Сразу хочу предупредить: в тексте ниже не идет речи о цифровой трансформации любого бизнеса вообще. Вероятно, есть пределы возможностей диджитализации. К примеру, небольшой фирме изготавливающей кухни на заказ или ИП занимающемуся частным извозом нет смысла полностью делать бизнес в цифре. Хотя имеются и такие кейсы.
Вообще, кажется, что цифровая трансформация — это больше про средний и крупный бизнес, а для малого она заключается лишь в выборе правильных продуктов хороших вендоров, решающих их конкретные задачи. Впрочем, многие со мной здесь не согласятся.
Хайп или неизбежность?
Впервые термин «цифровая трансформация» появился на страницах популярных бизнес-изданий примерно в 2015 году. Кризис уже вовсю бушевал, но в целом апокалипсиса не произошло. Средний и крупный бизнес не оказался на грани выживания. Еще были деньги на изменения. Незадолго до того о трансформации заговорили на различных около интернетовских и маркетинговых конференциях, как о чем-то неизбежном, что коснется всего бизнеса без исключения.
Сам термин, обозначающий ничто иное, как перевод бизнес-процессов в цифровой и преимущественно облачный формат, с соответствующей трансформацией продуктов и клиентского опыта, казался не конкретным. Но менеджмент в целом ощутил необходимость как-то двигаться в сторону освоения новых технологий – более продвинутых чем офисные приложения, почтовые сервисы и службы каталогов.
Вдохновленный акционер
Акционер некой компании, владелец типичного среднего бизнеса в сфере коммуникаций, как раз вернулся с крупной международной конференции переполненный идеями о цифровой трансформации. Он готов был идти на некоторые сравнительно большие расходы, чтобы сделать деятельность компании эффективнее и требовал порядка в том, что происходит. Это была хорошая идея, поскольку незадолго до того наш бизнес потерял почти $1 млн на внедрении системы управленческого учета, которая «не взлетела».
Он придумал прекрасную идею: объединил экспертов из нескольких департаментов в одну команду под условным названием «R&D Team». В ней не было руководителя, но был неформальный лидер – директор по IT. Каждые две недели мы собирались на рабочую группу с нашим акционером и придумывали, как будем трансформировать наше крупное рекламное агентство. Далее мы уже все вместе придумали регулярное мероприятие для рассмотрения новых инициатив: проектный комитет, который на основании подробного рассмотрения презентации проекта принимал решение о выделении бюджетов или отказе.
Много позже я обнаружил похожий порядок в МТС.
Работа закипела, но...
Это был 2015 год. У российского бизнеса оставалось еще 5 лет на то, чтобы измениться по своей инициативе, поскольку в 2020 году меняться заставила уже сама ситуация. Мы внедряли одну систему за другой. Полностью перешли на облачную офисную и почтовую инфраструктуру. Сколотили команду сильных разработчиков для создания нескольких продуктов в сфере медиазакупок ТВ и наружной рекламы. Однако, несмотря на примерно десяток успешно запущенных проектов, процесс трансформации, в общем и целом, через год-два застопорился, а накануне пандемии практически встал.
Акционер отошел от дел и больше не участвовал в заседаниях проектного комитета, а менеджмент не понимал зачем тратить деньги на то, что не принесет очевидных доходов в дальнейшем. Эффективность бизнеса все менее воспринималась руководством как доходная статья. В то же время старая бизнес-модель, основанная на медиадоходах и агентской комиссии с больших рекламных бюджетов, хорошо работала и несмотря на некоторые просадки приносила чистую прибыль в достаточных объемах для того, чтобы бизнес считался эффективным и без «трансформации».
В откровенных разговорах, мы на полном серьезе спорили, что будет дешевле на тот момент: купить/разработать систему за несколько миллионов рублей или нанять N ассистентов, которые выполнят ту же работу за свое жалование.
Команда R&D в конечном итоге распалась, заседания проектных комитетов прекратились, команда разработчиков и менеджеров, включая автора этих строк и IT-директора – разбежались за год-два.
