Для многих управленцев заголовок статьи может показаться странным. Решая бесконечную череду задач, мы живем настоящим и не сильно задумываемся о будущем. Интерес к грядущему затухает по экспоненте при отдалении от горизонта событий. Иногда, оценивая свои действия, мы немного погружаемся в рефлексию, после чего снова вступаем в бой за план, в погоню за показателями эффективности и гонку к цели. Проблемы будущих периодов не решаем. Меньше думаем – больше делаем. Внимательно следим за трендами. При необходимости участвуем в стратегических сессиях. Растем, достигаем высот и иногда падаем. Снова встаем, зная, что успех приходит к тому, кто встает на один раз больше, чем упадет. Устраняем свои недостатки, проводим работу над ошибками, развиваем себя, прокачиваем личностные и управленческие компетенции.
Упорство и настойчивость приносит свои плоды. Постепенно мы наносим непоправимую пользу работодателю, становясь ключевым сотрудником. Доход растет, приходит чувство достоинства и уверенности в собственных силах. В портфеле имеем серьезные кейсы, сильный опыт и лучшие инструменты менеджмента. Сознание нацелено на успех, кризис воспринимается как возможность. Но в обозримом будущем этого будет уже недостаточно, чтобы быть востребованным. Золотой век руководителей, осуществляющих управление регулярной деятельностью, подходит к концу.
В 2021 году я стал слушателем программы МВА в Московской международной школе бизнеса МИРБИС. Драйвовый преподавательский состав помог мне быстро сформировать целостное понимание о бизнесе, процессах и рынке. Я по новому взглянул на свою деятельность, в разы увеличив результативность. Будучи практикующим экспертом по внедрению категорийного менеджмента в торговых сетях, я пропускал все изучаемые предметы через призму своей профессиональной деятельности.
Анализируя современные инновации, общаясь с коллегами и обобщая полученные ранее знания, я увидел предпосылки предстоящих изменений и решил описать основные причины, почему менеджменту грозит сокращение в будущем.
1. Организация успешна, если непрерывно развивается и растет
Стратегические цели компании – это сбалансированный максимум рентабельности активов и продуктивности цепочки добавленной стоимости, масштабирования бизнеса и доли рынка, упрощения и унификации процессов, NPS (вовлеченности) клиентов и сотрудников.
Успешные и сильные поглощают слабых – это хорошо прослеживается в ритейле. Сначала локальные сети вытеснили одиночные магазины, затем их начали поглощать федеральные сети.
Вместе с масштабом организации растет количество объектов управления (торговые точки, склады, производство, сотрудники, ассортимент, каналы взаимодействия, поставщики), участвующих в различных взаимосвязанных и пересекающихся процессах.
Любая компания является сложным многомерным пространством (каждый ресурс, процесс или продукт создает свою пространственную плоскость), которое производит свое озеро данных. Объектов и данных становится все больше, ведь экономика движется по пути персонализации и кастомизации. Чтобы снизить издержки, компании развивают бережливое производство, ведут борьбу с «мудами» и оптимизируют процессы.
Усложнение процессов, инструментов и рост конкуренции требует от менеджмента работы в режиме «turbo quality 24/7» – ритмично, динамично, качественно и безостановочно. Управленец должен обладать нужными знаниями и навыками в полном объеме, быть всегда в ресурсе, полным сил и решимости, общаться позитивно и конструктивно без отрицательных эмоций, учитывать индивидуальность человека – мотивы и характер.
Также требуется доносить информацию быстро и понятно, работать в режиме многозадачности, решая задачи одновременно. Похожие требования часто встречаются в вакансиях, но возможно ли их обеспечить? Очевидно, что нет.
2. Человек несовершенен и индивидуален, его возможности имеют предел
Характер – совокупность свойств человека, комбинация мотивов, гибких навыков, личностных настроек, скорости мышления, темперамента и психотипа. Не всегда просто создать хорошую команду – некоторые характеры плохо совместимы. Например, сложно добиться продуктивной совместной работы от холеричного визуала и меланхоличного кинестетика. Для этого придется использовать сильную систему мотивации и вовремя купировать возникающие конфликты.
Понятийный аппарат – это совокупность понятий, раскрывающих сущность предметной области, объектов и процессов. Понятия и знания у всех разные, часто представляют собой неструктурированный и неполный набор элементов.
Вербальный метод передачи данных имеет низкую скорость и высокий процент (около 70%) потери данных, а ведь это основной канал коммуникации. Из-за разных понятийных аппаратов и низкой вербальной скорости не получается быстро и точно донести свою мысль до собеседника и понять чужую мысль. Типичная ситуация: сотрудники разных отделов (долго, много и безрезультативно) спорят на собрании друг с другом при решении одной общей задачи, они будто разговаривают на разных языках.
