого решения и назначить побольше людей на узкий круг задач.
2. Относитесь к сотрудникам, как к ресурсам
Недаром в проектном управлении нет людей, а есть только ресурсы. Неглупые люди это придумали, и это отменно прижилось во всех сферах бизнеса. Тем более, такой взгляд безупречно согласуется с предыдущим. Все просто, ресурсы нужно постоянно обновлять, поэтому можно сразу выстраивать рабочие процессы, исходя из этого принципа, и особо не сюсюкаться с работниками: рынок труда, ведь, без границ. Чтобы укрепить такой подход, я бы рекомендовал сразу давать понять людям, что они тут на птичьих правах, что вся власть у вас и вы будете «вершить их судьбы», а кому это не нравится: «Проваливайте!».
3. Не давайте сотрудникам развиваться
Причина тому на поверхности: чересчур умные и компетентные люди – как кость в горле. Мало того, что начинают требовать больше денег, так еще их приходится приглашать на всякие встречи, слушать их идеи, которые порой лучше ваших. Одним словом, куда ни ткни, везде боль: попирают авторитет начальства, имеют высокое о себе мнение, так еще и уйти могут к конкурентам – выходит, зазря учили. Потому и не стоит: глуповатым и послушным сотрудником легче управлять, он дешевле и у него меньше амбиций, ну а с развитием компании и сами справимся.
4. Перестаньте платить много денег сотрудникам
Это – самый, самый-пресамый важный момент, который каждый должен помнить, как «отче наш». Это просто бессмысленно, предыдущие три пункта – гарантированный дисконт трудовой силы. Понятно, что явно и открыто так заявить не получится: есть ведь и репутация фирмы и прочие ненужные штуки. Но есть секрет, я его вам расскажу. Начните развивать корпоративную культуру. Нет, не ту, что объединяет людей и способствует эффективности бизнеса, нет – такая культура противоречит нашей цели. Нужно ввести массу строгих, глупых и абсурдных правил, назвать их корпоративной культурой и начать ее активно внедрять. Целая страна так жила около 70 лет, так что же сложного в фирме на 100 человек такое сделать? Работа за идею и общие ценности – отличное подспорье, чтобы зарплата была ниже рынка. А чтобы не возник мятеж, почаще делайте всякие праздники, олимпиады, викторины и другие мероприятия. Дарите на них победителям чайники и утюги: и им приятно, и вы не внакладе.
5. Введите денежные штрафы
Зачем? Чтобы все правила и приказы выполнялись безупречно. Не нужно мудрствовать лукаво, этот метод проверен веками. Например, тираны Рима это практиковали перманентно – успех колоссальный. Как и в предыдущих рекомендациях все проще простого: опоздал на работу – штраф 50 руб./минута; не выполнил распоряжение – 1000 руб. за первый раз, потом + 500 руб. каждое последующее; не смог вовремя подписать договор внутри компании – 3000 руб. из зарплаты вычитаем. Представляете, сколько денег вернется обратно: чем больше штрафов, тем меньше налоговые вычеты. Плюсы здесь – куда ни посмотри. Сотрудники в страхе, они боятся потерять работу, поэтому терпят денежные репрессии и усердно стараются выполнять задачи. Денег из компании уходит меньше, можно спокойно купить яхту и катать на ней испуганный люд в знак вашей доброй воли. Как говорится, и волки сыти и овцы целы.
6. При любой возможности расширяйте свой бизнес по горизонтали
Разные маловажные люди говорят: «Делать бизнес в сфере, о которой ничего не знаешь – пилить под собой сук». Чушь! Если у вас сеть отелей, начните ставить аттракционы в городских парках, а владея строительной фирмой, разрабатывайте IT-систему документооборота для последующей продажи. Диверсифицируйтесь как только можете, никогда не знаешь, где найдешь, где потеряешь. Поэтому лучше иметь деньги в разных областях. И пусть затраты в этих малознакомых сферах утраиваются и решения вы принимаете наобум, пока основной бизнес их окупает, все отлично. Потом, если что, реорганизуемся. Логика железная, все аргументы ничтожны.
