Микроменеджмент является одной из наиболее деструктивных практик в бизнесе. Это управленческий стиль, при котором руководитель стремится контролировать все аспекты работы сотрудников, вмешивается в каждую мелочь рабочего процесса. Это может проявляться в необходимости постоянных согласований, контроле за выполнением даже самых незначительных задач и отсутствии доверия к сотрудникам.
Такой подход не только снижает общую продуктивность, тормозит работу коллектива, но и создает атмосферу постоянного стресса и неудовлетворенности, негативно влияет на мотивацию команды. Разберем причины возникновения микроменеджмента и рассмотрим конкретные шаги для его преодоления.
Причины микроменеджмента
Зачастую дело в личных страхах и неуверенности руководителя, например:
- Страх утраты контроля. Когда менеджер уверен, что только он может выполнить работу качественно. Это приводит к навязчивому желанию контролировать каждый шаг сотрудников.
- Недостаток уверенности. Руководитель, сомневающийся в своих управленческих способностях или возможностях команды, часто прибегает к микроменеджменту как к способу компенсировать собственные страхи.
- Корпоративная культура. В некоторых организациях микроменеджмент становится обыденностью, если он исходит от высшего руководства. Такое поведение может укорениться в компании, превращая его в норму.
- Отсутствие четких процессов. Когда в компании нет четко выстроенных процедур и стандартов, руководители начинают вмешиваться в каждый аспект работы, так как не уверены в способности делегировать задачи.
Как сотруднику справиться с микроменеджментом
Если ваш начальник склонен к микроменеджменту, важно не терять надежду. Существуют проверенные стратегии, которые помогут не только адаптироваться к ситуации, но и, возможно, изменить стиль руководства вашего шефа.
1. Тщательно оцените проблему
Прежде чем предпринимать шаги, важно осознать масштаб проблемы. Ответьте себе на следующие вопросы:
- Как именно проявляется микроменеджмент вашего начальника?
- Влияет ли это на вашу эффективность и моральное состояние?
- Каковы потенциальные причины такого поведения?
Понимание природы проблемы позволит более точно подобрать тактику для ее решения.
2. Постройте диалог с руководителем
Открытое и конструктивное общение – лучший способ борьбы с микроменеджментом. Попробуйте обсудить с начальником, как можно улучшить рабочий процесс, чтобы снизить потребность в чрезмерном контроле. Обозначьте свои задачи и ожидания, чтобы установить четкие рамки самостоятельной работы.
3. Предложите альтернативы микроменеджменту
Поднимая тему, старайтесь не просто указать на проблему, но и предложить возможные решения. Например, можно внедрить систему отчетности, которая позволит начальнику быть в курсе выполненных задач без необходимости постоянного вмешательства.
4. Продемонстрируйте свою компетентность
Часто причиной микроменеджмента становится недостаток доверия. Покажите, что вы способны справляться с задачами самостоятельно. Проявляйте инициативу, беритесь за проекты, демонстрируйте результаты. Это поможет ослабить контроль со стороны начальства.
5. Обретите поддержку среди коллег
Совместными усилиями проще преодолеть микроменеджмент. Обсуждайте общие проблемы и находите коллективные решения. Если подобная ситуация затрагивает нескольких сотрудников, это может обратить внимание руководства на необходимость изменений.
6. Обратитесь к HR-специалисту
Если ситуация становится невыносимой и никакие методы не приносят результата, не стесняйтесь обратиться в отдел кадров. Опишите свою ситуацию и попросите помощи в ее разрешении. Возможно, HR-менеджер предложит обучение для вашего руководителя, чтобы помочь ему научиться делегировать задачи более эффективно.
7. Оцените необходимость смены работы
Если после всех попыток ситуация не меняется, возможно, стоит задуматься об увольнении. Постоянный контроль и давление могут нанести серьезный вред вашему эмоциональному и физическому состоянию. Помните, что ваши навыки востребованы, и вы имеете право на комфортную и поддерживающую рабочую среду.
Выводы
Микроменеджмент – это сложная проблема, которая может пагубно сказываться на эффективности работы и командном духе. Однако, понимая причины этого явления и предпринимая активные шаги, можно изменить ситуацию. Постройте открытый диалог, предложите решения и демонстрируйте свою самостоятельность, чтобы создать здоровую и продуктивную рабочую атмосферу.
