Социализм в частной компании

Классика капитализма предполагает сочетание «кнута и пряника». Причем по классике, «кнута» всегда должно быть несколько больше – например, в пропорции 70/30 или, на худой конец, 60/40. Считается, что всех сотрудников в смысле перформанса (performance – то, как сотрудник справляется со своими служебными обязанностями) нужно делить на три основные категории – «отличников», «хорошистов» и «троечников» («двоечники», предположительно, должны отсеяться еще на испытательном сроке). Согласно классическим лекалам, «троечников» нужно безжалостно и показательно увольнять. «Хорошисту» – издалека показывать «кнут». Видел, что с «троечником» стало? Если что, ты следующий. А «отличника» – кормить черствым «пряником» в виде достаточно мотивирующего, но не слишком расслабляющего бонуса. При этом, давая бонус, всегда нужно приговаривать: «Вижу, что стараешься, но знаю, что можешь и лучше».

В индустриях, где всегда есть резерв кандидатов, готовых заполнить рабочие места в случае увольнения или добровольного ухода сотрудников, а также там, где маржинальность этих индустрий позволяет выплачивать достаточно мотивирующие бонусы, все искусство управленца сводится к не впадению в крайности:

• не «недожать» (не показаться слишком добреньким, дав сигнал, который может быть считан сотрудниками как возможность расслабиться);
• и не «пережать» (загнать достаточно хорошего сотрудника в такой стресс, что он сочтет увольнение вариантом более предпочтительным исправлению своих реальных или мнимых недостатков).

Как говорится, блажен тот, кому дано мчаться на лихом управленческом коне, всего лишь не пересекая двойную сплошную, и не тормозя без нужды в тихоходном правом ряду.

Если же маржинальность индустрии низкая, кандидатов – днем с огнем не сыскать, а сыскав – не заманить, то начинается совсем другая история. Для сравнения – кейсы двух индустрий: индустрии маркетинговых/социологических исследований, где работает автор, и индустрии хэдхантинга, о которой много рассказывали хорошие знакомые.

Кейс №1: «Сладкий кнут» и «черствый пряник»

Хэдхантинг – это подбор топ-менеджеров «вручную» (не путать с рекрутингом, ищущим заказчикам массовых специалистов по базам данных). Золотым веком хэдхантинга были 2000-2007 годы: рынок шел в гору, потребность в топ-менеджерах была очень велика, и в Москве был всего пяток компаний, способных искать их «руками».

Это был абсолютный «рынок продавца» – игроков немного, никто не демпингует, а, наоборот, старается выставить клиенту абсолютный максимум как атрибут своей крутизны и профессионализма. Клиент, особенно российский, это охотно кушает (ну, как же – нам же «вручную» топ-менеджеров подбирают).

За работу бралась 50-процентная предоплата, которая (sic!) не возвращалась, даже если искомый кандидат паче чаяния не обнаруживался. Поэтому, как сами понимаете, серьезных проблем с cash-flow не обнаруживалось, а менеджер мог сделать часть плана по продажам на одних предоплатах по незакрытым проектам (игра рискованная, но возможная).

Из расходной части бизнеса был только ФОТ и офис. Так называемые «прямые расходы» (собственные вложения компании в текущие проекты) за исключением такси и эпизодических ужинов с клиентами в индустрии отсутствовали.

По совокупности всех этих факторов – зашкаливающая маржинальность индустрии, позволившая выстроить систему мотивации с воистину убойным «кнуто-пряником».

Есть очень простая истина: система «кнуто-пряник» эффективна только тогда, когда:

• Бонус за выполнение/перевыполнение плана настолько велик, что он меняет качество твоей жизни (то есть когда на годовой бонус ты себе покупаешь новый премиальный автомобиль, а не новые брюки).
• Страх вывалиться из новообретенной dolce vita соизмерим с головокружительным удовольствием от стремительного вознесения на потребительский Олимп.

В «золотую эпоху» хэдхантинга старшие менеджеры/руководители практик (люди, отвечающие за подбор топ-менеджеров в той или иной индустрии) при выполнении плана могли получать до $30 тыс. в качестве квартального бонуса и до $100 тыс. в качестве годового.

