Для многих управленцев заголовок статьи может показаться странным. Решая бесконечную череду задач, мы живем настоящим и не сильно задумываемся о будущем. Интерес к грядущему затухает по экспоненте при отдалении от горизонта событий. Иногда, оценивая свои действия, мы немного погружаемся в рефлексию, после чего снова вступаем в бой за план, в погоню за показателями эффективности и гонку к цели. Проблемы будущих периодов не решаем. Меньше думаем – больше делаем. Внимательно следим за трендами. При необходимости участвуем в стратегических сессиях. Растем, достигаем высот и иногда падаем. Снова встаем, зная, что успех приходит к тому, кто встает на один раз больше, чем упадет. Устраняем свои недостатки, проводим работу над ошибками, развиваем себя, прокачиваем личностные и управленческие компетенции.
Упорство и настойчивость приносит свои плоды. Постепенно мы наносим непоправимую пользу работодателю, становясь ключевым сотрудником. Доход растет, приходит чувство достоинства и уверенности в собственных силах. В портфеле имеем серьезные кейсы, сильный опыт и лучшие инструменты менеджмента. Сознание нацелено на успех, кризис воспринимается как возможность. Но в обозримом будущем этого будет уже недостаточно, чтобы быть востребованным. Золотой век руководителей, осуществляющих управление регулярной деятельностью, подходит к концу.
В 2021 году я стал слушателем программы МВА в Московской международной школе бизнеса МИРБИС. Драйвовый преподавательский состав помог мне быстро сформировать целостное понимание о бизнесе, процессах и рынке. Я по новому взглянул на свою деятельность, в разы увеличив результативность. Будучи практикующим экспертом по внедрению категорийного менеджмента в торговых сетях, я пропускал все изучаемые предметы через призму своей профессиональной деятельности.
Анализируя современные инновации, общаясь с коллегами и обобщая полученные ранее знания, я увидел предпосылки предстоящих изменений и решил описать основные причины, почему менеджменту грозит сокращение в будущем.
1. Организация успешна, если непрерывно развивается и растет
Стратегические цели компании – это сбалансированный максимум рентабельности активов и продуктивности цепочки добавленной стоимости, масштабирования бизнеса и доли рынка, упрощения и унификации процессов, NPS (вовлеченности) клиентов и сотрудников.
Успешные и сильные поглощают слабых – это хорошо прослеживается в ритейле. Сначала локальные сети вытеснили одиночные магазины, затем их начали поглощать федеральные сети.
Вместе с масштабом организации растет количество объектов управления (торговые точки, склады, производство, сотрудники, ассортимент, каналы взаимодействия, поставщики), участвующих в различных взаимосвязанных и пересекающихся процессах.
Любая компания является сложным многомерным пространством (каждый ресурс, процесс или продукт создает свою пространственную плоскость), которое производит свое озеро данных. Объектов и данных становится все больше, ведь экономика движется по пути персонализации и кастомизации. Чтобы снизить издержки, компании развивают бережливое производство, ведут борьбу с «мудами» и оптимизируют процессы.
Усложнение процессов, инструментов и рост конкуренции требует от менеджмента работы в режиме «turbo quality 24/7» – ритмично, динамично, качественно и безостановочно. Управленец должен обладать нужными знаниями и навыками в полном объеме, быть всегда в ресурсе, полным сил и решимости, общаться позитивно и конструктивно без отрицательных эмоций, учитывать индивидуальность человека – мотивы и характер.
Также требуется доносить информацию быстро и понятно, работать в режиме многозадачности, решая задачи одновременно. Похожие требования часто встречаются в вакансиях, но возможно ли их обеспечить? Очевидно, что нет.
2. Человек несовершенен и индивидуален, его возможности имеют предел
Характер – совокупность свойств человека, комбинация мотивов, гибких навыков, личностных настроек, скорости мышления, темперамента и психотипа. Не всегда просто создать хорошую команду – некоторые характеры плохо совместимы. Например, сложно добиться продуктивной совместной работы от холеричного визуала и меланхоличного кинестетика. Для этого придется использовать сильную систему мотивации и вовремя купировать возникающие конфликты.
