Суть классификации Грейвза для руководителя
В бизнес-обучении, сейчас активно используют Спиральную динамику Клера Грейвза, как многие знают она позволяет проследить эволюцию компании, так вот там есть три стадии эволюции «Красный» — когда строится жесткая вертикать и пояляется иерархия, «Синий» этап, когда в компании появляются регламенты и рачинает расти внутренняя бюрократия, и на конец «Зеленый» условный этап, где компания про людей и про открытость миру. Для всех этих этапов можно выделить три типа руководителей:
- Красные — условно деятели; люди, направленные жестко на результат.
- Зеленые — условно коммуникаторы; люди, направленные на людей, на взаимодействие.
- Синие — условно мыслители; люди, направленные на информацию, на регламенты.
Все три этих качества есть во всех людях, но в разном соотношении, и что-то всегда преобладает. Это и характеризует человека, и определяет его стиль жизни и взаимодействия с социумом. Кстати, мы в ходе жизни, если, конечно, способны к этому, постепенно учимся быть разными, то есть разноцветными. Это и есть мудрость, но к этому способны не все. Сразу оговорюсь, что ни один цвет не является плохим или хорошим, у каждого есть свои плюсы и свои особенности, о которых важно знать.
Устаревшая парадигма управления. Компании «красных»
Итак, а причем тут «красные» и смена управленческой парадигмы? Дело в том, что устаревшая бизнес-модель, которая была популярна в мире до кризиса 1998 года и осталась до сих пор популярной в российском бизнес-сообществе, это была модель успеха. При этом успех был определителем всего: то есть не важно, каким путем, за счет чего человек или компания получали успех.
Именно поэтому, почти все примеры успешного современного российского бизнеса — это зачастую примеры, основанные на успехе любой ценой, и может, поэтому ни один российский бизнесмен не смог построить бизнес на Западе. Редкие примеры, типа Павла Дурова и Telegram, скорее исключения из этого правила. Все это приводит к тому, что отбор в руководство компаний направлен именно на людей, нацеленных на результат, на успех, а именно это и есть суть «красных», они нацелены на результат, при этом на результат здесь и сейчас.
«Красные» — тактики по своей сути, стратегия им не интересна. Поэтому у компаний, руководимых «красными», нет стратегий по определению. А так как, практически, все компании в России создавались в 90-е или на деньги, полученные в 90-е, а именно тогда максимальное преимущество получили «красные», которые не боялись действовать, пока «зеленые» боялись, а «синие» анализировали, то понятно, почему у российских компаний нет стратегий. Это компании «красных». И отговорка, что мол в России нет стабильности в экономике, поэтому и стратегии не может быть, типичное оправдание «красных», которым стратегия не интересна. Ведь именно наличие стратегии позволяет компании и человеку не зависеть от изменений внешнего мира. Конечно, то, что у нас обычно называют стратегией — на год или два, не является ни какой стратегией по определению, как и стратегия завоевания доли рынка.
У «красных» есть еще одно очень ценное, на самом деле, качество. Они не боятся действовать. Они постоянно что-то делают, что-то меняют, и по закону больших цифр какие-то из их действий приносят результат. Но при этом они совершенно не думают о цене этих результатов.
Поведение «красного» руководителя
Типичное поведение «красных» при оптимизации бизнеса — это сокращение персонала, причем зачастую именно того, кто приносит деньги — продавцы, торговые представители и т. д. Срезать расходы — это вообще их любимое дело, так как это приносит быстрый результат сейчас, а что будет завтра их не очень волнует. Потому что, это будет завтра и тогда будем думать. При этом они легко расстаются даже с очень квалифицированными кадрами.
Мне в Челябинске рассказывали про одного такого руководителя, который, пока у завода все было хорошо, возил сотрудников за границу, но как только возникли проблемы, уволил почти всех опытных сотрудников, не подумав, что кризис пройдет, а кадры уже не найти.