Когнитивные искажения – систематические ошибки мышления, не дают возможности всегда объективно воспринимать реальность и верно принимать решение. Например, эффект «искажения переноса» – это склонность объяснять поведение других их личностными качествами, недооценивая сложившуюся ситуацию, в то же время человек переоценивает влияние внешних факторов на свое поведение, недооценивая свои личностные характеристики.
Стремление делиться информацией. Компании сталкиваются с транзакционными издержками даже при хорошо налаженной системе работы. Продвинутые организации, стараясь компенсировать недостатки человека, строят бизнес-процессы, исключающие общение. Если этого сделать невозможно, используются скрипты, алгоритмы и методики, сокращающие время и свободу общения, в свою очередь это негативно воспринимается участниками процесса.
Сотрудники, чувствуя механистичность и сильный контроль, получают стресс. Клиенты, не получая живого общения при контакте, чувствуют неудовлетворенность: оператор call-центра общается с клиентами шаблонными фразами, следуя скрипту, как машина. Это вызывает дискомфорт у обоих участников: оператор негативно воспринимает ограничение и его вовлеченность остается на низком уровне, клиент недоволен тем, что с ним не поддерживают беседу и общаются слишком сухо.
Усталость, выгорание, физиологические потребности, вредные привычки снижают и ограничивают эффективность персонала. Эмоции влияют на качество принимаемых решений, последующую продуктивность и мотивацию коллег. Конфликты затягивают участников в драматический треугольник Карпмана, после чего начинается ролевая игра (спасатель, агрессор, жертва) и конструктивное мышление отключается. Без своевременного вмешательства происходит эскалация конфликта и увеличение числа участников.
Цена конфликтов высока, на них уходит около 15% рабочего времени сотрудников. Руководители тратят на урегулирование конфликтов от 20% до 50% своего рабочего времени, что напрямую отражается на производительности.
Вычислительная мощность мозга позволяет одновременно обработать только одну интеллектуальную задачу. Несколько параллельных задач нужно разбивать на спринты и выполнять их поступательно, чередуя между собой. Переключение между параллельными задачами дается нелегко, поскольку эмоции могут иррационально удерживать фокус внимания на второстепенном, до момента полного решения. Например, вместо решения важной, но неприятной задачи предпочтение отдается той, где результат будет получен без эмоциональных издержек.
Перцепция человека – система обработки данных, привычное для мозга восприятие двух- и трехмерного пространства и сложное восприятие многомерных пространств. Поэтому при необходимости анализа многомерных пространств их приходится адаптировать в таблицы и графики.
Сопоставив все вышесказанное, становится понятно, почему 60-80% своего рабочего времени руководитель тратит на функцию координации, «туша ежедневные пожары», а не строит систему или не повышает уровень вовлеченности сотрудников. Может ли руководитель растущей компании учесть индивидуальность каждого сотрудника или клиента? Очевидно, что нет.
3. Технологические скачки происходят все быстрее
Менеджмент берет исток со времен первой индустриальной революции, когда на возникших фабриках владельцы больше не могли самостоятельно наблюдать за работой всех сотрудников. Затем наступила вторая революция, подарившая электричество и конвейерное производство. Третья цифровая революция (автоматизация производства, компьютеризация и развитие интернета) обеспечила еще более качественное преобразование производительных сил по структуре и динамике развития.
Каждая революция увеличила производительность труда в 10-20 раз, сделав невостребованными сотни профессий. С усложнением технологий в менеджменте усложнялись и появлялись новые подходы, методы, инструменты и приемы.
В арсенале управленца существует:
- Стратегический, проектный, процессный, операционный, продуктовый, категорийный, финансовый менеджмент.
- Анализ больших данных.
- Система сбалансированных показателей и система мотивации.
- Профайлинг.
- Управление человеческим капиталом.
- Маркетинг, клиенториентированность.
- Управление запасами и ценообразование, товародвижение и логистика.
Четвертая индустриальная революция разворачивается на наших глазах. Клаус Шваб, автор книги «Четвертая промышленная революция», считает, что характер и скорость текущих изменений беспрецедентны. В ближайшие десятилетия ожидается повсеместное проникновение взаимодействующих между собой киберфизических систем в производство и обслуживание человеческих потребностей (быт, труд, досуг, общение). Возникнут серьезные изменения парадигм в экономике, бизнесе, социуме и в каждой отдельной личности. Изменится не только то, «что» и «как» мы делаем, но и то, «кем» мы являемся.
