Для многих управленцев заголовок статьи может показаться странным. Решая бесконечную череду задач, мы живем настоящим и не сильно задумываемся о будущем. Интерес к грядущему затухает по экспоненте при отдалении от горизонта событий. Иногда, оценивая свои действия, мы немного погружаемся в рефлексию, после чего снова вступаем в бой за план, в погоню за показателями эффективности и гонку к цели. Проблемы будущих периодов не решаем. Меньше думаем – больше делаем. Внимательно следим за трендами. При необходимости участвуем в стратегических сессиях. Растем, достигаем высот и иногда падаем. Снова встаем, зная, что успех приходит к тому, кто встает на один раз больше, чем упадет. Устраняем свои недостатки, проводим работу над ошибками, развиваем себя, прокачиваем личностные и управленческие компетенции.
Упорство и настойчивость приносит свои плоды. Постепенно мы наносим непоправимую пользу работодателю, становясь ключевым сотрудником. Доход растет, приходит чувство достоинства и уверенности в собственных силах. В портфеле имеем серьезные кейсы, сильный опыт и лучшие инструменты менеджмента. Сознание нацелено на успех, кризис воспринимается как возможность. Но в обозримом будущем этого будет уже недостаточно, чтобы быть востребованным. Золотой век руководителей, осуществляющих управление регулярной деятельностью, подходит к концу.
В 2021 году я стал слушателем программы МВА в Московской международной школе бизнеса МИРБИС. Драйвовый преподавательский состав помог мне быстро сформировать целостное понимание о бизнесе, процессах и рынке. Я по новому взглянул на свою деятельность, в разы увеличив результативность. Будучи практикующим экспертом по внедрению категорийного менеджмента в торговых сетях, я пропускал все изучаемые предметы через призму своей профессиональной деятельности.
Анализируя современные инновации, общаясь с коллегами и обобщая полученные ранее знания, я увидел предпосылки предстоящих изменений и решил описать основные причины, почему менеджменту грозит сокращение в будущем.
1. Организация успешна, если непрерывно развивается и растет
Стратегические цели компании – это сбалансированный максимум рентабельности активов и продуктивности цепочки добавленной стоимости, масштабирования бизнеса и доли рынка, упрощения и унификации процессов, NPS (вовлеченности) клиентов и сотрудников.
Успешные и сильные поглощают слабых – это хорошо прослеживается в ритейле. Сначала локальные сети вытеснили одиночные магазины, затем их начали поглощать федеральные сети.
Вместе с масштабом организации растет количество объектов управления (торговые точки, склады, производство, сотрудники, ассортимент, каналы взаимодействия, поставщики), участвующих в различных взаимосвязанных и пересекающихся процессах.
Любая компания является сложным многомерным пространством (каждый ресурс, процесс или продукт создает свою пространственную плоскость), которое производит свое озеро данных. Объектов и данных становится все больше, ведь экономика движется по пути персонализации и кастомизации. Чтобы снизить издержки, компании развивают бережливое производство, ведут борьбу с «мудами» и оптимизируют процессы.
Усложнение процессов, инструментов и рост конкуренции требует от менеджмента работы в режиме «turbo quality 24/7» – ритмично, динамично, качественно и безостановочно. Управленец должен обладать нужными знаниями и навыками в полном объеме, быть всегда в ресурсе, полным сил и решимости, общаться позитивно и конструктивно без отрицательных эмоций, учитывать индивидуальность человека – мотивы и характер.
Также требуется доносить информацию быстро и понятно, работать в режиме многозадачности, решая задачи одновременно. Похожие требования часто встречаются в вакансиях, но возможно ли их обеспечить? Очевидно, что нет.
2. Человек несовершенен и индивидуален, его возможности имеют предел
Характер – совокупность свойств человека, комбинация мотивов, гибких навыков, личностных настроек, скорости мышления, темперамента и психотипа. Не всегда просто создать хорошую команду – некоторые характеры плохо совместимы. Например, сложно добиться продуктивной совместной работы от холеричного визуала и меланхоличного кинестетика. Для этого придется использовать сильную систему мотивации и вовремя купировать возникающие конфликты.
Понятийный аппарат – это совокупность понятий, раскрывающих сущность предметной области, объектов и процессов. Понятия и знания у всех разные, часто представляют собой неструктурированный и неполный набор элементов.
