Человеческое мышление по своей природе имеет ограниченно рациональный характер. Во многих ситуациях мы следуем по пути наименьшего сопротивления при обработке информации, экономя ресурсы, но упуская из виду критичность. Такой феномен называется когнитивным искажением.
Когнитивные искажения могут делать работу коллектива менее эффективной: они часто искажают суждения, приводят к ошибочным решениям и контрпродуктивному поведению. Как руководитель может отследить наличие у себя когнитивных искажений и какие меры принять для их устранения?
1. Предвзятость подтверждения
Проявляется в том, что люди обращают внимание только на информацию, поддерживающую их существующие убеждения. Доказательства несостоятельности выбранной точки зрения при этом игнорируются. Это приводит к трем негативным последствиям:
1. Необъективная оценка продуктивности сотрудников
В случае если компетентность подчиненного вызывает сомнения, руководители склонны фокусировать внимание на ситуациях, подкрепляющих это убеждение. Например, согласно исследованию Brandon Hall Group, проведенному в 2019 году, 96% сотрудников считают, что предвзятость со стороны руководства влияет на оценку их эффективности.
Что делать руководителю? Комплексно подходить к оценке деятельности сотрудника. Для этого полезно использовать обратную связь в формате «360 градусов», который предполагает оценку профессиональных характеристик не только руководителем, но и коллегами из его собственного и смежных отделов.
2. Одностороннее принятие стратегических решений
Предвзятость подтверждения проявляется, когда руководство планирует внедрить какие-либо стратегические изменения в компании. Команды, проводящие оценку предполагаемых изменений, стремятся прийти к результату, который ожидает от них босс. Предвзятость часто находит выражение в формулировке вопросов для количественного или качественного исследования.
Что делать руководителю? Тщательно проверяйте опросники на наличие скрытых «подсказок», подталкивающих респондентов к предпочтительным для вас ответам. Например, вместо вопроса: «Насколько это изменение улучшило бы вашу жизнь?», предложите участникам оценить инициативу по 10-балльной шкале.
3. Препятствие инновациям
В командной работе феномен предвзятости подтверждения принимает форму «группомыслия» – стремления команды прийти к консенсусу даже в ущерб объективности.
Что делать руководителю? Привлекайте к обсуждению проектов, идей и решений людей с разным происхождением, опытом и взглядами. Стоит сказать, что простого присутствия представителей разных мнений недостаточно – на плечи руководителя также ложится задача создать «свободное пространство» для дискуссии и стимулировать конструктивный диалог.
2. Эффект ореола
Эффект ореола описывает склонность судить об общей компетентности или характере человека на основе одной яркой положительной черты. К каким негативным последствиям это приводит?
1. Подмена показателей эффективности
Руководитель может ассоциировать внешнюю привлекательность или харизматичность отдельных сотрудников с их более высокой компетентностью.
Что делать руководителю? Использовать систему грейдов или стандартизированные метрики при планировании поощрений или повышения сотрудников и старайтесь измерять результативность работы сотрудника количественно (там, где это возможно). Цифры гораздо меньше подвержены когнитивным искажениям, чем общие абстрактные впечатления.
2. Перенос успеха в одной сфере на общую эффективность сотрудника
Начальники могут принимать решение о расширении функционала или повышении сотрудника на основании выдающихся успехов в узкой сфере. Например, программиста могут посчитать подходящей кандидатурой для роли начальника отдела из-за его технических компетенций, упустив из виду тот факт, что ему не хватает лидерских навыков.
Что делать руководителю? Регулярно проводить оценку навыков сотрудников, включая как жесткие так и мягкие навыки и принимать решения о повышении, основываясь на результатах этой оценки, а не только собственного впечатления.
3. Эффект якорения
Происходит, когда люди слишком сильно полагаются на первую информацию, которую они получили, при принятии решений, игнорируя при этом данные, полученные позднее. К каким негативным последствиям это приводит?
1. Нежелание принимать новые идеи
Руководителям бывает трудно отказаться от первоначальной концепции, даже если новая информация показывает ее несостоятельность.
Что делать руководителю? Поощрять свободное выражение мнений сотрудников и дискуссию на рабочем месте. Руководителю необходимо принимать во внимание все замечания и возражения и учитывать их при принятии окончательного решения.
2. Опора на единственный источник информации
В некоторых случаях люди могут «застревать» в информационном поле, которое им хорошо знакомо, и игнорировать информацию из других источников. Это приводит к искаженному и однобокому взгляду на ситуацию и не позволяет оценить ее комплексно.
