Сразу хочу предупредить: в тексте ниже не идет речи о цифровой трансформации любого бизнеса вообще. Вероятно, есть пределы возможностей диджитализации. К примеру, небольшой фирме изготавливающей кухни на заказ или ИП занимающемуся частным извозом нет смысла полностью делать бизнес в цифре. Хотя имеются и такие кейсы.
Вообще, кажется, что цифровая трансформация — это больше про средний и крупный бизнес, а для малого она заключается лишь в выборе правильных продуктов хороших вендоров, решающих их конкретные задачи. Впрочем, многие со мной здесь не согласятся.
Хайп или неизбежность?
Впервые термин «цифровая трансформация» появился на страницах популярных бизнес-изданий примерно в 2015 году. Кризис уже вовсю бушевал, но в целом апокалипсиса не произошло. Средний и крупный бизнес не оказался на грани выживания. Еще были деньги на изменения. Незадолго до того о трансформации заговорили на различных около интернетовских и маркетинговых конференциях, как о чем-то неизбежном, что коснется всего бизнеса без исключения.
Сам термин, обозначающий ничто иное, как перевод бизнес-процессов в цифровой и преимущественно облачный формат, с соответствующей трансформацией продуктов и клиентского опыта, казался не конкретным. Но менеджмент в целом ощутил необходимость как-то двигаться в сторону освоения новых технологий – более продвинутых чем офисные приложения, почтовые сервисы и службы каталогов.
Вдохновленный акционер
Акционер некой компании, владелец типичного среднего бизнеса в сфере коммуникаций, как раз вернулся с крупной международной конференции переполненный идеями о цифровой трансформации. Он готов был идти на некоторые сравнительно большие расходы, чтобы сделать деятельность компании эффективнее и требовал порядка в том, что происходит. Это была хорошая идея, поскольку незадолго до того наш бизнес потерял почти $1 млн на внедрении системы управленческого учета, которая «не взлетела».
Он придумал прекрасную идею: объединил экспертов из нескольких департаментов в одну команду под условным названием «R&D Team». В ней не было руководителя, но был неформальный лидер – директор по IT. Каждые две недели мы собирались на рабочую группу с нашим акционером и придумывали, как будем трансформировать наше крупное рекламное агентство. Далее мы уже все вместе придумали регулярное мероприятие для рассмотрения новых инициатив: проектный комитет, который на основании подробного рассмотрения презентации проекта принимал решение о выделении бюджетов или отказе.
Много позже я обнаружил похожий порядок в МТС.
Работа закипела, но...
Это был 2015 год. У российского бизнеса оставалось еще 5 лет на то, чтобы измениться по своей инициативе, поскольку в 2020 году меняться заставила уже сама ситуация. Мы внедряли одну систему за другой. Полностью перешли на облачную офисную и почтовую инфраструктуру. Сколотили команду сильных разработчиков для создания нескольких продуктов в сфере медиазакупок ТВ и наружной рекламы. Однако, несмотря на примерно десяток успешно запущенных проектов, процесс трансформации, в общем и целом, через год-два застопорился, а накануне пандемии практически встал.
Акционер отошел от дел и больше не участвовал в заседаниях проектного комитета, а менеджмент не понимал зачем тратить деньги на то, что не принесет очевидных доходов в дальнейшем. Эффективность бизнеса все менее воспринималась руководством как доходная статья. В то же время старая бизнес-модель, основанная на медиадоходах и агентской комиссии с больших рекламных бюджетов, хорошо работала и несмотря на некоторые просадки приносила чистую прибыль в достаточных объемах для того, чтобы бизнес считался эффективным и без «трансформации».
В откровенных разговорах, мы на полном серьезе спорили, что будет дешевле на тот момент: купить/разработать систему за несколько миллионов рублей или нанять N ассистентов, которые выполнят ту же работу за свое жалование.
Команда R&D в конечном итоге распалась, заседания проектных комитетов прекратились, команда разработчиков и менеджеров, включая автора этих строк и IT-директора – разбежались за год-два.
Черный лебедь 2020 года: не до трансформации
Потом был черный лебедь-2020, необходимость аврального перехода не просто в облачную почту, но и на виртуальные рабочие места. А потом снизились рекламные бюджеты. Компании уже всерьез оказались в ситуации необходимости сокращения бюджета, с обнулением всех непроизводственных расходов и инициатив.
В общем уже совсем не до цифровизации процессов стало. Те, кто успел трансформировать свой бизнес только в 2020-м глобально начали пожинать плоды начатых 3-5 лет назад изменений, если они, конечно, были доведены до конца.