Черный лебедь 2020 года: не до трансформации
Потом был черный лебедь-2020, необходимость аврального перехода не просто в облачную почту, но и на виртуальные рабочие места. А потом снизились рекламные бюджеты. Компании уже всерьез оказались в ситуации необходимости сокращения бюджета, с обнулением всех непроизводственных расходов и инициатив.
В общем уже совсем не до цифровизации процессов стало. Те, кто успел трансформировать свой бизнес только в 2020-м глобально начали пожинать плоды начатых 3-5 лет назад изменений, если они, конечно, были доведены до конца.
Февраль 2022: испытание для цифровых компаний
Потом наступил февраль 2022. Произошедшее можно охарактеризовать как второе за два года серьезное испытание для компаний, называвших себя цифровыми. Массовый отказ в приеме платежей, уход транснациональных IT-гигантов, аннулирование лицензий и контрактов, кибератаки и многие другие наложившиеся негативные факторы.
Конечно, это все отразилось самым негативным образом на неподготовленных к такому развитию событий компаниях. Оказалось, что цифровая трансформация должна быть проведена правильно, с учетом геополитических, санкционных и прочих рисков.
При этом нельзя однозначно утверждать, что нас совсем не предупреждали о возможности отключения западных решений. Предупреждали с 2014 года. Как и сейчас предупреждают о возможном уходе крупнейших IT-компаний и полных блокировках привычных операционных систем и мобильных устройств. И готовиться к этому надо прямо сейчас.
Что отличает хорошую digital-компанию от остальных
Понимание разницы между доведенной до конца и оборванной в нерешительности цифровой трансформации, приходит, когда сталкиваешься с компаниями прошедшими этот путь. В подобных компаниях тоже примерно в 2015-2016-х годах осознали, что «так дальше жить нельзя», необходимо что-то поменять. Что именно – не сразу стало понятно. В некоторых из них были запущены проектный и продуктовый комитеты. Причем первый был строго в контуре IT, а второй строго в контуре бизнеса.
В крупных корпорациях в рамках цифровой трансформации запускались десятки, сотни проектов, новые платформы и информационные системы. Нанимались разработчики, архитекторы, аналитики, либо переходили вследствие поглощений других компаний. Не все инициативы, на которые были потрачены миллионы рублей, стали успешными. Часть проектов вероятно пришлось закрыть с убытками. Однако, примерно через год-два отважные компании действительно обрели некоторые черты digital.
Когда я говорю о крутой digital-компании, я имею в виду совершенно конкретные вещи, которые восхищают всех, кто с ними соприкасается. Здесь я обозначу только самые базовые из них.
1. Виртуальное рабочее место
Прежде всего новый сотрудник получает в пользование полностью виртуальное рабочее место, которое доступно ему из любой точки мира и практически на любом железе. Это удивительно, когда ты приходишь в корпоративный коворкинг в другом городе и залогинившись на компьютере, который видишь впервые в жизни получаешь полностью готовое рабочее окружение, как будто ты только что вышел из-за своего компьютера в Москве налить чашечку кофе и вернулся за него в Санкт-Петербурге просто убрав заставку.
2. Все процессы цифровизированы
Все процессы, связанные практически с любой частью бизнеса в таких компаниях цифровизированы. Чем бы вы не занимались: продажи, цифровые продукты, маркетинг, HR, PR, финансы, закупки, обучение сотрудников, юридические вопросы, безопасность, съемки сериалов – практически для любой деятельности у вас обязательно есть своя информационная система, либо (в последнее время это тренд) – часть большой информационной системы, которая автоматизирует львиную долю ваших действий и сохраняет все данные.
В digital-компаниях подобный подход уже привычен и вошел корпоративную культуру. Мы знаем, что для того, чтобы выполнить тот или иной процесс, нужно зайти в ту или иную нашу систему, сделать определенные действия для достижения результата. Процесс согласования документов – полностью оцифрован. Никаких перекидываний электронными письмами. Есть четкий срок согласования рецензентами, ты сразу видишь кто тебе какие комментарии оставил по документу, отрабатываешь их и получаешь заветную «зеленую визу».