7. Не меняйте методы и подходы в управлении
Неважно, какого размера ваша компания, никогда и ни при каких обстоятельствах не меняйте методы и подходы в управлении. Как завелось у вас с самого начала пропускать все через генерального директора, делайте так всегда. Управляете вы проектами методом жесткого планирования и строгим описанием будущего – замечательно! Все эти Agile от лукавого. Ну нельзя доверить этим программистам самим решать, что делать. Это абсурд. Не экспериментируйте, это дорого и лишь разболтает ваших работников. Зря, что ли, потратили столько сил на их муштру?
8. Абстрагируйтесь от внешнего мира
Следующая рекомендация тесно связана с формированием «правильной» корпоративной культуры, о которой говорилось ранее. Чтобы она полностью завладела умами сотрудников, абстрагируйтесь от внешнего мира и создайте свой, с нуля. Чем богаче и насыщенней он будет, тем лучше. Прекрасные инструкции для этого есть у Рона Хаббарда. Он предусмотрел абсолютно все. Даже думать ни о чем не нужно: необходима структура компании – берите, все красиво разукрашено и описан каждый элемент; нужно наладить коммуникацию – нет ничего проще; нужно донести идеи единства – все слова уже сказаны, просто повторите их. Плевать, что вас назовут сектой. Главное, вы объединили в одной компании единомышленников, у вас одни ценности, одни взгляды и все для всех.
9. Соберите всю власть в свои руки
Это – святая святых управления в бизнесе. И помыслить невозможно о каких-то других вариантах. Это квинтэссенция всего, что было сказано выше. Все эти матричные структуры, партнерские отношения с сотрудниками – все это глупости. Мало того, что эти остолопы ни на что не годны, так если им еще и два начальника дать, так они совсем работать перестанут. И не нужно слушать лекции о том, как наладить общение, вся эта психология-шмихология никому пользы еще не принесла. Только вы знаете, как правильно вести дела. Это закон, и он нерушим.
10. Думайте только о том, как заработать
И последнее – скорее напоминание, а не рекомендация, потому что сказанное далее – само собой разумеющееся. Деньги! Думайте только о том, как заработать. Вся эта фантастика о репутации, о деловой этике – не более чем придумки высоколобых теоретиков управления. Люди, материалы и складские запасы – это всего лишь расходники. Ставить перед собой только доходность и ничего более – правильная, прагматичная цель. Подход такой: садитесь после новогодних праздников и пишете толстый стратегический план на год или даже на пять лет вперед. Подробно опишите, сколько и когда будет получено денег, их источники и куда они перетекут. Да, это противоречит корпоративным интересам компании, да это риск ей навредить. Но так делают все и значит это правильно. Так что, спорить бессмысленно. Задача бизнеса – зарабатывать деньги любой ценой!
* * *
Выполните первые пять советов, и имя вашей фирмы будет знать половина рынка трудовой силы в вашем сегменте, ведь высокая текучка кадров способствует распространению информации. Ничего нового в компании зарождаться не будет, так как всех, кто мог что-то предложить, вы выжили из организации. Люди в страхе, они подавлены и послушны. 50% результата достигнуто.
Развивая наступление, выполните советы с шестого по десятый. Вы можете даже не использовать все представленные рекомендации, достаточно выбрать наиболее вам удобные. Лучшего эффекта достигает комбинация из трех-пяти пунктов. Я не охватывал широко сферу финансов, так как там все слишком просто и показал вам только организационные болевые точки. Давите на них посильнее, и будет вам и вашим сокращенным сотрудникам благо.
Как вредные советы внедряются на практике
Выше я представил, казалось бы, абсурдные рекомендации, но печальный опыт показывает, что они имеют место в каждой компании, в той или иной консистенции. Разумеется, все десять встречаются редко, хотя, бывает и такое. Ниже – пример одной компании, где я встретил их все. По этическим соображениям она представлена в общем виде.
Компания. Многопрофильный холдинг, который управляет сетью отелей, торговыми и бизнес-центрами. Помимо основного рода занятий компания развивает ряд непрофильных направлений. В организации работает около 4 тысяч человек.