Также читайте:
Пусть будет "Возникла гипотеза", если вам так больше нравится ) Дело не в этом. В Хоторнских экспериментах дйствительно было много обнаружено "ляпов", скажем так )) Но это не отменяет главного, что я и имела, собственно говоря, в виду – значимость социальных и психологических факторов в организации труда и управления. и важность социальных отношений и морального духа в компаннии.
Ну, тут трудно не согласиться, тем более, мне )
Цитата: "Причины микроменеджмента".
На мой взгляд, если не брать во внимание тараканов в голове, т.е. частный случай причина одна - недостаток достоверной информации для принятия взвешенного решения. Этот недуг свойственен административно-командному стилю управления. Сам стиль управления диктуется недостатком качества информации. В каждой из перечисленных причин мы найдём как следствие причину низкого качества информации.
Цитата: "Тщательно оцените проблему".
Проблему я назвал. Она известна заранее. Оценивать надо, прежде всего, причину по которой руководитель вынужден засучивать рукава. Невыстроенные процессы управления, принятия решений главные. И тут подчинённые мало что могут сделать. Даже если кто-то понимает эту причину, сомневаюсь, что руководитель прислушается. Такой удар по самолюбию выдержит не каждый. Но бОльшая часть причин заставляющих руководителя спускаться до рутины заключается в самих сотрудников и надо начинать с себя.
Руководитель обычно не по глупости пытается делать всё своими руками. Значит он попросту не доверяет подчинённым в каких-то вопросах. Значит он думает, что не вся информация по процессам доходит до него в неискажённом виде. У руководителя нет другого источника информации кроме подчинённого по вопросам его компетенций. Чтобы перепроверить информацию, ему нужен дополнительный источник информации. Так как структура управления обычно не предусматривает два альтернативных источника информации по одним и тем же процессам, то руководителю приходится самому выполнять такую функцию.
Цитата: "Предложите альтернативы микроменеджменту.
Например, можно внедрить систему отчетности, которая позволит начальнику быть в курсе выполненных задач без необходимости постоянного вмешательства."
Формализация - единственный путь усиления контроля без изменения структуры и принципов организации управления. Он же и самый простой, но формализация уже достигла таких форм, что напроч убила инициативу сотрудников. Заформализованность процессов приводит к омертвению управления, неспособности к реагированию на быстро меняющуюся бизнес-среду. Причиной банкротства многих успешных предприятий являлась, в том числе, и заформализованность процессов с потерей способности к изменениям.
Надо понимать, что процесс управления тождественнен процессу управления изменениями. Формализация может существенно повысить продуктивность стандартных процессов, но любое управление решает нестандартные задачи связанные с необходимыми изменениями. Максимум что может дать формализация процессов - статистические данные для управленческого учёта. Руководитель решающий нестандартные задачи всё равно будет заниматься микроменеджментом так как ему необходима информация которую он не может получить формализацией процессов.
Цитата: "Продемонстрируйте свою компетентность".
Компетентных на производстве много, каждый рабочий - инженер, а каждый инженер - конструктор и все готовы перемыть косточки начальству обсуждая как и что ему следовало делать. Лучше демонстрировать не компетентность, руководитель и сам отметит по конктерным делам Ваш уровень профессионализма, а лояльность. Более того, он возможно прислушается именно к лояльному, чем к профессиональному сотруднику, так как в системе принятия решений к нему больше доверия.
Само по себе доверие вообще стоит исключить из практики взаимодействия между начальником и подчинённым, так как доверительные отношения исключают контроль.
Цитата: "Проявляйте инициативу, беритесь за проекты, демонстрируйте результаты. Это поможет ослабить контроль со стороны начальства."
Крайне вредная рекомендация - "поможет ослабить контроль". Наоборот, сделайте всё чтобы контроль Вашей работы со стороны руководства только усилился. Создайте отчётность которая будет фиксировать каждый Ваш шаг к успеху. Ваши отчёты должны быть информативны, полезны, содержать всю полноту информации необходимой для принятия решений. Контроль ослабнет конечно, но Вам, как подчинённому, помощь в ослаблении контроля не нужна. Вам нужна самостоятельность.