Понятийный аппарат – это совокупность понятий, раскрывающих сущность предметной области, объектов и процессов. Понятия и знания у всех разные, часто представляют собой неструктурированный и неполный набор элементов.
Вербальный метод передачи данных имеет низкую скорость и высокий процент (около 70%) потери данных, а ведь это основной канал коммуникации. Из-за разных понятийных аппаратов и низкой вербальной скорости не получается быстро и точно донести свою мысль до собеседника и понять чужую мысль. Типичная ситуация: сотрудники разных отделов (долго, много и безрезультативно) спорят на собрании друг с другом при решении одной общей задачи, они будто разговаривают на разных языках.
Когнитивные искажения – систематические ошибки мышления, не дают возможности всегда объективно воспринимать реальность и верно принимать решение. Например, эффект «искажения переноса» – это склонность объяснять поведение других их личностными качествами, недооценивая сложившуюся ситуацию, в то же время человек переоценивает влияние внешних факторов на свое поведение, недооценивая свои личностные характеристики.
Стремление делиться информацией. Компании сталкиваются с транзакционными издержками даже при хорошо налаженной системе работы. Продвинутые организации, стараясь компенсировать недостатки человека, строят бизнес-процессы, исключающие общение. Если этого сделать невозможно, используются скрипты, алгоритмы и методики, сокращающие время и свободу общения, в свою очередь это негативно воспринимается участниками процесса.
Сотрудники, чувствуя механистичность и сильный контроль, получают стресс. Клиенты, не получая живого общения при контакте, чувствуют неудовлетворенность: оператор call-центра общается с клиентами шаблонными фразами, следуя скрипту, как машина. Это вызывает дискомфорт у обоих участников: оператор негативно воспринимает ограничение и его вовлеченность остается на низком уровне, клиент недоволен тем, что с ним не поддерживают беседу и общаются слишком сухо.
Усталость, выгорание, физиологические потребности, вредные привычки снижают и ограничивают эффективность персонала. Эмоции влияют на качество принимаемых решений, последующую продуктивность и мотивацию коллег. Конфликты затягивают участников в драматический треугольник Карпмана, после чего начинается ролевая игра (спасатель, агрессор, жертва) и конструктивное мышление отключается. Без своевременного вмешательства происходит эскалация конфликта и увеличение числа участников.
Цена конфликтов высока, на них уходит около 15% рабочего времени сотрудников. Руководители тратят на урегулирование конфликтов от 20% до 50% своего рабочего времени, что напрямую отражается на производительности.
Вычислительная мощность мозга позволяет одновременно обработать только одну интеллектуальную задачу. Несколько параллельных задач нужно разбивать на спринты и выполнять их поступательно, чередуя между собой. Переключение между параллельными задачами дается нелегко, поскольку эмоции могут иррационально удерживать фокус внимания на второстепенном, до момента полного решения. Например, вместо решения важной, но неприятной задачи предпочтение отдается той, где результат будет получен без эмоциональных издержек.
Перцепция человека – система обработки данных, привычное для мозга восприятие двух- и трехмерного пространства и сложное восприятие многомерных пространств. Поэтому при необходимости анализа многомерных пространств их приходится адаптировать в таблицы и графики.
Сопоставив все вышесказанное, становится понятно, почему 60-80% своего рабочего времени руководитель тратит на функцию координации, «туша ежедневные пожары», а не строит систему или не повышает уровень вовлеченности сотрудников. Может ли руководитель растущей компании учесть индивидуальность каждого сотрудника или клиента? Очевидно, что нет.