«Красные», вообще, очень любят проблемы, авралы и стрессовые ситуации, в них они максимально могут проявить себя. Им важен адреналин, рутина их убивает. У меня есть знакомый «красный» руководитель, так он даже в тайгу ночью ходит на охоту, чтобы создать ощущение опасности, в жизни не хватает адреналина. Именно поэтому они зачастую создают такие ситуации, пусть и неосознанно. С осознанием там вообще все сложно. «Красные» практически никогда не работают над ошибками, и поэтому постоянно их повторяют, но их активность может компенсировать, как им кажется, эту особенность. На самом деле, не компенсирует.
Почему акционеры и собственники выбирают «красных»?
Еще одна особенность, делавшая «красных» привлекательными для акционеров и собственников, это их любовь к «амбициозным» целям, проектам и готовность гарантировать результат. Именно так в кавычках, потому что, любые амбиции должны иметь свое материальное основание, а не только желание намного большего.
Дело в том, что ни один «зеленый» (боится ошибиться и подвести), или «синий» (так как учитывает много вариантов развития событий), никогда не гарантирует результат, а «красный» скажет: «Я гарантирую результат на 200%». Понятно, что ничего гарантировать реально «красные» не могут, но собственники или акционеры хотят чуда, и они берут именно этого «волшебника».
Кстати, вполне возможно, что путем максимального использования всех ресурсов такой «красный» даст обещанный результат, но после этого компания может погибнуть, люди устанут, лучшие уйдут и т. д. Меня в этой связи особенно забавляет, как извращенно понимается в нашем бизнесе, то есть самими «красными» понятие эффективности.
Что «красные» понимают под эффективностью и мотивацией?
Под эффективностью «красные» понимают максимальный результат при минимальных затратах, и поэтому сокращают расходы на персонал, на производство, но увеличивают эксплуатацию персонала и орудий производства, что может дать только кратковременный результат, так как настоящая эффективность — это оптимальные расходы при максимальном результате.
Особенно бывает забавно как «красные» понимают по-своему теорию мотивация Фредерика Герцберга, по этой мотивации (кстати, наиболее точной и практичной, на мой взгляд) деньги относятся к гигиеническим факторам. То есть к факторам, которые не обеспечивают желание человека работать больше и лучше, то есть не к мотивационным факторам (признание, рост и развитие, достижение и т. д.).
В связи с этим «красные» решают, что и платить значит сотрудникам не надо, если это их не мотивирует работать лучше. Кривая логика, конечно, потому что, для того, чтобы начали работать мотивационные факторы, гигиенические должны быть удовлетворены по определению. Но такая картина мира «красным» кажется слишком сложной и неинтересной.
После такой псевдоэффективности и такого понимания «красными» мотивации, как правило, компании приходится спасать «синим» или банкротить. Тут можно вспомнить примеры HP, Microsoft, «Эльдорадо», «Евросвязь». Компании, где «красные» «поработали» на славу.
Конфликт поколений
И все это вполне устраивало людей поколения Х, но начиная с поколения Y, такая управленческая позиция в отношении персонала больше не работает.
Поколение Y не хочет унижений в обмен на безопасность, и поэтому не готово мириться со стилем управления «красных». Компании, где это не понимают и не меняют стиль управления, обречены на деградацию и выпадение с рынка труда, а значит и с бизнес-рынка, потому что, сейчас реально главная ценность любой компании — это не технологии и железо, а именно люди и их креативность, их готовность быть открытыми к новому, а все это невозможно без уважения персонала руководителем.
Что делать «красным» в новом мире?
Конечно, не следует думать, что «красные» — это однозначно плохо, конечно, нет, просто «красным» руководителям необходимо вытащить и развить свое «зеленое», то есть понимание людей и внимание к ним, и свое «синее», то есть способность не только действовать, но и анализировать, планировать долгими горизонтами развития, быть стратегом. Только так «красный» сможет стать современным руководителем, а иначе его время прошло и никогда уже не вернется.
25 сентября 2019 г. автором и редакцией внесены изменения в текст. Исходной точкой для размышлений является теория спиральной динамики К.Грейвза.