Вербальный метод передачи данных имеет низкую скорость и высокий процент (около 70%) потери данных, а ведь это основной канал коммуникации. Из-за разных понятийных аппаратов и низкой вербальной скорости не получается быстро и точно донести свою мысль до собеседника и понять чужую мысль. Типичная ситуация: сотрудники разных отделов (долго, много и безрезультативно) спорят на собрании друг с другом при решении одной общей задачи, они будто разговаривают на разных языках.
Когнитивные искажения – систематические ошибки мышления, не дают возможности всегда объективно воспринимать реальность и верно принимать решение. Например, эффект «искажения переноса» – это склонность объяснять поведение других их личностными качествами, недооценивая сложившуюся ситуацию, в то же время человек переоценивает влияние внешних факторов на свое поведение, недооценивая свои личностные характеристики.
Стремление делиться информацией. Компании сталкиваются с транзакционными издержками даже при хорошо налаженной системе работы. Продвинутые организации, стараясь компенсировать недостатки человека, строят бизнес-процессы, исключающие общение. Если этого сделать невозможно, используются скрипты, алгоритмы и методики, сокращающие время и свободу общения, в свою очередь это негативно воспринимается участниками процесса.
Сотрудники, чувствуя механистичность и сильный контроль, получают стресс. Клиенты, не получая живого общения при контакте, чувствуют неудовлетворенность: оператор call-центра общается с клиентами шаблонными фразами, следуя скрипту, как машина. Это вызывает дискомфорт у обоих участников: оператор негативно воспринимает ограничение и его вовлеченность остается на низком уровне, клиент недоволен тем, что с ним не поддерживают беседу и общаются слишком сухо.
Усталость, выгорание, физиологические потребности, вредные привычки снижают и ограничивают эффективность персонала. Эмоции влияют на качество принимаемых решений, последующую продуктивность и мотивацию коллег. Конфликты затягивают участников в драматический треугольник Карпмана, после чего начинается ролевая игра (спасатель, агрессор, жертва) и конструктивное мышление отключается. Без своевременного вмешательства происходит эскалация конфликта и увеличение числа участников.
Цена конфликтов высока, на них уходит около 15% рабочего времени сотрудников. Руководители тратят на урегулирование конфликтов от 20% до 50% своего рабочего времени, что напрямую отражается на производительности.
Вычислительная мощность мозга позволяет одновременно обработать только одну интеллектуальную задачу. Несколько параллельных задач нужно разбивать на спринты и выполнять их поступательно, чередуя между собой. Переключение между параллельными задачами дается нелегко, поскольку эмоции могут иррационально удерживать фокус внимания на второстепенном, до момента полного решения. Например, вместо решения важной, но неприятной задачи предпочтение отдается той, где результат будет получен без эмоциональных издержек.
Перцепция человека – система обработки данных, привычное для мозга восприятие двух- и трехмерного пространства и сложное восприятие многомерных пространств. Поэтому при необходимости анализа многомерных пространств их приходится адаптировать в таблицы и графики.
Сопоставив все вышесказанное, становится понятно, почему 60-80% своего рабочего времени руководитель тратит на функцию координации, «туша ежедневные пожары», а не строит систему или не повышает уровень вовлеченности сотрудников. Может ли руководитель растущей компании учесть индивидуальность каждого сотрудника или клиента? Очевидно, что нет.
3. Технологические скачки происходят все быстрее
Менеджмент берет исток со времен первой индустриальной революции, когда на возникших фабриках владельцы больше не могли самостоятельно наблюдать за работой всех сотрудников. Затем наступила вторая революция, подарившая электричество и конвейерное производство. Третья цифровая революция (автоматизация производства, компьютеризация и развитие интернета) обеспечила еще более качественное преобразование производительных сил по структуре и динамике развития.
Каждая революция увеличила производительность труда в 10-20 раз, сделав невостребованными сотни профессий. С усложнением технологий в менеджменте усложнялись и появлялись новые подходы, методы, инструменты и приемы.
В арсенале управленца существует:
- Стратегический, проектный, процессный, операционный, продуктовый, категорийный, финансовый менеджмент.
- Анализ больших данных.
- Система сбалансированных показателей и система мотивации.
