Человеческое мышление по своей природе имеет ограниченно рациональный характер. Во многих ситуациях мы следуем по пути наименьшего сопротивления при обработке информации, экономя ресурсы, но упуская из виду критичность. Такой феномен называется когнитивным искажением.
Когнитивные искажения могут делать работу коллектива менее эффективной: они часто искажают суждения, приводят к ошибочным решениям и контрпродуктивному поведению. Как руководитель может отследить наличие у себя когнитивных искажений и какие меры принять для их устранения?
1. Предвзятость подтверждения
Проявляется в том, что люди обращают внимание только на информацию, поддерживающую их существующие убеждения. Доказательства несостоятельности выбранной точки зрения при этом игнорируются. Это приводит к трем негативным последствиям:
1. Необъективная оценка продуктивности сотрудников
В случае если компетентность подчиненного вызывает сомнения, руководители склонны фокусировать внимание на ситуациях, подкрепляющих это убеждение. Например, согласно исследованию Brandon Hall Group, проведенному в 2019 году, 96% сотрудников считают, что предвзятость со стороны руководства влияет на оценку их эффективности.
Что делать руководителю? Комплексно подходить к оценке деятельности сотрудника. Для этого полезно использовать обратную связь в формате «360 градусов», который предполагает оценку профессиональных характеристик не только руководителем, но и коллегами из его собственного и смежных отделов.
2. Одностороннее принятие стратегических решений
Предвзятость подтверждения проявляется, когда руководство планирует внедрить какие-либо стратегические изменения в компании. Команды, проводящие оценку предполагаемых изменений, стремятся прийти к результату, который ожидает от них босс. Предвзятость часто находит выражение в формулировке вопросов для количественного или качественного исследования.
Что делать руководителю? Тщательно проверяйте опросники на наличие скрытых «подсказок», подталкивающих респондентов к предпочтительным для вас ответам. Например, вместо вопроса: «Насколько это изменение улучшило бы вашу жизнь?», предложите участникам оценить инициативу по 10-балльной шкале.
3. Препятствие инновациям
В командной работе феномен предвзятости подтверждения принимает форму «группомыслия» – стремления команды прийти к консенсусу даже в ущерб объективности.
Что делать руководителю? Привлекайте к обсуждению проектов, идей и решений людей с разным происхождением, опытом и взглядами. Стоит сказать, что простого присутствия представителей разных мнений недостаточно – на плечи руководителя также ложится задача создать «свободное пространство» для дискуссии и стимулировать конструктивный диалог.
2. Эффект ореола
Эффект ореола описывает склонность судить об общей компетентности или характере человека на основе одной яркой положительной черты. К каким негативным последствиям это приводит?
1. Подмена показателей эффективности
Руководитель может ассоциировать внешнюю привлекательность или харизматичность отдельных сотрудников с их более высокой компетентностью.
Что делать руководителю? Использовать систему грейдов или стандартизированные метрики при планировании поощрений или повышения сотрудников и старайтесь измерять результативность работы сотрудника количественно (там, где это возможно). Цифры гораздо меньше подвержены когнитивным искажениям, чем общие абстрактные впечатления.
2. Перенос успеха в одной сфере на общую эффективность сотрудника
Начальники могут принимать решение о расширении функционала или повышении сотрудника на основании выдающихся успехов в узкой сфере. Например, программиста могут посчитать подходящей кандидатурой для роли начальника отдела из-за его технических компетенций, упустив из виду тот факт, что ему не хватает лидерских навыков.
Что делать руководителю? Регулярно проводить оценку навыков сотрудников, включая как жесткие так и мягкие навыки и принимать решения о повышении, основываясь на результатах этой оценки, а не только собственного впечатления.
3. Эффект якорения
Происходит, когда люди слишком сильно полагаются на первую информацию, которую они получили, при принятии решений, игнорируя при этом данные, полученные позднее. К каким негативным последствиям это приводит?
1. Нежелание принимать новые идеи
Руководителям бывает трудно отказаться от первоначальной концепции, даже если новая информация показывает ее несостоятельность.
Что делать руководителю? Поощрять свободное выражение мнений сотрудников и дискуссию на рабочем месте. Руководителю необходимо принимать во внимание все замечания и возражения и учитывать их при принятии окончательного решения.
2. Опора на единственный источник информации
В некоторых случаях люди могут «застревать» в информационном поле, которое им хорошо знакомо, и игнорировать информацию из других источников. Это приводит к искаженному и однобокому взгляду на ситуацию и не позволяет оценить ее комплексно.
Что делать руководителю? Привлекайте к разработке и обсуждению проектов специалистов с отличными взглядами и компетенциями, например, из других отраслей. Они привнесут дополнительную экспертность в дискуссию. Всегда интересуйтесь альтернативным мнениям и анализируйте представленные аргументы: так вы сможете «проверить на прочность» собственную точку зрения с одной стороны, и не упустить важные детали – с другой.