А вот зарплата в мотивационной схеме играла, так сказать, вторичную роль. Зарплата позиционировалась как аванс сотруднику (пособие на поддержание бренного существования – снять квартиру, попить-поесть), который затем возвращался компании методом вычитания из бонуса. Зарплата старшего менеджера в хэдхантинге в 2000-2007 года составляла порядка $2-2.5 тыс. в месяц ($24-30 тыс. год).

Таким образом, максимально возможный годовой доход старшего менеджера-хэдхантера при условии выполнения поставленного плана по продажам примерно составлял:

• Квартальные бонусы за первые три квартала: 30 х 3 = $90 тыс.
• Годовой бонус (вместо бонуса за четвертый квартал по финансовым итогам года): $100 тыс.
• Минус вычитаемая из суммы бонусов годовая зарплата в размере $30 тыс.
• Итого: 190 – 30 = $160 тыс.

Для Москвы первой половины «нулевых» – более чем неплохо. Поэтому, собственно, и с заполнением вакансий в компании особых проблем не было.

На вопрос выпускнику вуза, хочет ли он начать зарабатывать по $150 тыс. в год, предсказуемо следовал ответ, аналогичный ответу персонажа Андрея Миронова в фильме «Невероятные приключения итальянцев в России»:

- Андрюша, ты хочешь получить миллион?

- Да!

Дело в том, что профессии хэдхантера ни в одном вузе не учат. Профессионализм в этой индустрии – это совокупность навыков, которые нарабатываются на рабочем месте. Здесь нет истории врача, юриста (имеется в виду хорошего юриста), лингвиста, и т.п. – когда сначала нужно пять-шесть лет просидеть над учебниками, а потом уже в ходе юридической, переводческой или врачебной практики шлифовать знания, приобретенные за студенческой скамьей.

Хэдхантером, в принципе, может стать любой. Если вам, конечно, повезет (повезет не стать хэдхантером, а сделать план).

В 1990-е первое поколение хэдхантеров сформировалось из бывших торговцев компьютерами, матрешками, а также отставных секретарш олигархов (записная книжечка с телефонами знакомых и деловых партнеров бывшего босса – вот она, и с «холодными» звонками никаких проблем, поскольку все по голосу узнают – «А-а, это вы, Машенька»). Было полно людей с незаконченным высшим образованием (бросили учиться в «лихие девяностые», как казалось тогда за ненадобностью) или с купленными дипломами (дипломы продавались в переходах вместе с семечками).

Но «яйцеголовость» в этой профессии была и не нужна. Нужны были коммуникативность (интроверты и застенчивые «ботаники» в этой индустрии не приживались), нахрапистость (пройти тонкую грань между тем, чтобы клиент вначале не бросил трубку, а в конце дошел до такого состояния, когда уже согласиться легче, чем объяснять, почему тебе этого не хочется) и элементарной «прухой». Последний фактор вообще ключевой. «Прет» тебе – ты на коне. Не «прет» – тут вам не богадельня: nothing personal, just business.

В «нулевые» уже не было нужды брать бывших матрешечников. На соблазнительные $150 тыс. в год хватало и кандидатов среди выпускников приличных вузов – МГУ, МГИМО, «Вышки». Брали всех широким бреднем, а в конце года из десяти набранных оставляли одного-двух, у кого «поперло». Почему «поперло» у того, а не у этого? А хрен его знает. Значит, звезды так встали: winner takes all.

Хэдхантерские карьеры как стремительно зажигались, так и гасли. Двадцатипятилетние мальчики и девочки неожиданно для себя самих начинали зарабатывать по 10 тыс. долларов в месяц, покупали «бэхи» и «мерсы» и мнили себя «экспертами» и «консультантами». Потом золотая жила полностью истончалась, пул кандидатов заканчивался, и шла только пустая руда. Тогда все: «Спасибо. До свидания. В течение последних трех лет вы были полезны нашей компании. Теперь вам стоит задуматься о смене места работы. А мы объявляем новый рекрутский набор «джентльменов удачи». Как там у Окуджавы? «Спите себе, братцы, все придет опять. Новые родятся командиры. Новые солдаты будут получать вечные казенные квартиры».