- Профайлинг.
- Управление человеческим капиталом.
- Маркетинг, клиенториентированность.
- Управление запасами и ценообразование, товародвижение и логистика.
Четвертая индустриальная революция разворачивается на наших глазах. Клаус Шваб, автор книги «Четвертая промышленная революция», считает, что характер и скорость текущих изменений беспрецедентны. В ближайшие десятилетия ожидается повсеместное проникновение взаимодействующих между собой киберфизических систем в производство и обслуживание человеческих потребностей (быт, труд, досуг, общение). Возникнут серьезные изменения парадигм в экономике, бизнесе, социуме и в каждой отдельной личности. Изменится не только то, «что» и «как» мы делаем, но и то, «кем» мы являемся.
Если в предыдущих революциях человечество получило и автоматизировало производство, то сейчас будет происходить автоматизация управления. Более сильные компании, имеющие доступ к высоким технологиям, увеличат свою эффективность, капитализацию и долю рынка за счет использования полноценного «Искусственного управленческого интеллекта», действующего на основании продвинутых алгоритмов управления ресурсами.
Через 10-15 лет существенно сократится потребность в «аналоговых» руководителях, которые контролируют регулярную деятельность стандартных процессов и функциональных подразделений. В статьях таблоидов появятся заголовки «Менеджеры – вымирающая профессия». Через какое-то время управленческий масс-маркет исчезнет как класс, но эти изменения произойдут не сразу и не повсеместно. Вторая и третья промышленная революция еще не завершились, 11% населения планеты все еще живет без электричества, а 38% не имеет доступа к интернету.
Но факт есть факт – прогресс неотвратимо наступает:
- Быстро вошли в нашу жизнь: высокоскоростной интернет, смартфоны, криптовалюта, интернет-торговля, навигаторы, дроны, облачное хранение данных, чат-боты и голосовые помощники, CRM и ERP-системы, экосистемы и бизнес-платформы.
- Начинает внедряться: 5G, блокчейн-контракты, интернет вещей, машинное обучение, машинное зрение, Big Data, искусственный интеллект.
- В перспективе: социальный рейтинг, бытовые роботы, четырехдневная рабочая неделя.
Я с интересом наблюдаю за процессом проникновения новых технологий и связанных с этими изменениями привычек и поведения людей. Несколько лет назад в очередях можно было услышать оживленные обсуждения, затрагивающие разные стороны нашего бытия. Теперь, благодаря простому решению электронной очереди, очереди стали в разы меньше, а люди, находящиеся в них, молчаливо смотрят в экран своего смартфона.
Через Яндекс-колонку дети с удовольствием общаются с «Алисой» на простые темы, играют в логические игры, получают ответы на заданные вопросы или слушают сказки. Ежедневно мы сталкиваемся с чат-ботами, и уже не замечаем раздражение при взаимодействии с ними, например, при использовании сайта «Госуслуги» «Робот Макс» исправно помогает искать информацию. Умная «Яндекс-камера» по фотографии помогает найти физический предмет на просторах интернета: можно узнать – как этот предмет называется, где продается и сколько стоит. Множество знаний можно получить, обратившись к YouTube, Google и различным онлайн-курсам.
Все очень удобно, но информации много и даже с избытком. Чтобы быть успешным и результативным, руководитель должен непрерывно улучшать свои знания, повышать квалификацию, получать дополнительное бизнес-образование. К сожалению, все эти знания стоят много денег, сил, времени и их также нужно обновлять. Возникает вопрос: можно ли, не получая дополнительного образования, быть долговременно эффективным? Сейчас это нереально, но думаю, что скоро и это будет возможно.
Читайте также:
У меня несколько иное мнение на указанную Вами проблему. МБА это инструмент доподготовки руководителей вынутый из одной общественно-политической и ценностной системы и интегрированный в другую. Поскольку инструмент не соотвествует системе люди серьезно овладевшие им лажают. То есть их правильные решения не работают в этой системой. и не поддерживаются целой кучей обязательных "там" общественных институций.
Нужно детально перерабатывать программы МБА исключая все неинтегрируемое и добавляя нужное. Для этого нужны люди соответствующей подготовки управленческой и теоретической: как минимум хорошо знающие общую теорию управления а таких 5-10 в стране и имеющие реальный управленческий опыт. И инетересанты нужны которым нужны подготовленные управленцы способные работать в эффективно в нашей системе ценностей.