3. Технологические скачки происходят все быстрее
Менеджмент берет исток со времен первой индустриальной революции, когда на возникших фабриках владельцы больше не могли самостоятельно наблюдать за работой всех сотрудников. Затем наступила вторая революция, подарившая электричество и конвейерное производство. Третья цифровая революция (автоматизация производства, компьютеризация и развитие интернета) обеспечила еще более качественное преобразование производительных сил по структуре и динамике развития.
Каждая революция увеличила производительность труда в 10-20 раз, сделав невостребованными сотни профессий. С усложнением технологий в менеджменте усложнялись и появлялись новые подходы, методы, инструменты и приемы.
В арсенале управленца существует:
- Стратегический, проектный, процессный, операционный, продуктовый, категорийный, финансовый менеджмент.
- Анализ больших данных.
- Система сбалансированных показателей и система мотивации.
- Профайлинг.
- Управление человеческим капиталом.
- Маркетинг, клиенториентированность.
- Управление запасами и ценообразование, товародвижение и логистика.
Четвертая индустриальная революция разворачивается на наших глазах. Клаус Шваб, автор книги «Четвертая промышленная революция», считает, что характер и скорость текущих изменений беспрецедентны. В ближайшие десятилетия ожидается повсеместное проникновение взаимодействующих между собой киберфизических систем в производство и обслуживание человеческих потребностей (быт, труд, досуг, общение). Возникнут серьезные изменения парадигм в экономике, бизнесе, социуме и в каждой отдельной личности. Изменится не только то, «что» и «как» мы делаем, но и то, «кем» мы являемся.
Если в предыдущих революциях человечество получило и автоматизировало производство, то сейчас будет происходить автоматизация управления. Более сильные компании, имеющие доступ к высоким технологиям, увеличат свою эффективность, капитализацию и долю рынка за счет использования полноценного «Искусственного управленческого интеллекта», действующего на основании продвинутых алгоритмов управления ресурсами.
Через 10-15 лет существенно сократится потребность в «аналоговых» руководителях, которые контролируют регулярную деятельность стандартных процессов и функциональных подразделений. В статьях таблоидов появятся заголовки «Менеджеры – вымирающая профессия». Через какое-то время управленческий масс-маркет исчезнет как класс, но эти изменения произойдут не сразу и не повсеместно. Вторая и третья промышленная революция еще не завершились, 11% населения планеты все еще живет без электричества, а 38% не имеет доступа к интернету.
Но факт есть факт – прогресс неотвратимо наступает:
- Быстро вошли в нашу жизнь: высокоскоростной интернет, смартфоны, криптовалюта, интернет-торговля, навигаторы, дроны, облачное хранение данных, чат-боты и голосовые помощники, CRM и ERP-системы, экосистемы и бизнес-платформы.
- Начинает внедряться: 5G, блокчейн-контракты, интернет вещей, машинное обучение, машинное зрение, Big Data, искусственный интеллект.
- В перспективе: социальный рейтинг, бытовые роботы, четырехдневная рабочая неделя.
Я с интересом наблюдаю за процессом проникновения новых технологий и связанных с этими изменениями привычек и поведения людей. Несколько лет назад в очередях можно было услышать оживленные обсуждения, затрагивающие разные стороны нашего бытия. Теперь, благодаря простому решению электронной очереди, очереди стали в разы меньше, а люди, находящиеся в них, молчаливо смотрят в экран своего смартфона.
Через Яндекс-колонку дети с удовольствием общаются с «Алисой» на простые темы, играют в логические игры, получают ответы на заданные вопросы или слушают сказки. Ежедневно мы сталкиваемся с чат-ботами, и уже не замечаем раздражение при взаимодействии с ними, например, при использовании сайта «Госуслуги» «Робот Макс» исправно помогает искать информацию. Умная «Яндекс-камера» по фотографии помогает найти физический предмет на просторах интернета: можно узнать – как этот предмет называется, где продается и сколько стоит. Множество знаний можно получить, обратившись к YouTube, Google и различным онлайн-курсам.
