Как воспитать нелояльного сотрудника

Елена Закаблуцкая «Управление персоналом: руководитель и HR-специалист», - СПб.: «Речь», 2009

Книга дает читателю возможность посмотреть на эффективность управления персоналом с трех сторон и выйти за рамки шаблонного реагирования, рассмотреть ошибки в развитии организации и проанализировать сложные ситуации во взаимодействии руководителя, HR-специалиста и основного коллектива работников.

Управление персоналом и его лояльность

Вопрос лояльности персонала, наверное, всегда будет одним из самых актуальных в бизнесе. За красивым и сравнительно недавно появившимся в российской бизнес-лексике словом «лояльность» стоят более конкретные и понятные слова: «преданность», «верность», «доверие». И, следовательно, вопрос о лояльности применительно к идее управления персоналом в упрощенном смысле звучит приблизительно так: «Какие методы надо применять в управлении для того, чтобы сотрудники организации были верны ее интересам, а руководство безбоязненно могло им доверять?».

И еще: вопрос лояльности персонала тесно связан с аспектом управленческого контроля. Все, что касается контроля, в отечественной традиции по бóльшей части носит весьма своеобразный характер:

1. или контроля нет вообще, и сотрудники компании, по сути, предоставлены сами себе, поскольку никто не следит ни за отдачей от их профессиональной деятельности, ни за качеством трудовой дисциплины;
2. или контроль носит тотальный характер, и сотрудники загружены всевозможной отчетностью, пропускная система ужесточается до уровня, принятого при выдаче шенгенской визы, в офисах везде установлены видеокамеры, все телефонные разговоры прослушиваются, а любая информация перепроверяется по много раз;
3. или сначала пункт № 1, а потом, когда ситуация становится близкой к критической, пункт № 2.

Но через какое-то время становится понятно, что всего не проконтролируешь. Тогда-то и начинает звучать в полную силу тема лояльности персонала.

Что подразумевается под словом «лояльность» в Вашей компании?

Всякий раз, когда в ходе моего общения с руководителями компаний возникает тема лояльности, я уточняю: что именно вкладывает конкретный руководитель в понятие «лояльность»? Уточнять этот момент надо, поскольку смысл термина может серьезно варьироваться в зависимости от:

• особенностей самого руководителя, который начинает разговор о лояльности — его возраста, образования, жизненного опыта, характера;
• специфики бизнеса;
• специфики уже сложившейся корпоративной культуры в данной компании.

Времени на подобное выяснение всегда требуется немало, а иногда бывает так, что руководитель довольно долго не может сформулировать свое убеждение. Происходит это вот почему: где-то на уровне чувств для него самого ответ на этот вопрос абсолютно ясен, и руководитель предполагает, что окружающие чувствуют и думают точно так же, как и он. И если выявляется, например, такой факт, что генеральный директор, два его заместителя и HR-директор принципиально по-разному трактуют понятие лояльности, это всегда становится для них чрезвычайно неприятным сюрпризом — зато служит объяснением того, почему «в компании с лояльностью персонала большая проблема».

Несмотря на то, что количество вариантов понимания слова «лояльность» велико, можно выделить несколько наиболее типичных для современного российского бизнеса вариантов. Рассмотрим на примерах:

Пример № 1

Игорь Андреевич, владелец и генеральный директор крупной производственной компании на Юге России. Игорю Андреевичу шестьдесят четыре года, по образованию он военный инженер-химик. На «гражданке» он занялся почти тем же делом, которым много лет занимался в армии, и добился впечатляющих результатов: его компания является одним из лидеров в своей отрасли. По характеру — человек бескомпромиссный, жесткий, с очень четкими представлениями о том, «что такое хорошо, и что такое плохо». Вот как Игорь Андреевич по-военному кратко ответил на вопрос о том, что такое лояльность персонала:

— Лояльный сотрудник — это тот, который молча и быстро выполняет свое дело. Нравится оно ему, не нравится, хочется ему работать, не хочется — все равно выполняет. И не думает — за него начальство будет думать.

Назовем этот пример «Нерассуждающая исполнительность».