1. Статья бесполезна - руководство службами и компниями не отмирает и не отомрет от слова совсем. Это по существу статьи.
2. По существу ситуации - это отдельная работа , а не комментарий к этой статье
3. Что Вы хотели увидеть в ответ на Ваш коммент?
То есть по сути Вы признаете, что люди отучившись по курсам МБА "лажают", так как "гранаты другой системы". Я правильно поняла?
Спасибо за высказанное мнение.
Автор:
1. ...
руководитель – вымирающая профессия-полностью согласен,эволюцию не отменить!2. сотрудник любого уровня при обсуждении ликвидации его должности в структуре убедительно докажет,что именно его позиция жизненно необходима компании,что и демонстрирует(подсознательно) ряд комментаторов
Это говорит о том, что МБА - не Волшебная таблетка. )
Да, мне очевидно что это руководители созданые для другой системы ценностей. Как запчасти к чужому автомобилю, похожие но не работают в Вашем, либо работают так что грохают окружающие запчасти и систему в целом.
Текст статьи мало согласуется с заголовком, основная идея не проявлена.
Фраза: "Управленец должен обладать нужными знаниями и навыками в полном объеме, быть всегда в ресурсе...", вступает в прямое противоречие с опытом каждого эффективного управленца. Руководитель не способен обладать нужными знаниями и навыками в полном объёме. Каждый действует в индивидуальных для его бизнеса условиях риска и неопределённости. Сильный руководитель ведёт команду. И чем сильнее команда, тем лучше результаты. Каждый подчинённый на своём месте должен быть более компетентен, чем руководитель. А управленцу для эффективного руководства важно не полное знание о происходящем, а компетенции практического руководства.
Немаловажно и то, что самое интересное для бизнеса всегда начинается за горизонтом наблюдаемых событий.
Возможно это моё субъективное суждение, но в результате пересечения в работе с выпускниками различных школ MBA у меня складывается впечатление, будто их учат работать так, будто правильные решения всех задач всегда известны заранее. Важно просто поскорее взять это нужное решение с заранее известной полочки. Реальность же гораздо сложнее и интереснее :)
Автору - удачи в построении карьеры!
Таки, руководитель не попадает под критерии "вымирающего вида".
Во-первых, даже если принять на веру возможность применения билогического термина к социальному явлению, нельзя сказать, что численность руководителей критически мала.
и по второму критерию тоже не подходит. У любой группки, в том числе и у стадных животных (собаки, волки и пр), всегда есть вожак. Задача любого продукта - упростить жизнь как руководителю, так и специалисту за счет внедрения средств автоматизации. IT, ИИ и прочие нововведения всегжда будут в помощь человеку, а не вместо него. Более того, есть задачи, где автоматизация противопоказана. Это работа с рисками, переговоры. И для руководителя - это построение команды с учетом индивидуальных характеристика каждого сотрудника. Тут только человек сможет адекватно взвесить и расставить приоритеты с учетом рахных факторов. В том числе, той же психологии, опыта и пр.
Если говорить про ошибки человека, то, простите, не каждый кто играет в шахматы достигает высот. А еще меньше становятся чемпионами.
У меня чуточку другое понимание причин сложившийся ситуации, в том числе причин, по котормы лажают выпускники МБА.
Во-первых, МБА дает только более дорогой диплом, в сравнении с выпускником хорошего ВУЗ-а.
Во-вторых, для того, чтобы стать эффективным руководителем, нужно пройти этапы, на практике понять что и как работает, на чем можно экономить, а на чем - категорически запрещено и так далее. Социальный лифт не просто так придумали. И это нормальная практика в той же Европе, США.
Третье - решение может быть правильным, но несвоевременным. Это тоже важно!
Но многие законы экономики, маркетинга, управления персоналом и прочее шаманство - они универсальны, как законы физики, не зависят от общественных ценностей и политической системы. Человек был, есть и останется социальным животным. Вне зависимости от системы ценностей в обществе, каждый человек сам для себя будет строить свою систему ценностей. И со временем она будет меняться. А это влияет на его поведение на работе, в социуме, на потребление.