3. Ресурсы компании в корпоративном облаке
Для сотрудника dgital-компании абсолютно в порядке вещей при запуске нового проекта получить ресурсы в корпоративном облаке автоматически. Они выдаются на 3-6 месяцев. Если проект выстрелит – за счет защищенных на продуктовом комитете денег долг по ресурсам закрывается. Если не выстрелит, ресурсы возвращаются.
4. Наличие коммунальных сервисов
А еще есть коммунальные сервисы, которых несколько десятков от корпоративного таск-трекера и базы знаний до систем мониторинга серверов и BI. Абсолютно обыденная BigData с DataLake, со стандартами каталогизации и описания данных. Корпоративные стандарты разработки и архитектуры, стандарты надежности, платформы для связи множества сервисов между собой.
В общем, много всего хорошего сделано такими компаниями за прошедшие 6-7 лет.
Выводы
Сейчас мы воспринимаем digital как само собой разумеющееся. Это рутинный инструмент для жизни и бизнеса. Digital перестал быть фетишем менеджмента или высокой целью. Он стал реальностью нашей работы. Мы работаем с помощью digital и во многом внутри него. А быть не digital – это уже как-то странно.
Да, средний и крупный бизнес имеют колоссальные различия в плане доступных ресурсов. Крупные компании могут (или могли) себе позволить вливать любые, практически ничем не ограниченные средства в проекты, которые могут «не взлететь». Средний и малый бизнес всегда вынужден экономить. Но важно другое. Ставим ли мы фразу «быть digital» условием существования нашего бизнеса или воспринимаем цифровизацию как 5-7 лет назад, в качестве модного слова с конференций.
Процесс цифровой трансформации компании занимает в среднем 3-5 лет. В 2015 году у всех они были. У многих еще были ресурсы. Но далеко не все смогли правильно воспользоваться этими возможностями. Некоторые вообще ничего не делали, считая диджитализацию неким хайпом. Некоторые начали, но не завершили процесс оставшись практически при своем. Кто-то сумел выжать максимум из имевшегося в распоряжении времени и подошли к пандемии и нынешним событиям, решив все основные задачи digital-трансформации. Это очень хороший урок.
Вопросы, которые можно задать всем желающим изменить свой бизнес я вижу примерно такими:
- Принял ли высший менеджмент, а еще лучше – акционеры – цифровую трансформацию как стратегическую цель развития компании на ближайшие 3-5 лет?
- Удерживается ли компания эти 3-5 лет в рамках избранной стратегии или, пугаясь первых же неудач, поворачивает назад?
- Самое главное: верят ли менеджмент и акционеры в успех начатого ими дела?
Уверен, что после честных ответов на эти вопросы любой предприниматель или менеджер, читающий эти строки, приблизит успешную цифровую трансформацию своего бизнеса.
Читайте также:
Интересная и важная реплика - а разве взять успешную (удачную) бизнес-модель (например, действующую, "старую"), ее автоматизировать и наполнить цифровыми двойниками операционных сущностей реального бизнеса - это не ЦИФРОВИЗАЦИЯ ли? А что это такое?
Получается это "одаренные" «R&D Team» оказались неспособными разработать более успешную безнес-модель, чем текущая! А текущую бизнес-модель оцифровать не захотели, не стали, не додумадись, не и т.д.....
Этот факт лишний раз доказывает то, что все эти цифровизации, автоматизации и все остальные ИТ вторичны. А реалтный бизнес первичен. Если Вы не умеете грамотно обрщаться с реальным бизнесом, то никикие ИТ (включая виртуальные) Вас не выручат....
Елена, Ваша реплика намекает на то, что упомянутый ЭЭ рассчитывался без доходной части или с завышенной доходной частью. т.е. такая расчетная модель преукрашает действительность...
Это типичное "очковтирательство"!
А правда, примерно такая, ЭЭ стал никуда не годный, потому что пассажиры не покупали билеты, тем самым не наполняли доходную часть. А без доходной части и экономичность и взлет со снега никому не нужны...
