В литературе по менеджменту описывается большое количество стилей управления, включая поощрительный, самодержавный, наставнический, загородный клуб, директивный, уполномочивающий, невмешательский, объединяющий, поддерживающий, ориентированный на задачу и ориентированный на команду. Но на самом деле, основных стилей управления не так много. Выделяется три основных стиля управления: директивный, обсуждающий и уполномочивающий.
Директивный стиль
Менеджеры данного типа говорят людям ЧТО делать, КАК делать и КОГДА должно быть дело завершено. Они назначают роли и ответственности, устанавливаю стандарты и определяют ожидания.
Коммуникация. Менеджер говорит, подчиненные слушают и реагируют. Менеджеры обеспечивают детальные инструкции так, чтоб подчиненные знали точно, что делать. Способность коммуницировать в ясной, краткой и полной манере - это основное. Ответ на один только вопрос интересует менеджеров данного типа: «Ты все понимаешь, что нужно сделать?»
Постановка задачи. «Твоя задача - это продавать 15 машин в месяц». Менеджер устанавливает краткосрочные цели. Когда цели указаны и ограничены по времени, то подчиненным ясно, что от них требуется. Цели и конечные сроки часто мотивируют людей.
Принятия решений. «Я хочу, чтоб ты остановил выполнение своей задачи и помог Сергею организовать комнату для семинара». Менеджеры принимают большинство, если не все решения. Когда возникает проблема, менеджер оценивает варианты, принимает решения и раздает задачи подчиненным.
Мониторинг производительности и обеспечение отклика. Менеджеры устанавливают специальные контрольные точки для мониторинга производительности. «Давай встретимся в 11:00 и ты мне кратко расскажешь, что ты сделал, чего достиг». Менеджеры часто требуют от подчиненного отчет и дают инструкции и пояснения как улучшить производительность.
Данный тип управления свойственен для армии. Большинство менеджеров находят этот стиль легкий к использованию. Этот стиль подходит тогда, когда задачи ясны и когда менеджер опытен более чем любой из его подчиненных. Этот стиль также хорошо использовать тогда, когда решения должны быть приняты немедленно, когда рисков быть не должно или когда задачи должны быть выполнены быстро и по инструкции. Директивы так же нужны тогда, когда подчиненные имеют мало опыта и их много. Этот стиль в данной ситуации лучший для всех.
Обсуждающий тип
Менеджеры, используя этот стиль, собираются с подчиненными для того, чтобы обсудить значимые бизнес-задачи. В течение обсуждения люди представляют идеи, задают вопросы, слушают, дают отклики, берут на себя сложные задачи, консультируют, если нужно. Очень важно родить определенные идеи в споре и обсуждении. Менеджеры часто выступают в роли модератора поддерживающего дискуссию в определенном направлении. Каждый имеет шанс внести свой вклад.
Коммуникация. Двухсторонняя коммуникация - это норма. «Давайте спросим каждого и дадим каждому шанс обсудить идею». Менеджеры проводят так много времени, задавая вопросы и слушая, как только могут, и распространяют свои идеи на остальных. Правильный вопрос фокусирует дискуссию и вырисовывает идеи людей.
Постановка целей. «Ингрид, как ты думаешь, какая должна была бы быть цель наших продаж в четвертом квартале?» После адекватной дискуссии устанавливаются цели. Использование объединяющего стиля в основном помогает увеличить обязательство подчиненных для достижения их целей.
Принятие решений. «У нас есть большая проблема с учетом имущества, которое у нас есть. Как вы думаете, что мы должны сделать?» Решения принимаются совместно. Как менеджер, так и подчиненный играют активную роль в определении проблем, оценке различных путей решения и принятии решений.
Мониторинг производительности и обеспечение отклика. Менеджер и подчиненный отслеживают производительность вместе и обсуждают то, что нужно сделать для ее улучшения. Это работает наилучшим образом тогда, когда обе стороны открыты и если нужно, совместно регулируют процесс выполнения задач.
Это такой либеральный стиль. Подходит для менеджеров и подчиненных с разным уровнем подготовки. В конце концов, есть вопросы, которые можно обсуждать, а есть те, которые не обсуждаются.
Уполномочивающий стиль
Менеджеры, использующие этот стиль, обычно объясняют или приходят к согласию о том, ЧТО нужно сделать и к какому сроку. Вопрос «КАК-это-сделать?» никогда не задается подчиненным в данном случае. Вся ответственность, все доступные средства и возможности чтобы выполнить задачу принадлежат подчиненному.
Коммуникация. В соответствии с тем, что должно быть выполнено, коммуникация может быть следующая: «Я хочу, чтобы ты сделал 15-минутную презентацию по нашей новой программе компенсаций на встрече в четверг». В других ситуациях возможен другой путь: «Давай обсудим, что должно быть отражено в маркетинговой брошюре, которую ты разрабатываешь». Дополнительная коммуникация имеет место быть для обзора того, что завершено и какие препятствия должны быть предупреждены для выполнения задачи.
Установка целей. Как было сказано ранее, разные задачи могут быть поставлены менеджером или обнаружены в процессе обсуждения подчиненного с менеджером. Ошибки в уполномочивании могут часто возникать из-за недостаточного понимания требуемого результата или готовности выполнить задачу. «Я думал, что ты только хотел рекомендации, но не план выполнения».