Что делать руководителю? Привлекайте к разработке и обсуждению проектов специалистов с отличными взглядами и компетенциями, например, из других отраслей. Они привнесут дополнительную экспертность в дискуссию. Всегда интересуйтесь альтернативным мнениям и анализируйте представленные аргументы: так вы сможете «проверить на прочность» собственную точку зрения с одной стороны, и не упустить важные детали – с другой.
4. Эффект стадности
Под влиянием этого эффекта люди принимают определенные убеждения или модели поведения не на основе собственной критической оценки, а потому что они популярны среди большинства. Например, многие компании, следуя за общерыночными трендами, возвращают сотрудников в офисы даже в тех случаях, когда это не приводит к повышению продуктивности, а только фрустрирует персонал.
Что делать руководителю? Противоположное эффекту стадности когнитивное искажение – эффект сноба. Воспользуйтесь им в свою пользу и дайте себе волю быть «не таким, как все». Принимайте решения исходя из производственной необходимости, а не веяний корпоративной моды.
5. Ошибка невозвратных затрат
Ошибка невозвратных затрат относится к тенденции продолжать вкладывать ресурсы, время, деньги или усилия в проект или решение, которые оказались неудачными. В организациях это оборачивается неэффективным распределением ресурсов и препятствует адаптации к изменениям.
Что делать руководителю? Перед запуском проекта сформулируйте ключевые показатели эффективности, по которым его успешность будет оцениваться на каждом этапе. После прохождения очередной «контрольной точки» сверяйте фактические результаты с запланированными. По итогам каждого такого ревью вам необходимо решить: продолжать проект, скорректировать выбранный подход или вовсе прекратить его реализацию.
Питер Друкер в книге «Эффективный руководитель» в таких случаях советует задаваться вопросом: «Если бы мы этого не сделали раньше, стали бы мы делать это сейчас»? Это позволит вовремя остановиться, если решение оказалось непродуктивным, и избежать еще большей растраты ресурсов.
6. Ингрупповой фаворитизм
Суть в том, что люди склонны отдавать предпочтение представителям своей группы или тем, кто разделяет сходные с ними качества, ценности и опыт, в противовес членам другой группы. Это может формировать токсичную атмосферу на работе и нарушать коммуникацию внутри команд или между отделами.
Что делать руководителю? Поощрять создание кросс-функциональных связей внутри компании и стимулировать кооперацию на рабочем месте. Кроме того, не стоит пренебрегать корпоративными мероприятиями и тимбилдингами – неформальная обстановка также отлично сплочает коллектив.
7. Стереотипы
Стереотипами называют обобщенные предположения или суждения о людях на основе их принадлежности к определенной группе. Чаще всего стереотипы на рабочем месте касаются возраста, гендера и происхождения и могут создавать неравенство возможностей для потенциальных кандидатов или действующих сотрудников внутри компании.
Что делать руководителю? Ввести отдельный корпоративный KPI по развитию инклюзивности и поощрять создание инклюзивных рабочих команд. Практический опыт взаимодействия по рабочим вопросам с представителями разных социальных групп – прекрасный инструмент разрушения сложившихся стереотипов и предупреждения формирования новых.
Читайте также:
Когнитивные искажения настолько всеобъемлящи у среднестатистических работников, что борьба с ними сродни борьбе с самой жизнью.
Давайте изменим посыл ! И сформулируем его так:
"Когнитивные искажения в сознании работников и их использование в реализации бизнес-задач !"
Руководителя с когнитивными искажениями надо менять, а не лечить.
Когнитивные искажения -- это не что-то налипшее на ботинок. Это следствие внутренней природы человека, его мировоззрения и культуры. Наличие когнитивных искажений говорит о системном диссонансе индивида и среды. И сопряжено с серьёзными рисками для бизнеса, если это руководитель.
Скажу больше -- ни один руководитель с когнитивными искажениями никогда не признает их всерьёз. Объективно они могут констатироваться только извне.
Но тогда неясно для кого эта статья.
Если для руководителя, который никогда не признает, что в его системе восприятия есть искажения -- то он точно не будет боротья с ними, так как в его поле зрения их нет.
Если для его нанимателя -- то тогда неясно, зачем нанимать руководителя (который стоит денег по определению), чтобы учить его работе и подходам.
Публикация на мой взгляд -- холостой выстрел в воздух.