Пример № 2

Екатерина Семеновна, наемный генеральный директор издательства детской и учебной литературы. Ей сорок семь лет, по первому образованию она педагог начальных классов. Книжным бизнесом занялась в начале девяностых годов, когда стало ясно, что на зарплату учительницы двоих детей прокормить не удастся. Решение о том, чтобы уйти из педагогики далось Екатерине Семеновне с большим трудом, и направление бизнеса она для себя выбирала так, чтобы оно не слишком сильно расходилось с любимой профессией. На вопрос о том, что такое лояльность персонала, Екатерина Семеновна отвечает очень быстро, не тратя время на раздумья — чувствуется, что эта тема для нее значима:

— Для меня лояльность — это понимание сотрудниками издательства того, чем и зачем занимается наша фирма. Именно и «чем» и «зачем»: лояльный сотрудник не только должен быть профессионалом в своей области, но и понимать важность той задачи, которую мы решаем, и быть готовым разделить с руководством ответственность за то, чтобы эта задача решалась грамотно.

Назовем этот пример «Понимание и разделение Целей компании».

Пример № 3

Ринат Мурадович, владелец и генеральный директор сети автозаправочных станций. Ринату Мурадовичу тридцать девять лет, по образованию он врач-стоматолог, но по специальности работал всего год. Как он сам говорит, «в этот бизнес попал случайно, а потом стало интересно». По характеру Ринат Мурадович — человек осторожный, дипломатичный, очень высоко ценит человеческие отношения. На вопрос о том, как он понимает термин «лояльность персонала», Ринат Мурадович отвечает:

— Я вообще никогда не пользуюсь этим словом — «лояльность». Преданность — вот подходящее слово. Я должен быть уверен, что человек меня не предаст и не продаст. Пусть он будет не очень сильный работник, но он должен быть надежный, проверенный временем, почти что кровный родственник. Я им всем как отец, и должен быть уверен, что никто из них против меня не пойдет.

Назовем этот пример «Длительный стаж работы в компании, родство или свойство с кем-либо из руководителей».

Если попытаться выразить общую тенденцию, каковая присутствует сейчас в большинстве российских компаний, то получится такая картина: главная характеристика лояльности — количество времени, которое сотрудник проработал в компании, его неконфликтность и понимание им того, «кто здесь главный». Подобный подход сильно противоречит многим западным теориям менеджмента и служит поводом для многочисленных дискуссий в деловых СМИ на тему: «Какой сотрудник лучше: умный или лояльный?». Но, по моему опыту, переубеждать взрослых и состоявшихся людей в том случае, если у них имеется сложившееся убеждение относительно того, что такое лояльность — дело почти безнадежное. Пока руководитель сам не скорректирует свою точку зрения, ничего в этом отношении не изменится. И если он формально, «прогресса ради» согласится с консультантом или HR-специалистом, например, в том, что «лояльный — это не тот, который отработал в компании семь лет и ни разу ни с кем не поскандалил, а креативный, со своим видением» — это совсем не означает, что он, «продвигая» людей, и в самом деле будет теперь благосклонно рассматривать кандидатуры «ершистых умников» и отодвигать кандидатуры сотрудников, «проверенных временем».

И потому, пожалуй, самое главное в вопросе о лояльности персонала компании — соблюсти три условия:

• Сформулировать понимание высшим руководством того, что такое лояльность персонала. Каково бы ни было это понимание, мнение руководителя все равно будет основополагающим;
• Довести эту формулировку до всех руководителей компании, особенно важно — до сотрудников службы HR. Потому что именно разная трактовка этого понятия приводит к тому, что персонал становится совершенно нелояльным.
• «Просчитать» обязательные «побочные эффекты», которые проявится в результате принятия той или иной формулировки:

Все перечисленные «побочные эффекты» потребуют от руководства дополнительных вложений и дополнительных временных ресурсов. Потому и готовиться к ним лучше заранее.

Вопрос отношения руководства к лояльности персонала — один из ключевых вопросов управления. Первый шаг при ответе на этот вопрос, определить: что подразумевается под словом «лояльность» в Вашей компании?