Принятие решений. «Барбара, ты принимаешь решение, как делать». Решения о том, как задача должна быть выполнена, остается за подчиненным. Подчиненные имеют все возможности выполнять определенные действия для достижения поставленных целей. Уполномочивающие менеджеры должны избегать «обратного делегирования» когда подчиненные пытаются не сами принимать решения, а менеджер.
Мониторинг производительности и обеспечение отклика. «Я хочу еженедельный отчет о выполнении задач». Менеджеры решают: как часто мониторинг нужен. Количество мониторинга зависит от приоритета задачи и от подчиненного, который это выполняет. Выполнение отклика - это ответственность подчиненного. Информирование менеджера, особенно когда план не выполняется - это обязательно.
Я думаю, что данный стиль используется в основном, когда руководители имеют не очень большой опыт в сфере, в которой они заняты, и они пытаются снять с себя ответственность за выполнение задач подчиненными, распределить ответственность за принятие решений между подчиненными. Для данного стиля характерно очень высокий уровень подготовки подчиненных.
Некоторые менеджеры склонны лениться опускаться до задачи и часто занимаются более наблюдением, чем уполномочиванием. Другие менеджеры уполномочивают и исчезают, не проверяя, как назначенная задача была выполнена, и совсем не контролируют выполнение задачи. Часто уполномочивающий стиль провальный из-за скудной коммуникации по назначенным задачам. Делегирование работает тогда, когда достигнуто соглашение по существу назначаемой задачи, конечные сроки оговорены, решено как потенциальные проблемы будут разрешены и с помощью кого. Те подчиненные, кому назначается задача, должны быть очень компетентными, они должны быть вовлечены в процесс отслеживания выполнения задачи, потому что уполномочивание - это не отречение менеджера от задачи. Подчиненный, кому назначена задача, должен быть в курсе уровней ответственности за поставленную задачу.
Вот еще два стиля: поддерживающий и наставнический стиль.
Поддерживающий стиль
Этот стиль подходит для тех подчиненных кто имеет способность, но нуждается в мотивации и большем доверии. Менеджер, который использует данный стиль, должен быть хорошим слушателем, и он должен уметь поощрять тех подчиненных, которые делают работу с неохотой. Менеджер, использующий данный стиль, работает бок о бок с подчиненными как коллега и предлагается честно хвалить и поощрять подчиненных, когда ими достигается определенный уровень мотивации. Поддерживающий стиль управления - это всегда поиск того, чтобы узнать, как другие люди чувствуют себя, то есть ответ на вопрос: «Как ты чувствуешь, как прошло выполнение задачи?» и выдача развернутого отклика. Менеджеры должны спросить самих себя следующие вопросы:
· Я осознаю то, на чем построен успех?
· Я анализирую понижение цен, идентифицирую, что прошло хорошо, и даю ли я развернутое руководство для улучшения будущей производительности?
· Я показываю тем, кто работает со мной, что я доверяю им?
· Окружаю ли я своих подчиненных излишним контролем?
· Я обеспечиваю адекватные возможности для обучения или переобучения, если необходимо?
· Я поощряю каждого индивидуально развиваться в полной мере?
· Я определил вклад каждого члена команды и поощрил всех членов команды делать свою работу хорошо?
Наставнический стиль
Этот стиль использует комбинацию директивного стиля и поддерживающего. Этот стиль требует хорошей двухсторонней коммуникации между подчиненными и менеджерами и как двигатель позволяет подчиненным развить их навыки и компетенции. Решающим является построение взаимоотношений. Проявление наставнического стиля часто возникает в течение каждодневной работы, и менеджеры могут неформально наставлять подчиненных по необходимости. Некоторые организации нанимают профессиональных наставников.
Наставничество сработает только тогда, когда человек делающий наставления убежден, что это поможет выполнить задачу тому, кому он помогает.
Стадии наставления:
· определение уровня знаний, навыков и умений для того чтоб понять где улучшение требуется;
· удостовериться, что человек понимает и принимает то, что ему нужно учиться;
· обсуждение с человеком перечня того, что необходимо изучить, и так же того, какой выбрать наилучший путь для обучения;
· найти человека, который будет обучать персонал, в то время как организация определяет, где требуется улучшение;
· обеспечивать поддержку и советы;
· обеспечивать специальными руководствами, если нужно;
· договориться о том, как процесс должен контролироваться и рассматриваться.
Итак, коллективы компаний неоднородны: есть неопытные работники, есть профессионалы со средним уровнем подготовки и есть подчиненные с экспертным уровнем подготовки. Есть менеджеры, превосходно разбирающиеся в деле подчиненных (чаще непосредственные начальники), средние (либеральные менеджеры) и несведущие в деталях выполнения производственных задач (просто администраторы, более высокие начальники). Данные три стиля: директивный, обсуждающий и уполномочивающий, как я считаю, направлены на три эти группы подчиненных и менеджеров соответственно (например: неопытные работники – менеджер, разбирающийся в деле, - директивный стиль). Все возникающие конфликты в команде и причины неэффективности связаны с неправильным совмещением стиля менеджмента с уровнем подготовки исполнителя. Хороший менеджер должен умело совмещать все три стиля для эффективного управления. Менеджер в основном ответственен за проект или за команду людей и по существу должен общаться, договариваться и влиять. Однако эти навыки могут быть достигнуты разными путями. Ключевой компонент выполнения функций команды - это взаимоотношения между менеджером и его подчиненными. Это, в свою очередь, зависит как от людей, так и от стиля используемого управления.
Фото:
pixabay.com