Если в предыдущих революциях человечество получило и автоматизировало производство, то сейчас будет происходить автоматизация управления. Более сильные компании, имеющие доступ к высоким технологиям, увеличат свою эффективность, капитализацию и долю рынка за счет использования полноценного «Искусственного управленческого интеллекта», действующего на основании продвинутых алгоритмов управления ресурсами.
Через 10-15 лет существенно сократится потребность в «аналоговых» руководителях, которые контролируют регулярную деятельность стандартных процессов и функциональных подразделений. В статьях таблоидов появятся заголовки «Менеджеры – вымирающая профессия». Через какое-то время управленческий масс-маркет исчезнет как класс, но эти изменения произойдут не сразу и не повсеместно. Вторая и третья промышленная революция еще не завершились, 11% населения планеты все еще живет без электричества, а 38% не имеет доступа к интернету.
Но факт есть факт – прогресс неотвратимо наступает:
- Быстро вошли в нашу жизнь: высокоскоростной интернет, смартфоны, криптовалюта, интернет-торговля, навигаторы, дроны, облачное хранение данных, чат-боты и голосовые помощники, CRM и ERP-системы, экосистемы и бизнес-платформы.
- Начинает внедряться: 5G, блокчейн-контракты, интернет вещей, машинное обучение, машинное зрение, Big Data, искусственный интеллект.
- В перспективе: социальный рейтинг, бытовые роботы, четырехдневная рабочая неделя.
Я с интересом наблюдаю за процессом проникновения новых технологий и связанных с этими изменениями привычек и поведения людей. Несколько лет назад в очередях можно было услышать оживленные обсуждения, затрагивающие разные стороны нашего бытия. Теперь, благодаря простому решению электронной очереди, очереди стали в разы меньше, а люди, находящиеся в них, молчаливо смотрят в экран своего смартфона.
Через Яндекс-колонку дети с удовольствием общаются с «Алисой» на простые темы, играют в логические игры, получают ответы на заданные вопросы или слушают сказки. Ежедневно мы сталкиваемся с чат-ботами, и уже не замечаем раздражение при взаимодействии с ними, например, при использовании сайта «Госуслуги» «Робот Макс» исправно помогает искать информацию. Умная «Яндекс-камера» по фотографии помогает найти физический предмет на просторах интернета: можно узнать – как этот предмет называется, где продается и сколько стоит. Множество знаний можно получить, обратившись к YouTube, Google и различным онлайн-курсам.
Все очень удобно, но информации много и даже с избытком. Чтобы быть успешным и результативным, руководитель должен непрерывно улучшать свои знания, повышать квалификацию, получать дополнительное бизнес-образование. К сожалению, все эти знания стоят много денег, сил, времени и их также нужно обновлять. Возникает вопрос: можно ли, не получая дополнительного образования, быть долговременно эффективным? Сейчас это нереально, но думаю, что скоро и это будет возможно.
Читайте также:
Логика такая.
Технологии (унифицированные процессы, IT, ИИ, машинное обучение и т.д) дадут возможность сделать организацию более плоской.
Это снизит издержки.
Это будет использовано успешными и растущими организациями.
Постепенно сильные вытеснят слабых вместе с которыми исчезнет знакомый нам мир.
Fin
Утопия, увы.
Что мешало до сего момента сильным вытеснить слабых? Отсутстыие ИИ? Серьёзно?? Процессные модели массово существуют в бизнесе с 80х годов, машинному обучению уж два десятка лет как. Но существует Пятерочка (сильная и системная), а рядом с ней много лет вполне успешно существует Магнит (слабее и арзаичнее на порядок). А вокруг - масса ещё более «броуновских» сеток и сеточек fmcg. И ещё лет 50 будут существовать, и исчезнут не в силу слабости, а потому, что сменится кардинально технология торговли.
Ну это для ИТшников технологиям ИИ более 80 лет, а для публики это прям новое. Они даже не представляют что есть экспертные оценки границы рентабельности применения ит и ии систем в принципе. Люди серьезно думали и считали на эту тему.
Ну к примеру электромобиль у нас инновация, а это штука старше паровоза. Вангую завтра лапти объявят инновационным и экологичным продуктом. В рамках зеленых трендов.
Компания Changying Precision Technology Company в городе Дунгуань открыла первую в истории человечества полностью роботизированную фабрику. Весь процесс производства выполняется только машинами, сообщает The Economic Times.