Как руководитель может отследить наличие у себя когнитивных искажений и какие меры принять для их устранения?
Первое, что приходит на ум, когда читаешь о когнитивных искажениях - это вопрос, а судьи кто? Кто определяет их наличие у субъекта? Лечащий врач, родители, старшие товарищи, друзья или недруги, кто?
Автор дает ответ - сам субъект и определит наличие и вылечит. Как Мюнхаузен, вытащит сам себя за волосы вместе с конем из болота. Хотя у подобного озабоченного искажениями субъекта все же есть способы оздоровления от этой хвори, если субъект - руководитель.
И автор привел пример в п.5 - ошибка невозвратных затрат, которая может быть обнаружена и исправлена не с помощью оккультных практик, а чисто менеджерскими методами - контролем и анализом. К сожалению, в статье отмечено это только в данном случае.
Основная продукция руководителя - это выработка, принятие и контроль управленческих решений. И как следствие - производственная деятельность компании и объективные показатели работы компании, доходы, прибыль, объемы продаж, заработная плата сотрудников и т.д. В этих реалиях и находится руководитель, в своей повседневной деятельности.
Если у него в голове возникнут когнитивные искажения, то именно реальность, на которую реагирует руководитель, является обратной связью и тем лекарством, что не дает болезни развиться больше, чем надо. А определенная доля мозговых искажений присуща не только руководителя, но сотрудникам, и не может быть сведена на ноль. Люди живут с этим, не замечая, что они подверглись, и даже процветают, конечно, если они не пренебрегают реальностью...
Человек способен над собой работать, развиваться и меняться. В том числе выявляя у себя подобные ошибки и преодолевая их.
Кстати еще одна распространённая ошибка, связанная с "эффектом ореола" - это предположение, что успехи сотрудника на конкретной позиции позволяют также считать его способным к продвижению и руководству другими.
Думаю, что присутствуют и хорошие новости, эти "искажения" совсем не искажения, родились, как приспособления наших предков к каким-то изменениям во внешней среде, были полезны тогда и продолжают быть полезны сейчас, конечно не всегда.
Не негативные последствия искажений:
Не надо с ними (искажениями) бороться, надо просто учитывать их влияние на бизнес-процессы.
Один вопрос: НЕ руководители такими искажениями не обладают?
Конечно. Это свойство мышления любого человека.
Не думаю, что обязательно нужно влезать в область человеческой психики. Давайте оставим это врачам. Ну к примеру, суд никогда не будет делать выводов на основании своих предствалений о когнитивных искажениях, а доверит это экспертизе.
Надо проще. Разве мы не встречали на своём долгом трудовом пути чудако-начальников? Был у меня один, который создал группу любимчиков. Это очень тяжело, если ты не в этой группе. Ты можешь из кожи вон лезть, но не поможет ничего. Начальник был замкнут. С довольно трудной судьбой.
В банке работал с таким. Ты можешь приносить банку ежедневную прибыль в миллион долларов, но никогда нтебюя не допустят в этот круг доверенных лиц.
Был руководитель, который очень боялся прослушки, измены, подставы. Это только кажется смешным. В рабочее время его кабинет был всегда заперт изнутри. Перед приходом к нему нужно сначала позвонить. Он никогда не брал тебя в свой служебный автомоиль с водителем, даже если ехали в один из филиалов. Сначала удивляешься, потом привыкаешь, а потом говоришь себе: "Да и черт с ним, обойдусь своим решением".
Так что давайте проще.
И о вечном. Смущают меня эти англицизмы. Читаю: "Что делать руководителю? Использовать систему грейдов". Ссылка стоит, перехожу - "Грейдирование дает возможность ввести единую унифицированную систему окладов". Тупик? Хорошо, что у меня хорошо развит положительный когнитивный диссонанс, от которого я не могу успокоится.пока не разберусь. И на четвёртом шаге нашёл, что это некая система оплаты труда придуманная каким-то безкогнитивным америкосом аж в 1940 году. Во времена великой депрессии. Разобрался.
Ну нам-то всё равно, лишь бы было не наше, лишь бы американское. Американское-то получше будет. Вон Самый Популярный Автор пишет о странах цивилизованного мира, куда мы, по его мнению, не входим. У нас валенки с дыркой на пятке.
Статья частично пересекается с хорошей книжкой Андре Куклы "Ментальные ловушки".
Направленность статьи, действительно, "не на всех". Но это не отменяет её полезности.
Да, Канеман об этом целую книгу написал)