Февраль 2022: испытание для цифровых компаний
Потом наступил февраль 2022. Произошедшее можно охарактеризовать как второе за два года серьезное испытание для компаний, называвших себя цифровыми. Массовый отказ в приеме платежей, уход транснациональных IT-гигантов, аннулирование лицензий и контрактов, кибератаки и многие другие наложившиеся негативные факторы.
Конечно, это все отразилось самым негативным образом на неподготовленных к такому развитию событий компаниях. Оказалось, что цифровая трансформация должна быть проведена правильно, с учетом геополитических, санкционных и прочих рисков.
При этом нельзя однозначно утверждать, что нас совсем не предупреждали о возможности отключения западных решений. Предупреждали с 2014 года. Как и сейчас предупреждают о возможном уходе крупнейших IT-компаний и полных блокировках привычных операционных систем и мобильных устройств. И готовиться к этому надо прямо сейчас.
Что отличает хорошую digital-компанию от остальных
Понимание разницы между доведенной до конца и оборванной в нерешительности цифровой трансформации, приходит, когда сталкиваешься с компаниями прошедшими этот путь. В подобных компаниях тоже примерно в 2015-2016-х годах осознали, что «так дальше жить нельзя», необходимо что-то поменять. Что именно – не сразу стало понятно. В некоторых из них были запущены проектный и продуктовый комитеты. Причем первый был строго в контуре IT, а второй строго в контуре бизнеса.
В крупных корпорациях в рамках цифровой трансформации запускались десятки, сотни проектов, новые платформы и информационные системы. Нанимались разработчики, архитекторы, аналитики, либо переходили вследствие поглощений других компаний. Не все инициативы, на которые были потрачены миллионы рублей, стали успешными. Часть проектов вероятно пришлось закрыть с убытками. Однако, примерно через год-два отважные компании действительно обрели некоторые черты digital.
Когда я говорю о крутой digital-компании, я имею в виду совершенно конкретные вещи, которые восхищают всех, кто с ними соприкасается. Здесь я обозначу только самые базовые из них.
1. Виртуальное рабочее место
Прежде всего новый сотрудник получает в пользование полностью виртуальное рабочее место, которое доступно ему из любой точки мира и практически на любом железе. Это удивительно, когда ты приходишь в корпоративный коворкинг в другом городе и залогинившись на компьютере, который видишь впервые в жизни получаешь полностью готовое рабочее окружение, как будто ты только что вышел из-за своего компьютера в Москве налить чашечку кофе и вернулся за него в Санкт-Петербурге просто убрав заставку.
2. Все процессы цифровизированы
Все процессы, связанные практически с любой частью бизнеса в таких компаниях цифровизированы. Чем бы вы не занимались: продажи, цифровые продукты, маркетинг, HR, PR, финансы, закупки, обучение сотрудников, юридические вопросы, безопасность, съемки сериалов – практически для любой деятельности у вас обязательно есть своя информационная система, либо (в последнее время это тренд) – часть большой информационной системы, которая автоматизирует львиную долю ваших действий и сохраняет все данные.
В digital-компаниях подобный подход уже привычен и вошел корпоративную культуру. Мы знаем, что для того, чтобы выполнить тот или иной процесс, нужно зайти в ту или иную нашу систему, сделать определенные действия для достижения результата. Процесс согласования документов – полностью оцифрован. Никаких перекидываний электронными письмами. Есть четкий срок согласования рецензентами, ты сразу видишь кто тебе какие комментарии оставил по документу, отрабатываешь их и получаешь заветную «зеленую визу».
3. Ресурсы компании в корпоративном облаке
Для сотрудника dgital-компании абсолютно в порядке вещей при запуске нового проекта получить ресурсы в корпоративном облаке автоматически. Они выдаются на 3-6 месяцев. Если проект выстрелит – за счет защищенных на продуктовом комитете денег долг по ресурсам закрывается. Если не выстрелит, ресурсы возвращаются.
4. Наличие коммунальных сервисов
А еще есть коммунальные сервисы, которых несколько десятков от корпоративного таск-трекера и базы знаний до систем мониторинга серверов и BI. Абсолютно обыденная BigData с DataLake, со стандартами каталогизации и описания данных. Корпоративные стандарты разработки и архитектуры, стандарты надежности, платформы для связи множества сервисов между собой.
В общем, много всего хорошего сделано такими компаниями за прошедшие 6-7 лет.
Выводы
Сейчас мы воспринимаем digital как само собой разумеющееся. Это рутинный инструмент для жизни и бизнеса. Digital перестал быть фетишем менеджмента или высокой целью. Он стал реальностью нашей работы. Мы работаем с помощью digital и во многом внутри него. А быть не digital – это уже как-то странно.