Моя точка зрения основывается на оценке прошедших (за последние 20 лет) изменений коснувшихся торговых торговых сетей. Их регулярная деятельность и масштабирование в целом были стабильны.
Допускаю что в других отраслях все может выглядеть по другому. В т.ч поэтому я решил написать статью.
Внимательно изучая все отзывы и профили авторов я нарабатываю опыт.
Спасибо.
Чувствует, что автор проходит MBA, причем формат этого MBA больше из прошлого, когда драйвовые преподаватели были ценностью бизнес-обрзования, это был так EST-тренинг на протяжении 1-2 лет. Когда рынок дикий и бабла от нефти много можно и развлекаться.
Тут недавно один, вроде адекватный бизнесмен после первой сессии в Skolkovo решил использовать принцип работы McDonald's в своем ритейле, при том, что идея McDonald's о ключевом продукте и продуктах драйверах рабоают только на малом ассортименте, а него в сети больше 2 000 наименованиях.
Ну, а что касается ухода руководителей из бизнеса, то тут я согласен, уходят и должны уйти руководители прошлого формата: авторитарные всезнайкй, на их смену придут руководители-модераторы, которые способны использовать потенциал всей своей команды.
Однако она стала важной основой для будущих учений об налогооблажение и ставке налога, теории банковского процента и денежных обращений.
Интересно вы говорите об этики и философии словно с иронией. Здравый смысл часто рождается из созидательной логики, а не только прямоленейного желания получить "всё и вся любой ценой" - равновесие между разрушительными и созидательными обеспечивается тем, что Адам Смит называл "невидимая рука рынка", и всевидящим оком общества - государственным регулированием.
Тут же касательно вашего вопроса:
Абсолютно так же как Дарон Аджемоглу и Джеймс Робинсон описывали экстрактивные экономические институты.
Я особенно поржал в главе "Мир, который сотворила чума". Какая же там была актуальная аристрократия.
А если хотите конкретно, то ответ я изложил в своём комментарии на 1-й странице этой дискуссии. У нас отсутствуют многие экономические стимулы, которые порождали бы стимулы у людей к усердному труду, вложению в себя и свою производительность труда, и применение инноваций.
Хотите понять как устроено современное государство, вам достаточно прочитать книгу "Почему одни страны богатые, а другие бедные" (с)
Живой ум, решительность в бизнесе нужны всегда. Ибо на сладкий кусок пирога всегдла найдутся желающие к нему присоедениться. А еще появляются новые продуктыы. И поэтому, стабильной внешней среды не будет никогда. Кроме того, раз уж изучаете MBA, должэны помнить, что Портер изучает не только конкурентов, но и товары-заменители.
Интересная точка зрения.
Я дал оценку "драйвовый" преподавательскому составу бизнес школы в сравнении с академическим образованием полученным несколько лет назад.
Аналогичные предметы, одинаковые знания, степень магистра, но не зашло... монотонно, механистично, скучно, не практично.
EST тренинг проходил в 2000х - нет не согласен с такой аналогией.
Спасибо за комментарий
Для начала, я вижу, что вы слишком узко ставите цель вопроса. Вы решаете задачу для определенных минимальных издержек при свободной справедливой цене - такой подход уже как минимум решает менеджеров пространства для манёвров. Более справедливо, говорить всё же о коридоре оптимальных издержек.
Для этого нужно разделить понятия административных и операционно-материальных издержек.
Второе, тут нужно договорится о том, какой вопрос управления ставится. Так как в общем случае мы решаем задачу поиска маршрута в ориентированном графе по циклу Деминга.
Я приведу простой пример. В коллективе при работе над общим проектом вопрос разделения труда решается договоренностями между его участниками. В моей сфере кто-то может хорошо работать в CAD и проектировать, но при этом медленней писать код, однако знает как провести тестирование. Кто-то хорошо пишет код, но не может ни в тестирование и ни в архитектуру. Кто-то может хорошо в тестирование, и слаб во всём остальном. Кто-то одинаково может и писать код, и заниматься тестированием.
Обычно мы наблюдаем как "руководители" невилирует процесс коллективных договоренностей, хотя инициировать их его непосредственная задача, и предъявляет требование "мастер на все руки" к каждому его участнику, не учитывая что люди болеют, у кого-то форс-мажор, но он может быть на связи, и так далее.
Одновременно, регулярно наблюдаем другую крайность, что Алексей Уланов описал ёмкой фразой: "Чрезмерно узкая специализация приводит к катастрофической низкой производительности труда".
В теории менеджмента это явление называется Bus-factor. Подумайте над тем, какое решение здесь будет оптимальным. Я как организатор применяю его с порога.