Причем, даже у удачливого хэдхантера жизнь – это не только dolce vita и демонстративное потребление. Профессия – довольно изматывающая и физически, и эмоционально. С 10 утра до восьми вечера – либо с трубкой у уха в офисе, либо скачешь по встречам. После восьми вечера начинаешь строчить отчеты на кандидатов (все они пишутся по наработанному шаблону, но время и силы все равно отнимают). Рабочий день заканчивается в 11-12 ночи. Выход на работу в субботу и воскресенье, чтобы зачистить накопившиеся за неделю «хвосты» – тоже не редкость.

Отдельная история – это сами клиенты. Если клиент остался недовольным кандидатом во время прохождения им испытательного срока (будь то по объективным, или же субъективным причинам), нужно делать так называемый «пересерч» – поиск кандидатов заново в рамках того же бюджета. Какой-нибудь региональный владелец завода может позвонить среди ночи на мобильный и начать угрожать «закатать в асфальт», так как ни один представленный кандидат ему не нравится (на такого все равно не угодишь), а время и деньги уже потрачены. А среди дам, владельцев бизнесов, распространена история, когда «нужно просто поговорить». Вот, например, для какого-то заказчика вы успешно закрыли проект, хороший кандидат вышел на работу, а с повторным заказом клиент приходить не спешит. Для некой же дамы, владельца сети магазинов, проекты все не закрываются и не закрываются, а она все несет и несет невозвратные предоплаты. Как оказалось, это был самый дорогой в мире психоанализ. Ей просто нужно было выговориться девушке-менеджеру «как женщина женщине».

Но менеджеры готовы были все терпеть – причем не только от клиентов, но и от своих боссов – поскольку знали, что столько, сколько они здесь получают, они нигде не получат, и что в этой профессии принцип «незаменимых нет» действительно актуален.

Знали это и боссы. Поэтому выстраивать человеколюбивый «HR-бренд» для них нужды не было никакой.

Даже делающим план в приватной обстановке было принято высказывать, что, может быть, продажник ты, конечно, и неплохой, но по общим умственным способностям – мда – сильно оставляешь желать лучшего. А менее удачливые в деле продаж на общем собрании компании выставлялись в середину круга и во всеуслышание объявлялись идиотами и неудачниками.

Что же касается ценностей компании, то на общекомпанейском брейнсторминге пришли к выводу, что основная ценность компании – это «жадность до быстрых денег».

В вопросе «жадности до денег» очень даже поощрялась конкуренция между сотрудниками. Существующая система начисления бонуса весьма ее стимулировала. Бонус считался по системе коэффициентов по трем основным номинациям:

• Origination (приведение клиента в компанию).
• Execution (ведение клиента на протяжении конкретного проекта).
• Completion (закрытие проекта – выход кандидата на работу и успешное прохождение им испытательного срока).

Если над проектом работало несколько менеджеров, то начиналось отчаянное вычисление «коэффициента трудового участия» среди заинтересованных лиц по вышеуказанным параметрам. Понятно, что все тянули одеяло на себя и к согласию по поводу причитающейся «доляхи» в бонусе никогда не приходили. Девушки с дипломами МГИМО орали в офисе друг на друга матом и вцеплялись товаркам в волосы. Никто из когда-либо совместно работавших над тем или иным проектом и впоследствии деливших по нему бонус друзьями/подругами никогда уже больше не оставались. Общий уровень агрессии в офисе настолько зашкаливал, что на одном из новогодних корпоративов «стенка на стенку» дрались сотрудники московского и питерского офисов компании. Причем, в драке и с той, и с другой стороны активное участие принимали девушки (ох, уж эти интеллигентные питерские барышни).

Мораль: можешь себе позволить – с построением комфортных для сотрудников HR-брендов не заморачивайся. Щелкай себе «кнутом», кроши дерущимся голубям «черствый пряник».