Вредные советы: как воспитать очень нелояльного сотрудника

Привожу в оригинальной редакции объявление, размещенное на контрольно-пропускном пункте одной очень крупной и уважаемой коммерческой организации в городе Санкт-Петербурге:

Уважаемые дамы и господа!

Убедительная просьба, по прибытии на объект свяжитесь по телефону (на входе, с правой стороны) с представителем … (название компании) или другой организацией, в которую вы прибыли.

Все справки по телефону через справочную службу.

Изготовление и оформление пропусков — в порядке общей очереди.

Документ, удостоверяющий личность (паспорт, удостоверение личности, пропуск сотрудника нашей организации) просьба предъявлять лично, в развернутом виде, без всевозможных вложений — для идентификации и оформления вам пропуска на объект … (название объекта).

Это, так сказать, визитная карточка. Тот, кто пришел устраиваться в эту компанию на работу, первым делом сталкивается с этим объявлением, созванивается с сотрудником, с которым договорился о встрече, потом через маленькое окошечко подает свой паспорт (в развернутом виде и без вложений, разумеется), который возвращается к хозяину через три-пять минут, иногда — больше. К этому времени спускается сотрудник, к которому пришел посетитель. Потом надо пройти через рамку-металлоискатель, выпотрошить перед бдительным пожилым охранником свою сумку (не дай бог, там окажется CD-диск или фотоаппарат — скандал, не пропустят!). Иногда приходится снять обувь и ремень — звенят. Если все в порядке, другой охранник выдает посетителю «магнитную карточку гостя». Далее путем сложных совместных манипуляций с карточками гостя и пригласившего его лица надо пройти две автоматические двери, работающие по принципу «Ах, попалась птичка, стой!»: открыв одну дверь и попав в междверное пространство, гость проводит там несколько секунд, которые кажутся ему вечностью, потому что вторая дверь открываться не спешит. Подбадривает его лишь сочувственный взгляд сопровождающего сотрудника организации, который проходит следом за ним. «Как у вас строго с посетителями», — удивляется гость. «Если бы только с посетителями. Сами так каждый день ходим», — обреченно вздыхает сотрудник компании. Он мог бы еще рассказать о духоте в офисных помещениях, совершенно неудобоваримой еде в столовой, высокомерно-пренебрежительном отношении вышестоящих к нижестоящим, полнейшем непонимании большей частью молодых сотрудников смысла собственной деятельности. Но, конечно, он этого не делает: устроится к нам на работу, сам увидит, не надо пугать человека… А пока — надо закрыть, наконец, эту вакансию.

Кстати, в этой компании очень высокая текучесть кадров, много жалоб от клиентов, очень часто ломаются оргтехника и инвентарь, при серьезных затратах на обучение персонала эффект от него мал и нестоек, а на корпоративные мероприятия сотрудников приходится сгонять по принципу героини Нонны Мордюковой — управдомши из фильма «Бриллиантовая рука»: «А если не будут покупать — отключим газ!». А ведь все это — признаки низкой лояльности персонала, и если вспомнить эпопею с преодолением препятствий по пути в офис этой компании, то можно легко определить, откуда начинается ее формирование.

Как руководству вкупе с HR-службой воспитать в кратчайшие сроки очень нелояльного сотрудника?

1. Скрывать от сотрудника цели компании и смысл его деятельности в свете этих целей (более мягкий вариант — декларировать не те цели и не тот смысл, каковые имеют место в действительности) и вообще до предела ограничивать его в получении информации. Не понимая, где он находится, чем и ради чего занимается, и какую все это несет смысловую нагрузку, сотрудник сделает единственно возможный вывод: я тут просто зарабатываю деньги; значит, надо устроиться так, чтобы побольше получать и поменьше работать. И ведь устроится.

2. Научить всех руководителей в компании мотивировать своих подчиненных исключительно негативом: упреками в низкой профессиональной компетентности, угрозами штрафа или увольнения, нелицеприятными высказываниями личного характера. Особое внимание уделить умению руководителей оскорблять вежливо, в изысканных выражениях — при помощи особой интонации и выражения лица, которые покажут подчиненному, что о нем думает руководитель, но придраться будет не к чему. Подчиненные должны чувствовать, что они — ничто. Получив некоторое количество такой мотивации, сотрудник теряет всякие иллюзии на предмет собственной значимости, а вместе с иллюзиями теряет заодно уважение к руководству и лояльность компании.