Люди. Каждый шаг сотрудников под контролем: строго ограничено время прихода / ухода, в каждый кабинет пропуск, в рабочем времени учтены даже переходы между этажами, а на обед выделяется 48 минут и ни секундой более. Каждый документ, каждая служебная записка должна пройти согласование. Решение даже мелкой задачи растягивается на пару дней, а заключение важного договора с подрядчиком – целая эпопея, которая может длиться несколько месяцев. Что впоследствии выливалось в издержки.
Корпоративная политика испещрена контрольными процедурами, тестами и санкциями. Анализ распорядительной документации показал безрадостное соотношение – 70/30. Где 70 – наказание. Любое несогласие или попытка высказать свое мнение, отличное от принятого – увольнение. И это на всех организационных уровнях, даже среди топ-менеджмента, где, казалось бы, такого быть не должно. Только при мне сменилось три директора по персоналу, каждый из которых пытался изменить сложившееся положение дел на своем направлении. Аргументом их увольнения было: «Ваша задача – найти людей, которые примут наши правила, а не пытаться изменить их. Мы так живем уже 15 лет, и ничего. А вы тут со своими реформами…».
Развитие сотрудников – отдельная тема. Было время, когда в компании занимались этим, но после того, как несколько сотрудников, повысив квалификацию, ушли – решили прекратить. В отелях еще осталось что-то похожее на обучение, но там, по большей части, учили правильно убираться и запоминать имя-отчество коллег. Профессионалов отрасли гостеприимства из них не делали.
Размеры зарплат сотрудников и система стимулирования вызывали подавленные чувства. Ожидаемые результаты работы были описаны общими словами, поэтому трактовать эффективность можно было как угодно, чем и пользовалось руководство, выставляя каждый месяц злополучные коэффициенты. А чтобы работа вызывала еще больше «радости», каждый месяц подводились итоги по штрафам, и у некоторых сотрудников из денежного довольствия изымалось до 20% переменной части.
По результатам анонимного исследования выяснилось: 85% сотрудников недовольны правилами, которые действуют в компании. Опрошено было около 300 человек и удалось собрать 124 неповторяющихся проблемы. Думаю, здесь комментарии излишни.
Бизнес. У компании исторически сложился профиль работы, в котором был непочатый край для развития. Но амбиции главы холдинга были безграничны, а остановить хозяина опасались, поэтому все желания и стремления принимались к исполнению. Такая бесхребетность привела к формированию «уникального» мероприятия: еженедельное собрание, где 60 (!) топ-менеджеров рассказывали об успехах, которых они достигли за предыдущие семь дней. Никто не говорил о проблемах, коих была масса, только хорошее. Правдивая информация о положении дел не пересекала определенного уровня иерархии и не доходила до ушей бизнес-лидера.
И вот, известным образом, компания получила в свой портфель актив, которым она управлять не умела – новый бизнес по установке аттракционов. Бизнес рентабельный, ожидаемая окупаемость два-три года, налаженная инфраструктура и широкое поле для деятельности. Но когда «радужная» пелена сошла, оказалось, что все на самом деле не так складно: куча бюрократических нюансов в каждом городе, коммерческие риски и сезонность лишь немногие явные препятствия. Финансисты заворачивали все бизнес-планы, потому что не верили в их состоятельность. Из-за внутренней неорганизованности и страха перед неопределенностью главы нового направления упускали возможности и перспективные места «уплывали» к конкурентам. В одном из интервью с менеджерами проектов мне показали план на год, где прямо было сказано: «Установить такие-то аттракционы к такому-то сроку. Общей суммой 100(!) конструкций» – и это для компании, которая никогда этого не делала. Через полгода стало ясно, планам не сбыться. Начались сокращения.
Отдельного внимания достойна структура и система управления компании. Недаром ранее я привел в пример основателя секты саентологов – Хаббарда. Да, здесь были внедрены именно его подходы. Сейчас уже мало кто их знает, он проповедовал создание микромира, своего рода, семьи внутри бизнес-организации. Ну, а в семье, как известно, дела делаются по идейным соображениям, а не за деньги. Так думали здесь.