Все очень удобно, но информации много и даже с избытком. Чтобы быть успешным и результативным, руководитель должен непрерывно улучшать свои знания, повышать квалификацию, получать дополнительное бизнес-образование. К сожалению, все эти знания стоят много денег, сил, времени и их также нужно обновлять. Возникает вопрос: можно ли, не получая дополнительного образования, быть долговременно эффективным? Сейчас это нереально, но думаю, что скоро и это будет возможно.
Читайте также:
Николай. Спасибо за обратную связь.
Согласен с вами, что руководитель не должен знать все. Противоречия не вижу так как имел в виду именно нужные, а не все доступные знания и навыки.
Так и есть. Именно поэтому я решил привлечь внимание к факторам (с моей субьективной точки зрения) ведущим к существенному сокращению АУП в горизонте планирования 10-15 лет.
Такая точка зрения часто встречается.
Я то же ее придерживался пока не понял, что такая самоувереность (в своих знаниях) зависит от человека, а не от того места где он получил знания.
Спасибо!
Технологии и развиваются. И "другое завтра" - это не ИИ, а что-то другое. Ведь тем самым технологиям ИИ уже достаочно много лет. Ученые и управленцы давно говорят про "прекрасное машинное будущее". Только оно все еще где-то там, в пути.
В том числе и по социальнйо причине. Просто подумайте, а чем будут заниматься люди, если всю работу за них выполнят машины? Жить на базовый доход? Вы уверены, что быстрорастущее населени планеты будет этому готово? Это те люди, кто познал радость от доступности путешествий и прочего вдруг будут заперты в 4-х стенах и жить на базовый доход? Посмотрите, как отреагирвоали на ковидные ограничения!
Скорее, Алексей, случится совершенно наоборот. И здесь не надо мне верить нАслово. Нужны знания отражающие закономерности построения структур управления. Нисколько не хочу принизить необходимость знаний МВА, но для ответа - "вымирают" или "не вымирают", простые умозаключения не годятся.
Если Вы предполагаете, что повышение качества информационного обеспечения при принятии управенческих решений, в потенциале, сократит время принятия решений, то я согласен. При развитии предприятия коммуникации позволят охватить одному руководителю бОльший объём решаемых задач одной компетенции. Но это лишь одна сторона процесса принятия решений.
Качество решений будет ограничиваться следующими факторами:
- наличие разнонаправленных интересов в коллективе;
- необходимость в различных компетенциях;
- наличие ресурсов для решения задач управления;
- личные качества руководителя.
Если бы всё решалось так просто как посчитать результат на калькуляторе, то мы жили бы в совершенном обществе. Увы, это не так.
1. Люди создают массивы информации. Если это не прибор, то всё завист от интерпретации полученной информации. Пойди разберись что у интерпретатора на уме. Не секрет, что в том же строительстве исполнительная документация часто содержит недостоверную информацию стой целью, чтобы успешно сдать объект в эксплуатацию. Иногда эти искажения носят критический характер.
2. Управление связано с задачами требующими различных компетенций которых может не быть у руководителя, а иногда и у персонала. Например, как понять насколько целесообразно было принято решение по модернизации технологического водооборота, или какой другой задаче.
3. Иногда и задача в компетенции руководителя, но как бы мы ни старались сократить время принятия решений, его всегда будет не хватать. Время ресурс. Не всегда подчинённый, которому была поручена подзадача, выполняет свою часть работы на сопоставимом уровне с остальными участниками процесса принятия решений. Люди - ресурс. Для необходимых аналитических изысканий может банально не хватить денег, так как чем больше предприятие, тем важнее соблюдение бюджетных ограничений. Деньги - ресурс. И наконец, многие очень важные решения принимаются с расчётом, что кто-то может задействовать свой административный, репутационный ресурс. Но не факт, что сработает. Репутация, положение - ресурс.
4. Руководитель, даже если он прошёл курс МВА, должен обладать заниями и умениями связанными с опытом работы на предприятиях. Реальность зачастую оказывается не такой, как её подают рафинированные курсу обучения исходящие из логики "как должно быть" и ни слова о том, "как есть". Встреча с реальностью становится довольно неприятным сюрпризом, иногда фатальным для специалиста, теряющего веру в необходимость углубления академических знаний.