1. Y не смогут стать X потому, как Вы верно отметили не так были побиты жизнью, и те условия, что были у X слава богу не повторятся, мир изменился.
Хотя X, а особенно бэби-бумеры до истерики хотят остановить прогресс и саму жизнь))
Я раньше думал, что это только у силовиков такое искажение личности, но теперь вижу, что это картина, большинства бэби-бумеров, они считают, что всё все делают только ради денег, что главное Личное благополучия, а общие проблемы типа экологии и прав людей это не важно.
У нового поколения у большинства такого точно нет.
2. Согласен, что госкомпании и монополии это такой заказник некомпетентности красных, но эти виды компаний обречены на провал, у меня об этом статья будет 31 октября здесь. Будет интересно услышать Ваше мнение об этом.
А Адизес, если честно меня совсем не убедил, его теории слишком синие и не для жизни, а для бизнеса которому кажется, что если много умных слов и сложно, значит это Наука, смешно конечно.
Плюс к этому он часто зовет на помощь тогда, когда уже поздно спасать ситуацию.
Абсолютно точно!!! Главное, чтобы позвал синего, а не красного.
Тут как раз важно иметь или быть. Красные очень любят всякие новые игрушки, им важно быть самым в тренде, поэтому они охотно покупают для своих компаний всевозможные новшества, то это были стратегии и миссии (одна госкомпании, аж имеет две (!) миссии, что гордо висело в их офисах обслуживания клиентов), Адизеса, agile и т. д.
Именно они ходили на этого клоуна-мотиватора, над которыми уже давно весь мир смеётся и платили по 500 тысяч, за возможность сделать фото с ним))
Поэтому то, что в 96 году российские компании заказывали стратегии, не означает, что они их использовали)), просто было модно среди пацанов иметь стратегию. Они, кстати, так и остались с убеждением, что стратегия это год или максимум 5 лет. Ну, чистые дети.
Тут недавно в сколково завершилась конференция, на которой обсуждали вопрос о том что главное в бизнесе это человеческий капитал, и особенно одно качество этого капитала, а именно - integrity, это, то что ещё Джим Коллинз называл Правильные люди, это люди, которые сами делают все наилучшим ообразом потому, что не могут делать по-другому, это про ценности.
Так вот таких людей совершенно не может быть в компаниях Красных руководителей, именно поэтому компания Красного руководителя обречена на развал и разорение.
Думаю, это неточность - они как раз заполнили (такие) всю организацию, но при соответствующем стиле управления (Теория Х) стали другими.
Думаю для поколения Х с его привычкой унижаться и приспособления ради материальных благ и соответствия ожидания общества это абсолютно справедливо.
Но вот новое поколение Y и особенно Z точно не хотят смирятся с таким красным стилем управления.
У меня есть кейс, когда почти Зелёная компания, где отбор был по ценностям (как раз integrity - честность, ответственность и т. д. ), а не по навыкам, неожиданно сменила свой цвет, и оставаясь официально Зелёной, стала использовать Красный стиль управления, к чему это привело - уход лучших и жуткая демотивация пока оставшихся.
Здесь, Михаил, я пишу не о поколении (Х,У,Z), а о совершенно иной вещи - теории Х (Y,Z)
Тут нет противоречия, так как принцип управления по типу Х, это модель красных руководителей и как раз люди из поколения X, готовы тереть такое отношение.
А вот модель управления Y, это то, что уже соответствует оранжевыму уровню Спиральной динамики, где и хотят быть люди из поколений Y и Z.
Так что теории управления Х и Y, неожиданно хорошо укладываются к теории поколений. Честно говоря, не думал об этом, но Ваше замечание натолкнуло меня на это. Как же приятно общаться с умным человеком и по делу! Спасибо!
Противоречия нет, но есть у меня иное мнение:
дело, полагаю, не в людях, готовых терпеть, а в менеджменте, который из готовых терпеть может сделать нормальных инициативных и пр.
И, наоборот, если мы возьмем людей из поколения У - при менеджменте по теории Х они быстро станут "терпилами".