Единовластие хрупко по своей природе, а скрытое двухуровневое единовластие хрупко вдвойне. Концептуально – управление холдингом было собрано в руках его главы, но реально – огромный объем информации до него просто не доходил, и компанией управляла группа «старослужащих» менеджеров. Собрав все бразды правления, они постепенно сформировали деструктивную среду, которая дала о себе знать после неожиданной встряски.
Компания начала трещать, как космический корабль после столкновения с астероидом. Остановились многие проекты, начались повальные сокращения, все чаще, через разные финансовые схемы, из компании выводился капитал, ужесточились и так не мягкие правила. Меньше года понадобилось, чтобы бизнес начал свое турбулентное падение.
Выводы
Признаюсь, мне бы хотелось, чтобы все описанное выше оказалось выдумкой и очередной страшной историей, которыми обычно пугают бизнес-консультанты. Так сложилось, что все десять проблем собрались в одной компании, и она стала для меня нарицательным примером того, как не надо вести дела. Вы ошибаетесь, если считаете, что вас или вашу компанию это не касается. Мне еще не удалось встретить ни одной фирмы, где не было хотя бы одного из десяти пунктов.
Сделайте мысленно два шага назад и посмотрите на ведение дел в вашей организации со стороны: осторожно, это может вас не обрадовать.
Хорошая статья. Многие руководители могли бы увидеть здесь свой стиль управления. Но, как правило, они статьи на executive не читают:)
Не знаю, кого Вы имеете в виду, но показатель Affinity Index в категории "Топ-менеджеры" (концентрация топ-менеджеров) у Ехе - один из самых высоких в Рунете. У других бизнес-медиа (не хочу называть бренды) он находится на уровне 140-150 пунктов. У Ехе - 200-220. Поэтому топ-менеджеры Ехе еще как читают))
Другое дело, что топ-менеджеры ограниченные, склонные к деспотизму, неспособные к работе с человеческим капиталом, т.е. те самые топ-менеджеры, о которых и пишет автор данного текста Данил Каримов, Ехе не читают. Здесь я с Вами соглашусь. Трудно сказать, что они читают, и читают ли.
А Вы не задавались вопросом, как такие "уроды", которые:
1. ограниченные;
2. деспоты;
3. неспособные работать с людьми;
4. не читающие Exe;
5. не читающие вообще ничего...
вдруг становятся ТОП-менеджерами коммерчески успешных на рынке компаний. (исключаем родственные связи и госчиновников).
Реальный пример - Стив Джобс. Даже если сложить ВСЕХ (30 000 чел)очень правильных консультантов, читающих Exe, то их "правильные" и "правильно управляемые" компании вместе взятые не составят и 1/1000000 доли одной НЕПРАВИЛЬНОЙ Стива Джобса.
Уважаемый Валерий Иванович,
Не понимаю методику Ваших трансграничных и транскультурных сравнений. Не уверен в том, что эта методика существует :)
Из форума в форум Вы несете Вашу Idée fixe борьбы с консультантами. Понятия не имею, почему Вы это делаете. Но Декларацией Сообщества это не запрещено.
В моем понимании консалтинг - часть инфраструктуры рынка. У консалтинга есть своя функция и он ее выполняет.
Я именно таких и имел ввиду. Авторитарные руководители обычно не имеют желание слушать чье-то мнение и тратить время на статьи, где другие люди высказываются по вопросам управления организацией.
Интересный вопрос...Мне кажется, это в большей степени связано с недостаточной зрелостью общества, в котором люди готовы терпеть хамство и унижения от подобных руководителей в обмен на высокие зарплаты и бонусы. А также с самой системой государственного или корпоративного управления, которая продвигает людей, разделяющих ее "ценности". И такая практика, на мой взгляд, все-таки больше распространена в странах бедных, где у людей мало возможности найти альтернативную высокооплачиваемую работу, и присутствует большая разница в доходах между богатыми и бедными.
Но подобных руководителей я встречал и в западных компаниях. Как правило, это частные компании, т.к. акционеры не склонны терпеть "самоутверждение" подобных мелких тиранов за их счет. Для этого, в том числе, и была придумана "корпоративная культура" - чтобы не переплачивать за хамство руководителей.