Послесловие к кейсу: золотой век хэдхантинга, в целом, закончился. Сейчас уже не пять, а, как минимум, штук пятнадцать компаний умеют делать «ручной» подбор топ-менеджеров. Клиенты, в том числе и российские, стали жестче считать деньги. Теперь это уже не «рынок продавцов» в чистом виде. Норма прибыли по индустрии снизилась где-то с 40 до 20% (цифры очень условные и дающие просто общее представление о масштабе и характере происходящих в индустрии событий). Но 20% прибыли – это тоже очень даже ничего. Однако, по сравнению с бывшими условными 40% – это, примерно, как из «Бентли» в «Мерседес» пересесть: обидно, досадно, ну ладно…

Вместо страшного «кнута» завезли более гуманные и демократичные «розги». В «прянике» сэкономили на качестве муки и количестве сахара. Но в пределах прежней концепции как-то продолжают барахтаться. Как говорится, удачи – побольше им сластен и мазохистов в эконом-версии проекта.

Кейс № 2: «Кнут» не страшен, а «пряников» не завезли

Индустрия социологических/маркетинговых исследований развивалась путем бесконечного почкования. Проработав лет пять в компании, кто-нибудь наиболее амбициозный затем создавал свою конторку, уводя часть клиентской базы и своих друзей-приятелей в качестве костяка вновь создаваемого коллектива. Все знания и умения были абсолютно реплицируемыми. Поэтому только в одной Москве рынок начал состоять из более чем 50 компаний, делающих и предлагающих примерно одно и тоже.

Всем этим компаниям не оставалось ничего иного, как вступить друг с другом в ожесточенную ценовую конкуренцию: все мы «из одной пробирки», все друг друга знаем, умения и навыки у всех одинаковые, давайте уж тогда ценой поборемся. Расклад весьма напоминающий существующую ситуацию в туриндустрии и чреватый аналогичными последствиями.

Предрасположенность к ценовой конкуренции усугубило создание на стороне клиента (заказчиков исследований) подразделений «закупки». Если раньше решение о выборе поставщика принимало исследовательское (ресерч) подразделение клиента, исходя из соотношения цена/качество, то уже несколько лет все пропускается через тендеры в «закупках», и ключевым факторам выбора является цена. Менеджеры «закупок» на клиентской стороне получают бонусы за максимальную экономию средств для своей компании при выборе поставщиков (в том числе, поставщиков исследований рынка). Их мотивация совершенно ясна и прозрачна: хорошая цена – это низкая цена. Вопрос качества при низкой цене встает только тогда, когда случается очевидный скандал по поводу ненадлежащего уровня оказываемых услуг. Тогда чешут затылок и говорят: «Ну, ладно, в следующий раз возьмем за две копейки, а не за одну, как в этот. А так, третий сорт – не брак».

Ценовая конкуренция имеет смысл только тогда, когда:

• Есть запас прочности (достаточно высокая маржинальность, позволяющая некоторые эксперименты с ее плавным снижением).
• Отскок по цене вверх, когда завоевав доверие клиента, удается значимо повысить стартовую промо-цену, с которой начиналось сотрудничество.

Что касается отскока вверх, то этот трюк проделать никому не удалось. «Закупки» жестко фиксируют изначальную низкую цену как прецедент, и потом они пляшут от прецедента: «С какой стати, вы хотите три копейки, когда в прошлый раз было две? И за две есть достаточно большое число желающих поработать. Так что либо за две, как в прошлый раз, либо до свидания».

С маржинальностью – тоже свои нюансы. Во-первых, в отличие от консалтинга и хэдхантинга, в индустрии маркетинговых исследований есть свои большие «прямые расходы» – собственные инвестиции в проведение исследований, вычитаемые из стоимости проекта, оплаченной клиентом. По большей части, это расходы на поиск нужных респондентов и вознаграждение респондентам за участие в исследованиях. С начала «нулевых», эти расходы по исследовательской индустрии выросли в три-четыре раза. Во-вторых, это гонка зарплат.