3. Разрабатывая систему материальной мотивации, позаботиться о том, чтобы качество работы никак не было связано с увеличением зарплаты, чтобы те, кто работает хорошо, и те, кто работает «спустя рукава», получали одинаковую зарплату. Также следует не забыть ввести систему штрафов, которые буду «съедать» все вероятные надбавки. Должно получиться так: существует теоретическая возможность заработать очень приличные деньги, но на практике это почему-то еще ни у кого не получилось. Еще очень хорошо действует такой прием: систематические обещания поднять зарплату за какие-то достижения сотрудника, но после того, как он выполнит задачу, объявить ему, что по объективным причинам руководство сдержать обещания не может. Окончательно поняв, что величина заработка и качество его профессиональной деятельности подобны двум параллельным прямым, то есть никогда не пересекутся, а честно платить тоже никто не собирается, сотрудник быстро станет нелояльным.

4. Организовать условия труда так, чтобы даже само нахождение в офисе было для сотрудника незапланированной физической и психологической нагрузкой. Духота или холод; вечно сломанный лифт или необходимость ожидать его по двадцать минут утром и вечером, когда все сотрудники офисного центра двигаются в направлении работы или дома; металлоискатель и обыск при входе и выходе и регулярные «беседы по душам» с начальником службы безопасности; мизерные порции в столовой и очередь, которую надо отстоять в короткий перерыв для того, чтобы поесть; недостаток оргтехники и демонстративно развешанные по всему помещению видеокамеры — все это кричит сотруднику: ты здесь не нужен, и тебе здесь не верят. А много ли людей останутся лояльными после того, как поняли, что им не доверяют? Вряд ли, и лояльность сотрудника начинает неуклонно снижаться.

5. Как можно чаще проводить аттестации, опросы, ассессмент-центр, обучение по самой различной тематике — но при тщательном соблюдении нескольких условий:

• не объяснять, зачем это делается;
• не предупреждать заранее о том, что в ближайшем будущем будет проводиться такое мероприятие, а назначать его, по возможности, на максимально неудобное для людей время;
• не давать никакой обратной связи по итогам мероприятия.

В таком случае сотрудник придет в состояние сильного замешательства и сделает вывод: глупости все это, издеваются. И до того, чтобы стать окончательно нелояльным, ему останется совсем чуть-чуть.

6. Высшему руководству, руководителям среднего звена и HR-службе договориться о том, чтобы их действия в сфере управления персоналом были как можно более рассогласованными: сотрудники компании должны понять, что у тех, кто ими управляет, напрочь отсутствует общее понимание процесса управления. Ощутив себя тем самым дитятей, которое осталось без глаза у семи нянек, сотрудник, от греха подальше (жалко ему символического «глаза»!), становится нелояльным…

7. Отдельным пунктом должны были пройти авторские методы экстренного формирования нелояльности. Но я уважаю авторское право, а спросить разрешения у авторов на публикацию метода побоялась. Впрочем, каждый руководитель, который заинтересуется этим вопросом, вполне может придумать что-нибудь новенькое.

Извините за иронию, но именно так выглядят со стороны вещи, которые привычным взором оказываются незамеченными. И всякий раз, когда возникает проблема низкой лояльности, можно проанализировать: не присутствует ли в компании что-либо из этого списка?

Мировой финансовый кризис, кризис на кадровом рынке и лояльность персонала

Разговоры о кризисе на кадровом рынке ведутся давно. До недавнего времени основная жалоба руководителей и HR-специалистов звучала приблизительно так: катастрофически не хватает персонала, а те, которые приходят-таки на собеседование, чересчур амбициозны и требуют нереальных условий. По мере нарастания признаков мирового экономического кризиса (массовых увольнений и роста безработицы, снижения заработной платы, истерики, нагнетаемой средствами массовой информации, падения цен на нефть и т. п.) тон жалобы изменился. Теперь она звучит по-другому: очень трудно найти действительно квалифицированного специалиста, а когда все же находишь и принимаешь его на работу, он, конечно, держится за свое рабочее место (кризис же!), но при этом совершенно нелоялен.