4. Эффект стадности
Под влиянием этого эффекта люди принимают определенные убеждения или модели поведения не на основе собственной критической оценки, а потому что они популярны среди большинства. Например, многие компании, следуя за общерыночными трендами, возвращают сотрудников в офисы даже в тех случаях, когда это не приводит к повышению продуктивности, а только фрустрирует персонал.
Что делать руководителю? Противоположное эффекту стадности когнитивное искажение – эффект сноба. Воспользуйтесь им в свою пользу и дайте себе волю быть «не таким, как все». Принимайте решения исходя из производственной необходимости, а не веяний корпоративной моды.
5. Ошибка невозвратных затрат
Ошибка невозвратных затрат относится к тенденции продолжать вкладывать ресурсы, время, деньги или усилия в проект или решение, которые оказались неудачными. В организациях это оборачивается неэффективным распределением ресурсов и препятствует адаптации к изменениям.
Что делать руководителю? Перед запуском проекта сформулируйте ключевые показатели эффективности, по которым его успешность будет оцениваться на каждом этапе. После прохождения очередной «контрольной точки» сверяйте фактические результаты с запланированными. По итогам каждого такого ревью вам необходимо решить: продолжать проект, скорректировать выбранный подход или вовсе прекратить его реализацию.
Питер Друкер в книге «Эффективный руководитель» в таких случаях советует задаваться вопросом: «Если бы мы этого не сделали раньше, стали бы мы делать это сейчас»? Это позволит вовремя остановиться, если решение оказалось непродуктивным, и избежать еще большей растраты ресурсов.
6. Ингрупповой фаворитизм
Суть в том, что люди склонны отдавать предпочтение представителям своей группы или тем, кто разделяет сходные с ними качества, ценности и опыт, в противовес членам другой группы. Это может формировать токсичную атмосферу на работе и нарушать коммуникацию внутри команд или между отделами.
Что делать руководителю? Поощрять создание кросс-функциональных связей внутри компании и стимулировать кооперацию на рабочем месте. Кроме того, не стоит пренебрегать корпоративными мероприятиями и тимбилдингами – неформальная обстановка также отлично сплочает коллектив.
7. Стереотипы
Стереотипами называют обобщенные предположения или суждения о людях на основе их принадлежности к определенной группе. Чаще всего стереотипы на рабочем месте касаются возраста, гендера и происхождения и могут создавать неравенство возможностей для потенциальных кандидатов или действующих сотрудников внутри компании.
Что делать руководителю? Ввести отдельный корпоративный KPI по развитию инклюзивности и поощрять создание инклюзивных рабочих команд. Практический опыт взаимодействия по рабочим вопросам с представителями разных социальных групп – прекрасный инструмент разрушения сложившихся стереотипов и предупреждения формирования новых.
Читайте также:
Ну, Ирина, несравнимые вещи. Про Землю кто-то доказывал, кто-то проверял, кто-то сомневался, пока этот основополагающий вывод не стал очевидным. Хотя и сейчас есть сторонник плоской Земли )))
А всякого рода пирамиды - это бытовые выводы, которые искусственно делают основополагающими. Продвигают, пиарят, повторяют из раза в раз. Это становится удобным для научпопа - привёл цитату как-то нибудь западного экономиста и всё, нашли общий язык с аудиторий.
Это снижает уровень наших познаний. Прочитал у Вас на стене про Туган-Барановского, вспомнил про него, да, спасибо! Почему бы нашим просвещённым писателям, публицистам, учёным разного ранга не поднять Туган-Барановского на щит? А бесполезно - Хирш не позволяет. Уже стало научной привычкой.
Да, верно: когнитивные искажения - естественная составляющая человека.
Но разве описанные приёмы будут способствовать использованию этого свойства? Думается, тут, в статье, как раз стремление к устранению (борьба, т.е.)...
Дарвие: наследственность и изменчивость (искажения - иными словами) есть движузие ситы эволюции.
Знаете, руководитель по должности не всегда есть руководитель по факту. Ну, Вы знаете...
Это выводы, которые сотни раз подтверждены эмпиричски. Вы говорите, что все это очевидно) интересно, откуда вы сделали такой вывод? )И еще вопрос – молодым неопытным сотрудникам, кот. приходят под ваше руководство,тоже все очевидно в вашем деле?)
Стесняюсь спросить ... А зачем кого-то поднимать на щит, если, конечно, не с коммерческими целями?
И чем концепции, к примеру, Туган-Барановского лучше или хуже идей Маслоу или любых других. Нравится - пользуйтесь любой из двух, или всеми, или никакими - если придумаете свою на ту же тему. Никто никого не заставляет.
Мало, кто, где и что когда-то написал. Если мы о науке, то исследователи неплохо знают основные работы и результаты в своей области - от классики до последних статей. Какие-то ветки могли быть признаны тупиковыми, не подтвержденными или измененными в связи с другими идеями, прошедшими проверку. И всегда кто-то с чем то не согласен и спорит. Важнее приоритет и содержание, и то, и другое легко проверить.