Посмотрел, кто и как определяет ЦТ бизнеса. Мур.Д. говорит, что трансформировать необходимо ключевую деятельность компании. Вспомогательные, у многих, уже заменены цифровыми аналогами. То есть.. нужно трансформировать модель бизнеса с помощью новых технологий - ИИ, облачных вычислений, big data... Питер Вайл о том, что нужно обязательно менять модель на цифровую.
Выбор модели развития компании - собственно, первый и главный вопрос. И IT (CIO) не может определять или выбирать цели бизнеса.
Другое дело, что специалисты IT при их наличии могут помочь с выбором вариантов построения, внедрения и интеграции различных систем, начиная с этапа обсуждения и оценок. Возможно, могут и возглавлять какие-то проекты, в зависимости от размеров компании, почему нет.
Максим, Ваш шутейный вопрос вызывает вот какую тему. Вы правы, у нас получается, что те, кто и 20 лет назад понимал ценность автоматизации, продвигают ЦТ. А те, кто и сейчас не догоняет, никогда не будут "заниматься ерундой".
Мне один проф. водитель с вековым стажем в пассажирском и грузовом транспорте (водитель, простой водитель!)лет 20 назад говорил, что как было бы просто через телефон получать расписание своих маршрутов, получать доп.заказы, выбирать экономные режимы. Он уже на пенсии. Его часто просят выехать на особо тонкие работы. Но многие его руководители так и не дошли до цифровизации.
Так что шаурмяная, не шаурмячная, но вот как-то "Осетинские пироги" завоевали всю Москву во много благодаря более высокой продвинутости в ИТ. На мой взгляд.
Ещё Додо-пицца - тоже хорошей пример
Заголовок статьи бы исправить: "Сказ про то, как один акционер за модой гонялся..". Беспорядочное внедрение инструментов, модные совещания и блеск в глазах IT, самописные решения.. Хорошее, наверное, веселое время.
Трансформация - это все-таки про более осмысленные стратегические изменения бизнеса.. Далеко не все процессы надо цифровизировать, есть такие, которым это вредно. Но вот осознать процессы, и цифровизировать основные с точки зрения создания ценности - это уже шажок к успеху.
Это не цифровизация бизнеса - это просто еще один канал продаж.. ЗЫ у меня на проверке тут лежит статья с начала года "Цифровизация... История одной пекарни"... Посмотрим, когда администрация сайта что-то по ней скажет...
Осетинские пироги, Додо и другие, предлагающие выпечку с доставкой - вполне себе тема, но по сути могли они все это делать и без "компьютера", а с барышней на телефоне.. Да, через компьютер или приложение это чуть удобнее, но все +/- аналоговое.. Тут кардинальной смены бизнес-модели я не вижу...
Вот если бы они по куче параметров (новости, погода, данные со смоего смарта, поведении в соцсетях) мне бы предлагали лучшие продукты именно сейчас, продукт бы готовили именно под меня с именно такими компанентами, с учетом этой самой бигдаты - то тогда да, это было бы похоже на начало цифровизации...
На транспорте бесконечное количество тем и задач для оптимизации, это вполне объективная реальность. Задачи любой размерности и сложности. Еще одно место, где нужны хорошие мозги и сильная воля менеджеров в больших дозах.
Помните эпоху внедрения системы "Экспресс" в МПС? Это был реальный прыжок в будущее. Хотя бы там, где была относительно качественная (по тем временам) связь. Слова "цифровая трансформация" тогда еще не придумали, но работать это не мешало.
Не зная деталей методики расчета ЭЭ, исходных данных и прочего в начале 80-х, когда самолет уже был, мягко говоря, не самым новым, сложно что-то предметно обсуждать.
Говоря о затратной части: интересно, какая прогнозировалась аварийность, если методика это включала. От этого можно было бы сделать прямой переход к размерам страховок и компенсационных выплат за жизненный цикл, превышение которых означает убыточность, если не крах, всего проекта.