Да, средний и крупный бизнес имеют колоссальные различия в плане доступных ресурсов. Крупные компании могут (или могли) себе позволить вливать любые, практически ничем не ограниченные средства в проекты, которые могут «не взлететь». Средний и малый бизнес всегда вынужден экономить. Но важно другое. Ставим ли мы фразу «быть digital» условием существования нашего бизнеса или воспринимаем цифровизацию как 5-7 лет назад, в качестве модного слова с конференций.
Процесс цифровой трансформации компании занимает в среднем 3-5 лет. В 2015 году у всех они были. У многих еще были ресурсы. Но далеко не все смогли правильно воспользоваться этими возможностями. Некоторые вообще ничего не делали, считая диджитализацию неким хайпом. Некоторые начали, но не завершили процесс оставшись практически при своем. Кто-то сумел выжать максимум из имевшегося в распоряжении времени и подошли к пандемии и нынешним событиям, решив все основные задачи digital-трансформации. Это очень хороший урок.
Вопросы, которые можно задать всем желающим изменить свой бизнес я вижу примерно такими:
- Принял ли высший менеджмент, а еще лучше – акционеры – цифровую трансформацию как стратегическую цель развития компании на ближайшие 3-5 лет?
- Удерживается ли компания эти 3-5 лет в рамках избранной стратегии или, пугаясь первых же неудач, поворачивает назад?
- Самое главное: верят ли менеджмент и акционеры в успех начатого ими дела?
Уверен, что после честных ответов на эти вопросы любой предприниматель или менеджер, читающий эти строки, приблизит успешную цифровую трансформацию своего бизнеса.
Читайте также:
МинЦифры иное подразумевает.. ТАм во главу угла - использование некотрых технологий, не только перечисленных, и изменения бизнес-модели...
Если не менять модель, то что Вы собрались трансформировать и во что? и самое главное - для чего? ИМХУется, что тут были основные проблемы.. Пока видится, что трансформация ради моды на громкие слова..
Жаль, она могла бы стать основной для управления инновациями...
Спойлер - для меня ЦТ - это такая трансформация систему управления бизнеса, при которой:
1. Компания (собственник и менджмент) осознает свои долгосрочные цели
2. Умеет перестраивать свои бизнес-процессы так, что долгосрочные (то есть такие, что за время достижения их бизнес-модель может несколько раз поменяться) цели достигаются. В том числе за счет изменения клиентов, продуктов, бизнес-процессов.
А вы их все равно не учтете. Решение не в том, что бы описать риск и придумать план по снижению последстви и вероятности риска, а в том, что при любом риске вы будите вести себя наилучшим образом для достижения своих долгосрочных целей. В этом смысл трансформации и управления рисками, отличный от ПМБоКа..
Где вариант - я работаю в IT-компании и там уже всё цифровизовано
ЦТ - это не про ИТ, это про собственников и стратегический менеджмент ;)
Не факт, что это нужно. Но если они не цифрровизированы - то нужно задать вопрос - а не передать ли их на аутсорсинг ;)
Так редко читать статьи, где человек честно пишет, как что-то пошло не так. А то как не посмотришь, кругом одни Гуру, все и вся разводящие взмахом коготка. Сплошь Цукерберги подьздного разлива.
Автору - приз за смелость!
Посмотрим на детали.
Несколько простых вопросов - для начала:
С учетом места работы автора и процессов в отрасли - тема стала актуальной минимум на 10 лет раньше.
Как пример, появление по многих странах услуг Triple Play подразумевало массовое внедрение в практику режимов Self Care, систем класса Order Management и прочей автоматизации на стороне провайдера. Иначе обслужить пользователей новых услуг традиционными способами (вручную) было бы невозможно.
А беседы о трансформации в телекоме в большом объеме начались еще раньше и касались далеко не только приложений.
Облачный или нет - не так важно. Но цифровизация бизнес-процессов даже в компаниях среднего размерв, не говоря о крупном бизнесе, предполагает огромный объем работ, который редко можно выполнить в рамках бюджетного года и только собственными силами.
Большой корпоративный проект, требующий постоянной поддержки менеджмента и интеллектуальных усилий. Совсем не рутина.
Как же появились все эти системы поддержки всех (!) сфер бизнеса?
Кто их авторы, начиная с архитекторов? Как они внедрялись, интегрировались и тестировались? Сколько лет это заняло? Как они поддерживаются, защищаются, меняются и развиваются? Какие ресурсы при этом задействованы? Есть ли понятные менеджменту и спонсорам проектов критерии успеха?
Как эти чудеса и мечты становятся реальностью?