Цитата: "Обсуждайте общие проблемы и находите коллективные решения."
Бунт? Автор призывает к бунту?
В заформализованной среде, да ещё при руководителе склонном к недоверию обсуждать и находить коллективные решения путь, который неминуемо приведёт к конфликту. Скорее всего это просто такой лозунг за всё хорошее против всего плохого.
Ну и выводы.
1. Каждому сотруднику нужно начать с себя. Необходимо понять насколько он лоялен по отношению к руководителю? Что мешает быть лояльным? Насколько допустим компромисс между собственным пониманием производственных задач и задачами поставленными руководителем. Если компромисс не может быть найден, тогда лучше уволиться. Переход в лагерь непризнанных профессионалов только усугубит ситуацию.
2. Необходимо самостоятельно поучавствовать в создании такой формализации, которая може повысить качество контроля за своей работой и показать Вашу эффективность. Как следствие Вам будет больше уделено внимания и Вы станите необъемлемой частью системы принятия решений. Ваша цель - стать ключевым сотрудником в системе принятия взвешенных решений.
3. Желательно при любой возможности продвигать и поддерживать идею изменения структуры управления введением независимого внутреннего или внешнего аудитора или куратора по вопросам результативного управления. Только он может быть Вашим союзником в вопросах нужных инициатив повышающих результативность производства. Руководитель не может выполнять такую функцию, так как он завален текущей работой и не может заняться работой аудитора состоящей из рутины.
Не уверен в этом тезисе, по-моему, руководитель скорее будет считаться с профессиональным, но не очень лояльным сотрудником, чем с лояльным.
Если он от такого сотрудника не избавился, значит он ему реально нужен, и поэтому он вынужден с ним считаться или хотя бы демонстрировать это, а с лояльным сотрудником можно особо не церемониться, тут уж как получиться.
Кстати, я не против лояльности к руководителю, но она должна вытекать из соображений целесообразности, если она есть, нежели от того, что так должно быть.
Консультант консультанту рознь. Попробуйте с нуля вырасти в Маккинзи до партнёра. Одним чесанием языка не обойтись. В консультанты идут выпускники топовых бизнес школ. Идут по разным причинам. Но зарплата не последняя из них. Моя стартовая зарплата после бизнес школы в 1996 была 8000 долларов в месяц.
"Считаться" конечно с профессионалом придётся, но он же руководитель. Чтобы пришлось считаться с профессионалом, необходима соответствующая ситуация. В повседневной работе профессионал будет мешать. Давайте разберём подробней. Вот руководитель поставил производственную задачу, а профессионал против или считает, что задача поставлена не корректно. Что будет делать руководитель? Смею предположить, что пошлёт профессионала в экзотическое путешествие.
Считаться с профессионалом руководитель станет только в том случае, когда он без него не обойдётся. Хотя, даже в таком случае никто не гарантирует занозистому сотруднику, что его не пошлют. Но допустим.
1. Без профессионала невозможна постановка задачи. Тема его компетенций.
2. Руководителю необходимо с кем-то разделить ответственность, а то и свалить её с себя.
3. Профессионал нарвался. Руководитель может согласиться с его мнением только для того чтобы от него избавиться ссылаясь на плачевный результат.
Ещё раз допустим, что у нас первый или второй варианты. Профессионал нужен только для решения нестандартных задач, т.е. эпизодически. Но для системы принятия решений, если руководитель это человек принимающий решения, профессионал может быть токсичным. Может сложиться ситуация, когда руководитель станет прокладкой между профессионалом и рычагами управления. Может мы и найдём руководителя-прокладку, но такое случается крайне редко. Руководитель, как Субъект принятия решений, будет оберегать систему принятия решений от несговорчивых профессионалов отводя им роль в лучшем случае героев эпизода. Лояльный по отношению к руководителю профессионал очевидно должен быть умней и у него больше шансов стать незаменимым в процессе принятия решений. Но мы опять возвращаемся к тезису - лояльность важней профессионализма.
Такое положение справедливо и по отношению к качеству управления. Допусти руководитель такую двойственную ситуацию и предприятие будет на грани развала. У руководителя нет власти, раз ему приходится считаться, а у профессионала нет оснований для управления предприятием.