Но это только один из факторов разрушающих логику управления построенного на информационных потоках.
Разделение труда, ни что иное, как развитие горизонтальных производственных связей, где возникают смежные предприятия, подразделения с высокой степенью самостоятельности отвечающих за свой участок производственной цепочки. Отсюда потребность в руководителяж должна возрастать, так как появляются новые центры принятия решений. В таких условиях скорее можно говорить о сокращении персонала и одновременном увеличении "поголовья" руководителей.
Алексей, да всегда пожалуйста.
Наверное, нужны и для того, чтобы вместе с собственниками выбирать направление? Ведь бизнес делает выбор не сам по себе, а чьими-то головами и руками :)
Ключевой момент в определении "Малая численность либо наличие факторов на это влияющих"
Факторы влияющие на сокращение есть и этого достаточно чтобы использовать этот термин - численность это дело времени.
О полном исчезновении речь не идет.
Субьект управляющий процессом всегда будет нужен. Но результате развития технологий изменится норма управляемости. Поэтому количество субьектов сократится.
Спасибо за коммент!
Нет.
В результате повышения требований к компетенциям и результативности руководителей изменится их качество. Но никак не количество. Никакие технологии не заменят живой ум, решительность и просто умение в критический момент брать на себя отвественность и принимать решение.
Алексей, Вы просто ещё молодой и малоопытный руководитель. У Вас сейчас эффект водителя с годичным стажем, который считает, что он бог дороги и «шумахер». С опытом придёт понимание незаменимости живых управленцев. Зачастую бизнес спасает / выводит на новую арбиту очень парадоксальное, полное рисков, но единственно верное решение грамотного управленца. И никакие технологии, никакой ИИ не могут здесь конкурировать.
Какие факторы? IT, ИИ, машинное обучение? С учетом того, что человек был, есть будет социальным животным, это совершенно не тот фактор, который приведет к каким-либо изменениям. Даже если уменьшится число работающих людей, вымрет половина населения, то относительные показатели все равно останутся прежними
Благодарю за ортодоксальность.
Пойдем от обратного - рассмотрим вариант:
Процесс стандартный, внешняя и внутренняя среда находится в пределах заданного допуска (т.е стабильна).
В этом случаяе живой ум, решительность и умение брать на себя ответственность не нужно
Значит в этой области произойдет сильное изменение нормы управляемости.
Хочу заметить, что моя точка зрения не радикальна. Я не заявляю о конце света и частично соглашаюсь с вами - там где субьекта управления нельзя исключить из процесса, этого не произойдет.
Наверное, нужны и для того, чтобы вместе с собственниками выбирать направление? Ведь бизнес делает выбор не сам по себе, а чьими-то головами и руками :)
Естественно, сбор информации с помощью современных технологий , её анализ, проводят помошники, но сами они могут только советовать выбрать то или иное нправление, окончательное решение принимает собственник, на основе этого анализа. Он оценивает риски, размер вложений и тоже не без помощи ведущих специалистов. В чем опасность подобного коллегиально решения7 В том, что каждый из этих специалистов часто уходят от необходимости предложить свое решение и прячутся от ответственности за решением команды.
А руководители отдеов "руководят" именно в том направлении, которое выбирает собственник, чтобы не остаться "стрелочником", если выбор хоэяина не оправдает себя.
Огромное спасибо за алогичность )))
Откуда такие благодушные прогнозы? Посмотрите картину работы бизнес-среды за последние... ну хотя бы 20 лет - когда это внешняя и внутренняя среды были стабильными, а процессы стандартными? Если хоть год не было резких смен курса и поворотов оверштаг - это считалось прямо счастливым годом.
Я же говорю - опыт, опыт нужно нарабатывать :) Тогда и фантазий таких не будет.