Очень интересно! Спасибо автору за смелость и динамичный рассказ! Видимо, наболело.
На что я бы обратил внимание.
Автор пишет:
В последние годы появилась, на мой взгляд, не очень хорошая тенденция. Бизнес явно не дорастает до понимания всех задумок и инициатив ИТ. Сталкивался с подобным уже в трёх довольно крупных компаниях. Если ещё лет 10 назад, как правило, ИТ шли за пожеланиями бизнеса, то теперь все инициативы идут от ИТ. При этом усложняющиеся системы, возникновение дополнительных рисков стали восприниматься и с испугом, и с недоверием, и с непониманием. Бывалочи-то как? Бухгалтерии нужен новый сервер, работники жалуются на технические проблемы. Хорошо, покупайте, ставьте новую сеть. В этом как-то разбирались и директора, и их заместители. Теперь же каждый новый шаг необходимо не просто пояснять, а обучать и пробивать.
Увы, мы столкнулись с разной скоростью понимания технологических задач и проблем разными участниками бизнеса.
Так, может, потребности нет у бизнеса? Может, цифровая трансформация - очередной модный но не нужный массовому бизнесу инструмент? Может, ИТ идёт по пути всего «прогресса» настоящего времени - придумывает функции, а потом пытается их продать? - так же, как производители смартфонов, стиральных машинок, «умных домов» и «умных колонок» напихивают в товары свои массу ненужных функций, и пытаются взять за это деньги...
Автор же сам пишет - прибыльность текущей, не цифровизированной, модели бизнеса была намного выше, чем непонятная прибыльность в будущем от ЦТ. При этом, в текущей бизнес-модели прибыль была здесь и сейчас, а от ЦТ были одни немалые затраты, а будущую прибыль там четко никто и не считал, по-видимому.
Так нужна ли ЦТ всем бизнесам, или, возможно, большинству достаточно простенькой сиэрэмки, да финмодели в экселе? И будет им счастье?!
Эффективность бизнеса все менее воспринималась руководством как доходная статья.
А как у вас был построен проектный менеджмент? Экономический эффект от внедрений на этапе планирования оценивался? По завершению проекта какой-то анализ проводился? Первоначальные гипотезы проверялись?
Присоединяюсь к вопросу. С этого обычно проект начинается (если он, конечно, не по эджайлу ведётся :)) ). И собственнику с генеральным руководством говорят: смотрите - мы потратим ярд на цифровизацию, но через 3 года вы всё вернёте, а уже на 4-й год рентабельность бизнеса будет в три раза выше текущей. Вот это аргумент для собственника. Это он поймёт. И никто такой проект не закроет, если график и бюджет будут соблюдаться.
Ну явный кризис ЦТ уже просматривается. Пока далеко, но уже осязаем. И эта статья один из тысяч показателей. Я много раз писал, что мы идём к неконтролируемому развитию информационных технологий. Блокчейн в этом видится, как спасение, но довольно скоро и блокчейн станет недосягаемым, непроверяемым, неподконтрольным.
Каждый из пользователей приведёт свою стопку примеров. Например, гражданин Петров, житель Иркутска получает штраф за превышение скорости в Москве. Было такое? Много-много раз. И чтоб вытащить себя из ложной выборки надо сильно постараться. И даже на твоё имя приходят штрафы за нарушение, которое не является нарушением. Разве у вас такого не было? А частые "ошибки" с кадастровым учётом? А мне на почту всё чаще приходят чеки с налоговой на несуществующие покупки. Мошеннические кредиты. Это не частные случаи недоработки СУБД. Это ожидаемый результат роста информационных систем. Кто лет через 10 будет разбираться в структуре баз данных госуслуг? Да никто!
Можно чуток пофилосовствовать и утверждать, что мы ежедневно сталкиваемся с огромным количеством фейков. Живём в мире ложных и непроверяемых новостей, запущенных в информационную сеть. И они будут жить в сети до тех пор, пока не грохнуть весь интернет. Сейчас мы их ещё старамеся или перепроверить, или игнорировать. Через сто лет никто их проверять не будет. Так и будут считать, что Россия напала на Наполеона. У человека нет времени работать с первоисточниками, исчезает культура работы с первоисточниками. Если раньше знания исходили из базовых первоисточников, то теперь они приходят из облака чьих-то домыслов и фантазий, из информационного шума. Из википедии, где истинность (по их терминологии - "значимость") заменяется частым упоминанием в источниках.
В бизнесе будет происходить тоже самое. Давным-давно надо было бы в техзадании прописывать риски внедрения и давать оценку последствий. Не эффективность, нет, а последствия и предостережения. Забить это в ГОСТ!