В туриндустрии, также расшатываемой ожесточенной ценовой конкуренцией, есть свои головные боли – скачки курса национальной валюты, возвращаемость кредитов в условиях неполной предсказуемости сезона, отбиваемость вложений (например, выкупили блок мест на авиалинии, а людей полетело значительно меньше в связи с геополитической ситуацией). Зато нет проблем с кадрами – годится любой не полностью отмороженный выпускник «вуза имени 150 баксов». За год-два его натаскают. Но и платить больше среднемосковского «полтинничка» ему никто не станет (ушел – не жалко, кандидатов на замену – хоть отбавляй).

В индустрии исследований, помимо того, что нужны дипломированные социологи и социальные психологи, которые хорошо учились, еще и вызревание молодого специалиста в старшие менеджеры занимает лет семь. Опытный исследователь-сениор, он как коньячок, становится по-настоящему хорош, где-то от семи лет выдержки.

Поскольку клиенты предпочитают работать с сениорами, и на них завязана клиентская база, по всей индустрии идет охота на сениоров. Проще взять готового сениора у конкурентов, да еще и с их клиентской базой, чем пытаться вырастить своего из молодняка за долгих шесть-семь лет (даже если и вырастишь, нет никаких гарантий, что через семь лет он тебе рукой не помашет, получив такое предложение от конкурентов, от которого не сможет отказаться). Из-за постоянного переманивания людей друг у друга, зарплаты в ресерч-индустрии растут намного быстрее, чем цены.

Общий расклад таков: за последние пятнадцать лет зарплаты в исследовательской индустрии выросли более чем в три раза, прямые расходы – в три-четыре раза, цены для клиентов – менее чем в два раза (а что вы хотели, конкурируя ценой?).

Общая низкая маржинальность индустрии не позволяет выплачивать высокие бонусы. Даже в самые удачные «тучные» годы, максимум, на что удавалось выходить в качестве бонуса в среднем по индустрии, это следующее: 13-я зарплата для менеджеров (либо единовременно в конце года, либо в разбивке на четыре части по четырем кварталам), полторы месячных зарплаты как годовой бонус начальников отделов, две-три зарплаты в качестве годового бонуса топ-менеджеров.

Если у вас есть два основных ограничения, вашего сотрудника в любой момент могут переманить конкуренты, а вы, как работодатель, максимум, чем его можете замотивировать, так это 13-й зарплатой – капиталистическая классика «кнута и пряника» попросту перестает работать.

Во-первых, опытному сотруднику не страшно, поскольку он, уйдя с этой работы, может быстро найти другую, как минимум, на такие же деньги, а, как максимум, на большие. Во-вторых, 13-я зарплата – дело, конечно, приятное, но это не такие деньги, ради которых пытаются из штанов выпрыгивать. Вот, собственно, и мотивационный тупик: кадровый голод в сочетании с низкими потолками роста.

Отсюда и необходимость изобретать всякого рода доброжелательные «HR-бренды», поскольку «кнута» вашего никто не боится, кроме того, все знают, что в кармане у вас не «пряник», а так – в лучшем случае, хлебные крошки.

У вас на руках есть капризное и тревожное существо под названием «старший менеджер», который может обидеться и уйти, не только, когда на него жестко наедут (ах, ты такой-разэдакий), но и когда с ним просто поговорят не в той интонации (или ему/ей покажется, что с ним поговорили не в той интонации). Проверено практикой: все «обиженные» (объективно или субъективно) уходят в течение года.

Единственно, чем ты можешь держать людей в коллективе – это комфорт горизонтальных и вертикальных отношений (естественно, без скатывания в попустительство – ибо бизнес есть бизнес, и концы с концами нужно сводить). Смена работы – это риск выхода в некомфортный коллектив при отсутствии такого повышения зарплаты, которое бы оправдало этот дискомфорт и значимо изменило твой стиль жизни. А в индустрии еще хватает злобных людей и компаний, вышедших из 1990-х и сохранивших ментальность 90-х – злобных не из-за дележа больших денег, как в хэдхантинге, а попросту потому, что в те времена было принято быть злобными на уровне, так сказать, общего «культурного кода».