На бытовом уровне сколько угодно заблуждений по всем поводам, но это неизбежно. Обычная проблема вульгаризации и шарлатанства. Авторы каких-то концепций из далекого прошлого (скажем, несколько поколений тому назад) в этом совершенно не виноваты. Они работали с тем, что видели вокруг себя в их время и делали выводы, которые могли сделать. А продают это совсем другие люди.
Я не могу ответить на вопрос, откуда я сделал вывод про очевидность. Я, например, могу сказать, что кот - мохнатый, это очевидно. Кто-то скажет, что нет, коты бывают и гладкошёрстные. И с пирамидой тоже самое. Ну кому не ясно, что внизу лежат физиологические потребности? Помните, как в сказке: "Ты сначала накорми, напоми, в баньке помой спать уложи...". Я это ещё в детстве слышал. Можно обсуждать последовательность слоёв пирамиды, придумывать другое содержание. Можно приводить примеры, когда человек попадал в экстремальные ситуации и рушил всю пирамиду. Можно вспомнить святых, которые отказывались от всего мирского и переворачивали эту пирамиду.
Молодым - нет, конечно, не всё очевидно. Отвечу сразу и Евгению, а-то у меня талоны заканчиваются на свободу слова. )))
Я обсуждаю не пирамиду Маслоу. И не Туган-Барановского. Они просто под руку попали. Я обсуждаю приверженнсть наших специалистов западным авторитетам. В частности, на мой взгляд, из-за индекса Хирша. Может и не надо поднимать на щит. Я себя специалистом в области пиар-продвижения не считаю.
Я имею несколько книг. После того, как мы перестали употреблять и к месту, и ни к месту цитаты Ленина (раньше без них было просто нельзя произвести впечатление), я стараюсь не ссылаться на авторитеты и на "авторитеты" в кавычках, как на непреложную истину. Если только такая цитата не должна подтвердить какой-то исторический факт, или стать отправной точкой для каких-то моих, личный выводов на их основе. ))).
И посмотрите на одну из наших дискуссий:
Убрал лишнее для обострения моей мысли.
У меня тоже последний) что-то я сегодня разговорилась))
Ключевая в вашем комменте фраза:
Я это ещё в детстве слышал.
Все что нам кажется очевидным является следствием неявного знания, то что в обыденной речи часто называют опытом. Мы где-то что-то слышали, читали, видели, нам кто-то это говорил)
По поводу Хирша, не согласиться нельзя. Это известный эффект ореола – когнитивное искажение)) , в Библии – эффект Матфея, недавно об этом где-то здесь писала в какой-то ветке. Но суть не в этом.
Люди тратят десятилетия на изучение какого-то феномена или явления. И знают этот феномен вдоль и поперек. Анализируют, синтезируют. систематизируют. Поэтому к ним и обращаются как к авторитетам. В вашей ведь области тоже кто-то изобрел известные языки программировния)) все ими пользуются) и пользователям неажно, кто автор – индус. кореец или русский)
Вот, кстати, что говорил Маслоу о своей системе потребностей, вот в чем была его цель:
«Очевидно, что поведение как таковое не может лечь в основу классификации мотивов, поскольку один и тот же поведенческий акт может быть продиктован самыми разными желаниями. Поиск пищи и ее поглощение может быть продиктовано не столько потребностью в пище, сколько потребностью в безопасности. За половым влечением, ухаживанием и совокуплением может стоять и потребность в половом удовлетворении, и потребность в самоутверждении. Таким образом, последовательно исключив все основания классификации, кроме фундаментальных, и, как правило, неосознаваемых целей и потребностей, мы вынуждены сделать вывод, что именно они и служат единственным надежным основанием для построения теории мотивации».
Но кто ж читает Маслоу в оригинале.) Все пересказывают Котлера, а потом друг друга)))
Я далеко не специалист PR, но это не про PR. Те, на кого ссылаются, могли уже давно умереть, а ссылки на них нужны ныне живущим. Вопрос - зачем именно. Вариантов ответа много.
Вы культурный человек!
Обычно совершенно не к месту и вне контекста. Цитату про кино, к примеру, которую - скорее всего - просто придумали. Обычная отсылка к авторитету.
Ваш выбор. На кого ссылаться, на кого не ссылаться и ссылаться ли вообще.
Да, помню. Но это некий список фамилий разных лет в качестве иллюстрации, кого участник читал или предпочитает. А у перечисленных авторов были совершенно разные идеи на самые разные темы. Но кто и что зачем-то прочитал - не так интересно, как обсуждение того, что этот человек сделал. Читатель - не профессия.
Вы хорошо знаете, сколько всяких курсов и сертификатов в IT и телекоме. Море, без преувеличения. На них можно ходить всю жизнь, сдавать все тесты и экзамены и ни разу не применить изученное на практике. Увы, не шучу.