Казалось бы, должна существовать прочная взаимосвязь: если превалирует «рынок работодателя», а не «рынок соискателя», люди, которые не потеряли (или только что получили) рабочее место, должны испытывать чувство признательности и стать более лояльными по отношению к своему руководству, которое предоставляет им возможность заработать на кусок хлеба в наступившие нестабильные времена. Так оно, к слову, и бывает. Сначала. А потом наступает спад лояльности и, по-прежнему продолжая ценить свою работу и держаться за нее, как за источник стабильности, сотрудник порядком обесценивает все остальное: наполнение работы, взаимоотношения в коллективе, предоставляемые руководством компании возможности повышения квалификации. Почему это происходит? Причин может быть несколько:

Причина № 1

Нормальная защитная реакция человека. Чувствовать себя кому-либо обязанным — состояние довольно неприятное, и после короткого периода неистовой благодарности «благодетелю» у многих наступает период рационализации. Человек подробно объясняет сам себе: меня взяли сюда не из милости, а потому что я хороший специалист; прибыль, которую я приношу компании намного больше той зарплаты, которую мне платят; и вообще, у нас капитализм, «у вас товар, у нас купец», никакой благодарности работодателю — мне платят — я работаю.

Причина № 2

Руководство компании воспользовалось стесненным положением человека, и он отчетливо это понимает. Например, его пригласили на зарплату, гораздо меньшую, чем та, какую платят специалистам этого уровня даже в условиях кризиса, но не из-за того, что у компании денег нет, а из-за того, что по каким-то косвенным признакам понятно: тот согласится, деваться ему некуда. Или новому сотруднику изначально определили объем работы, рассчитанный не на одного человека, а на двоих — опять-таки, не потому, что действительно нет возможности платить двоим сотрудникам, а потому что представился случай сэкономить. Через небольшой промежуток времени такие вещи всегда выходят наружу, и у сотрудника формируется установка: меня использовали — ладно, переживу, но и преданности и рвения от меня не ждите.

Причина № 3

Игнорирование руководителем и HR-службой того факта, что лояльность персонала является величиной непостоянной и нуждается в регулярных мероприятиях по поддержанию на заданном уровне (а особенно — в условиях нестабильности, когда «своя рубашка ближе к телу»). В частности, высококвалифицированный специалист в условиях кризиса кадрового рынка с одной стороны становится весьма уязвимым — ведь это он привык оценивать и выбирать, а тут вдруг его оценивают и выбирают, а могут и не выбрать. С другой стороны, придя к выводу о том, что его больше не ценят так высоко как раньше, он реагирует снижением и производительности труда, и лояльности. Да, собственно, так же дело обстоит и со всеми остальными сотрудниками компании: поддержка актуальна для каждого; это как костер, в который надо непрерывно подкладывать дрова, чтобы пламя не слабело.

Чем более всего неприятен кризис на кадровом рынке? Тем, что, независимо то того, много или мало на нем предложений о работе, большой сложностью является не только найти того специалиста, который полностью соответствует запросу компании, но и надеяться на то, что он действительно будет работать не за страх, а за совесть — то есть будет лояльным сотрудником. И об этом следует позаботиться руководителю и HR-специалисту. Впрочем, сотрудники службы управления человеческими ресурсами обычно понимают это и стараются донести свое понимание до руководителя. Самая распространенная ошибка в подобной беседе — апелляция HR-специалиста к таким категориям, как справедливость, нравственность, этика. В восприятия руководителя все вышеперечисленное, безусловно, важно, но … «бизнес есть бизнес», и тут действуют иные законы.

Но есть путь короче: надо лишь попросить руководителя задуматься о том, сколько упущенных выгод воспоследует из низкой лояльности персонала, сколько репутационных рисков, сколько даром потраченных денег. Дополнительный «минус» заключается в том, что все это еще и трудно проконтролировать.

• Вот это звучит уже по-деловому. Теперь можно начинать разговор о создании системы мероприятий, обеспечивающих высокую лояльность персонала.
• Фото: freeimages.com