Сразу хочется оговориться, что тема HR-бренда прокатывает только тогда, когда зарплата в компании не опускается ниже среднерыночной. Как только ты скатываешься по зарплате ниже рынка, все внутренние речевки, что мы такие «качественные», «креативные», «харизматичные», «добрые», «злые, но злые по делу» (каждый ставит галочку в нужном для себя месте), становятся разговорами в пользу бедных.

Также не прокатывает тема, когда зарплату ниже рынка пытаются компенсировать некими дополнительными немонетарными бенефитами – например, посещением за счет компании кружков кройки и шитья, креативного 3D-Фен-Шуя или эстетического свиноводства.

Немонетарный бенефит как плюс к среднерыночной зарплате – это работает (база как у всех по рынку, плюс что-то еще – как дифференциация по рынку и added value). А как оправдание не выхода на зарплатную медиану рынка – однозначно нет.

Невнятные результаты дает и так называемый «бюрократический HR-бренд». В одной из крупных компаний исследовательской индустрии, когда поняли, что бонусы выплачивать особо не с чего, решили все заменить повальным HR-ом. Сотрудники без конца заполняют формы об удовлетворенности тем или иным аспектом деятельности компании. Поскольку заполнение форм считается обязательным и отнимает время, а по их заполнению в компании мало что меняется, понятно, что замена небольших бонусов на большое бумаготворчество мотивации коллективу не добавило.

Другая крупная компания приняла решение сложно считать маленький годовой бонус. Сочинили порядка семи критериев, по которым он считается, и под каждый из них подвели некую хитро сочиненную математическую формулу, действие которой простому смертному не понять. На годовом ревю сотрудник получает разблюдовку, оповещавшую его, что по всем семи критериям его годовой бонус составил, условно говоря, 43% месячной зарплаты. А, вот, если бы ему удалось подтянуть перформанс по критериям №5 и №7, то бонус мог бы вырасти аж до 47%! Старайся и обрящешь!

Вообще, есть простое правило: сложный сплит (от англ. split) бонуса оправдан только тогда, когда делятся большие суммы (например, как в хэдхантинге). Когда же ты начинаешь сложно делить горчичное зерно, то ничего, кроме раздражения, у людей это не вызывает: делили сложно и запутано, получили гулькин нос.

Не нужно выплачивать и микроскопических бонусов. Нижней границей неоскорбительного бонуса является 25% от месячной зарплаты. Если вы выдали меньше, то менеджер его, конечно, в карман положит, но при этом скривится: «Ах, вы мои усилия вот так вот оценили!». Если по итогам года не получается выйти на более-менее пристойный бонус, то лучше вообще не раздавать, условно говоря, «десяточек». В «хозблок» «десяточка» в качества бонуса – это нормально, а вот опытному менеджеру давать «десяточку под елочку» – это оскорбительно.

Если нечего достойно раздать деньгами, то отличившимся менеджерам на корпоративном новогоднем мероприятии лучше раздать пластмассовых «Оскаров» (без проблем делаются под заказ) – доброе слово, высказанное на публике, всегда приятно и кошкам, и менеджерам: вручить мальчикам бутылку приличного виски, а девочкам – гламурного французского шампанского (благо в тему).

Кстати, одной из важных немонетарных мотиваций является определение лучших в коллективе по итогам года. Менеджеры охотно борются за звание «лучшего специалиста компании», даже если это напрямую не конвертируется в деньги (гордость от факта осознания, что ты «лучший среди равных»).

При скромных итогах года (актуально для всей российской экономики) не нужно делать скромный корпоратив в ауте – снять дешевое кафе и делить один салат оливье на двоих и одну куриную ножку на четверых. Лучше организовать обильный стол в офисе. Море красной икры и российского шампанского обойдется не более чем в 1500 рублей на человека. Зато будет выглядеть «богато» и не будет вызывать оскомины: «Ах, мы сироты, сироты. Кризис однако на дворе».

В общем, офисный «социализм» и всякие «HR-бренды» заводятся от неизбежности, а не от наивности, и не от доброты душевной. А так бы ходил себе по офису в кожаном боди – с хлыстом в руке и надорванным пакетом сизых пряников.