И еще один момент: не обязательно, если глава крупной компании деспот и тиран, подобная же политика используется всеми руководителями подразделений. Подразделения, которым повезло, обычно ценят своих руководителей и стараются их не подставлять плохими результатами. И результаты их работы, как правило, выше, чем в среднем по компании.
Вы видимо не совсем в курсе, что наибольших успехов Джобс достиг КАРДИНАЛЬНО изменив свое деспотическое поведение:
Тем не менее, когда в 1997 году Стив Джобс вернулся в Apple, произошло невероятное: бывший хам и деспот преобразился в терпеливого, корректного и рассудительного руководителя. Например, бывшая сотрудница студии Pixar Памела Кервин (Pamela Kerwin) писала в своей статье за 1997 год: «Раньше, прежде чем ты успеешь произнести первые три слова, он обязательно тебя перебьет и скажет: «А вот что я думаю по этому поводу». Теперь все изменилось. Он стал все чаще внимательно выслушивать собеседников, и вообще теперь он выглядит более расслабленным и зрелым».
Сам Стив признал эти метаморфозы в своем интервью за 1998 год, в котором он заявил:
Изменения, произошедшие со Стивом Джобсом за время его отсутствия в Apple, нашли свое отражение в книге Моны Симпсон «Обычный парень» (A Regular Guy). По ее мнению, бывшего тирана усмирил крах его грандиозных планов, связанных с компанией NeXT, а также появление в его жизни любимой женщины и новой семьи.
Как? Вы перечислили - как. Блат и еще раз блат. Ну и отрицательный отбор никто не отменял - каждый менеджер набирает подчиненных строго тупее себя, дабы не подсидели и умом своим начальство не смущали. Пример со Стивом Джобсом некорректный. Это всё равно как судить о книжной отрасли по продажам книг Джоан Роулинг (типа - у нее же огромные тиражи, значит любой писатель может заработать миллионы - ведь она смогла же). Если такие вот люди (с перечисленными выше качествами) становятся топ-менеджерами успешных компаний, то таким компаниям жить суждено недолго. Чудес не бывает. Поставь идиота в руководство - в кратчайшие сроки разрушит вообще всё, до чего сможет дотянуться. Видел такие примеры собственными глазами неоднократно. С этой точки зрения самый лучший топ-менеджер - это товарищ Сталин. Положил полстраны на пустом месте, где можно было обойтись малой кровью. Это вот тот самый случай, когда топ-менеджером страны стал ограниченный деспот, неспособный работать с людьми.
Вот именно. Психология человека не изменилась за последние тысячи лет. На него действуют всё те же мотиваторы и демотиваторы, что и раньше. Хам и деспот в руководстве добьется только дичайшей текучки персонала и всеобщей к нему ненависти, больше ничего. Да, топ-менеджер должен быть строгим, но при этом справедливым, должен относиться к сотрудникам как к людям и профессионалам, а не как к расходному материалы, который нужно "отжать и выбросить" (типичное отношение руководителей к подчиненным в России).
Именно. Сотрудники знают, что в другой фирме сидит точно такой же хам, тиран и бандит и мошенник, как и в этой. Так что менять шило на мыло смысла особого нет. Поэтому выбирают как раз место работы, где больше платят, где выше компенсация за хамство руководства. Абсолютно верно то, что система продвигает тех людей, которые придерживаются ее ценностей. Сегодня ценности эти - бандитские и воровские. И да - хороший начальник на вес золота. Ради него сотрудники готовы и на переработки, и на работу в режиме аврала, и на многое другое, в том числе в ущерб собственным интересам. А если сотрудники знают, что руководство их за людей не считает, то и делать ничего не будут хоть немного выходящего за служебные обязанности, зафиксированные в трудовом договоре.
И у этих прекрасных правил есть перегибы. Мой шеф не думает о том, чтобы заработать, развивает сотрудников, нормально им платит, доверяет, показывает пример и далее по списку. В итоге сотрудники забили, стали неуправляемы, финансовый результат ухудшается катастрофически.