Это если лояльный дурак, а профессионал совершенно не готов к компромиссам. А часто такое бывает? Представьте себе, на успешных предприятиях я чаще наблюдал ситуацию при которой, например, главный инженер завода был классным профессионалом, но при этом оставался весьма лояльным по отношению к руководителю. Даже настаивая на своих аргументах, он не подвергал сомнению принимаемые решения. Тут ведь всё просто. Только руководитель знает все аспекты принимаемых решений. Его подчинённые может и видят не только верхушку айсберга, но явно не всё. А за результат ответит не главный инженер, а именно руководитель или даже собственник.
Михаил, Вы исходите из логики подчинённого. Ваша лояльность, по Вашим словам должна вытекать из Вашей целесообразности. А Вы в курсе цели? На 100% уверен, что нет. Вы не знаете что имеет ввиду руководитель, даже если он делится с Вами как с другом своими соображениями. Так что целесообразность, которую стоит иметь ввиду, может исходить только от Субъекта принятия решений и ни откого боле.
Взаимоотношения в трудовых коллективах, как и организационное поведение можно довольно точно просчитать, а последствия изменений спрогнозировать имея информацию по структуре управления и ключевым менеджерам.
Ну разумеется, специалист, в первую очередь, исходит из того, чем для него это все может обернуться.
Если он психически адекватный человек, он же не собирается ложиться грудью на амбразуру.
А что касается целесообразности с позиции Руководителя, то для него может быть банкротство вполне целесообразный вариант, причем при этом он не хочет, чтобы специалист соскочил раньше времени.
Ну а вообще, я уже об этом писап раньше, полагаю, что если между Руководителем и специалистом имеет место какая-то договоренность, то стороны должны ее соблюдать. Ну если одна сторона не может или не хочет соблюдать эту договоренность, то и вторая сторона не обязана это делать
Так что я считаю, что лояльность это, в первую очередь, соблюдение договоренностей, если они есть.
Или под поезд.
Интересный вариант. Давайте разберём и его. Как думаете, если ставки таковы, то руководитель будет учитывать профессионализм или точку зрения специалиста? Мне кажется ответ понятен. Руководитель может скрывать истинные цели, а может и нет. Предприятия сливаются не просто так. Порой для перепродажи. Если новому владельцу нужны профессионалы, то скрывать от специалиста конечную цель нет смысла кроме соображений конфиденциальности.
Структура управления предполагает "договорённости" в обязательном порядке. Это называется сфера ответственности или функциональные обязанности. Взаимная ответственность неизбежна. Иначе бардак. Говорить о договорённостях как о чём-то отдельном не имеет смысла.
Представьте себе, что директор не платит зарплату или выдал задание, но не обеспечил достаточными ресурсами. Это и есть нарушение "договорённостей" зафиксированных в документах при приёме на работу. Михаил, Вы пытаетесь взглянуть на производственные отношения под каким-то иным углом, а они уже есть. Вы не обязаны работать без ЗП и не обязаны выполнять невыполнимые задачи.
Лояльность, это доверие к решениям руководителя, даже когда они кажутся Вам странными или неверными. Лояльность не отменяет критику или собственную мораль. Вы можете быть лояльны ровно на столько на сколько Вам позволяет Ваши морально-этические нормы.
А, ну это аргумент.
Я тут имел в виду не юридические договоренности, которые безусловно должны быть и которые отражены в каких-то документах, а некоторые общие договоренности, как стороны учитывают в своих действиях взаимные интересы, приоритеты по каким-то вопросам ну и т.д.
Нужно всю логическую цепочку? Когда компания платит выше рынка, а 8000 долларов в 1996 году было выше рынка, возникает конкуренция среди кандидатов. Компания может выбирать из множества претендентов. Если она при этом ориентируется на тех, кто исключительно умеет чесать языком и не брать на себя ответственность, то зачем столько платить? Это раз.
Множество заказчиков, готовых платить консультантам, которые могут позволить себе платить подобную зарплату, конечно. Если им из раза в раз продавать под видом консалтинга бессмысленную болтовню, в какой-то момент лавочка закроется. Это два.
Компания, в которую я пришёл в 1996 году, спустя 28 лет вполне хорошо себя чувствует. Наверное, всё это время её работники не только чесали языками, а кому-то действительно помогли и продолжают помогать.