Компания растет с той скоростью, с которой способна нанимать «правильных» людей. Вопросы эффективности сотрудников описаны в тысячах книг по менеджменту. Не претендуя на новаторство, попытаюсь в этой статье передать накопленный за 20 лет управленческий опыт в разрезе моей личной классификации людей по способности приносить пользу компании, в которой они работают.
Для простоты я разбил их на семь уровней, при этом деление довольно условное, поскольку разнообразие и комбинация качеств, присущих каждому отдельно взятому человеку, бесконечно больше и сложнее. Данная классификация одинаково справедлива как для линейных сотрудников, так и для топ-менеджмента.
Принципы работы
Являясь исполнительным директором цифрового экспедитора на рынке грузовых перевозок, постоянно сталкивался в работе с неэффективностью совещаний с руководителями отделов, рабочих встреч и необходимостью излишне погружаться в операционную деятельность подчиненных процессов, вместо или вместе с их непосредственными владельцами.
Чтобы помочь своим подчиненным правильно оценить мои ожидания от их работы и их реакции на задачи и проблемы, я составил для них короткий свод принципов, которому стараюсь следовать сам, и хочу, чтобы следовали все мои сотрудники.
- Критикуешь – предлагай альтернативное решение. Нет предложения, не критикуй. Древнее правило, в разных итерациях приписываемое то ли Сталину, то ли Королеву. Любая смелая идея на совещаниях разносилась в пух и прах критически настроенными коллегами, но при этом ничего не предлагающими взамен. Проблема не решалась, время и силы на отстаивание идеи расходовались колоссальные, а инициатор идеи зарекался что-либо предлагать впредь. После введения этого правила продуктивность совещаний выросла, а время на обсуждение идей сократилось. Исчез негатив неконструктивной критики.
- Приходи не с проблемой, а с решением. Сотрудник приходит к вам и сообщает о проблеме. Дальше следует невысказанный (или высказанный) вопрос – что делать? Знакомая ситуация? Еще хуже, если подходит в таком формате руководитель отдела. Это или уход от ответственности за непростое решение или некомпетентность такого руководителя – и то и другое плохо. Всегда в таких случаях спрашиваю: «А ты как считаешь?», вовлекая человека в мыслительный процесс.
- Ценность сотрудника, предлагающего новую идею = 10%. Ценность сотрудника, готового ее реализовать = 90%. Быть начитанным и креативным человеком – здорово. Он сыпет идеями, неравнодушен и горд собой. Отличная идея, готов ее сам реализовать? Растерянность в глазах, «Ну, это не в моем процессе…». А кто же засучит рукава и будет заниматься зачастую скучной и неприятной работой, превращая идею в результат шаг за шагом? «Кладбище» идей есть в каждой компании во многом благодаря этому. Для меня во стократ ценнее не тот, кто предлагает, но не может делать, а «делатели» и «реализаторы» своих или чужих идей. В бизнесе принцип тот же.
- Если договорились, выполняем договоренность до тех пор, пока не передоговоримся. Простая истина, но редко выполняемая на практике в большинстве компаний. Это больше про принятие ответственности за выполнение взятых обязательств.
- Уровень руководителя = количеству важных решений и действий в единицу времени. Скорость изменений на рынке диктует скорость принятий решений для бизнеса, чтобы оставаться конкурентным. Топ-менеджеры должны повышать свою интенсивность.
- Ценность сотрудника прямо пропорциональна количеству задач, с которыми он может справиться без помощи своего руководителя. Излишне говорить, что умение сотрудником решать задачи и проблемы самостоятельно – бесценное качество в глазах любого руководителя.
Уровни эффективности сотрудников
1 уровень: безответственные бездельники
Инициативу в работе не проявляет. Не начинает работать, пока не поставишь ему конкретную задачу. Нужно несколько раз напоминать о задаче, прежде чем он ее сделает. Чтобы узнать об итогах работы, нужно его переспросить. Требует постоянного контроля и микроменеджмента.
Безответственные бездельники ничего, кроме вреда, компании не приносят. Забирают много сил и внимания руководителя. Таких в компании быть не должно.
2 уровень: ответственные бездельники
Инициативу в работе не проявляет. Не начинает активно работать, пока не поставишь ему конкретную задачу. Однако сделает поставленную руководителем задачу без напоминаний. Отчитается о ее выполнении. Требует постоянного контроля и микроменеджмента.
От ответственных бездельников также пользы мало, и требуется постоянная вовлеченность со стороны руководителя. При отсутствии альтернативы могут какое-то время находиться в компании.
3 уровень: необходимый минимум
Инициативу в работе не проявляет, однако выполняет свои основные обязанности. Задачи руководителя сделает без напоминаний, отчитается о выполнении. Требует умеренного контроля со стороны руководителя.
Такие сотрудники как МРОТ – достаточно, чтобы не умереть с голоду. Могут быть в компании в небольшом количестве и на неключевых или проблемных направлениях. При их доминирующем количестве в штате компания развиваться не будет и быстро станет неконкурентной.
4 уровень: идеал линейного сотрудника
Проявляет инициативу – сам спрашивает у руководителя, что ему еще сделать или подходит с проблемой, требующей решения. Выполняет свои основные обязанности. Задачи руководителя сделает без напоминаний и отчитается о выполнении. Операционного контроля не требует. Достаточно проверки реперных точек и показателей эффективности.
Таких сотрудников все ценят и есть за что. Быстро растут по грейдам, но руководителями, как правило, не становятся. В идеале должны быть основой средних и больших компаний, нацеленных на рост.
5 уровень: «комсомольцы»
Часто приходит к руководителю с новыми идеями или предложениями по решению проблем компании, но при этом не готов их сам реализовывать. Выполняет свои основные обязанности. Задачи руководителя сделает без напоминаний. Отчитается о выполнении.
«Комсомольцы» являются ложным ответвлением от типа сотрудника шестого уровня – они приносят ограниченную пользу, и только, если в компании достаточное количество сотрудников четвертого или шестого типа, которым эти идеи и реализовывать.
6 уровень: двигатель прогресса
Приходит с новой идеей или предложением по решению проблемы, и после одобрения руководителя идет ее выполнять. При этом также выполняет свои основные обязанности. Задачи руководителя сделает без напоминаний. Отчитается о выполнении. Операционного контроля не требует. Достаточно проверки реперных точек и показателей эффективности.
Это потенциальные ведущие специалисты или, при должном обучении и опыте, руководители. Таких сотрудников, как правило, в средних или больших компаниях не более 10%.
7 уровень: звезда
Приходит к руководителю уже с результатами реализованной идеи или с решенной проблемой. При этом выполняет свои основные обязанности. Задачи руководителя сделает без напоминаний. Отчитается о выполнении. Контроля не требует совсем. Полностью автономен.
Звезды – будущие руководители высшего звена. Редкий зверь на рынке. Как правило, таких не более 3-5% в более-менее крупных компаниях, и это уже хороший показатель.
Запрещенные речевые обороты в работе
И напоследок некоторые речевые обороты, которые стоит исключить из лексикона как сотрудников, так и руководителей:
- «Это невозможно», «не получится».
- «Мы всегда так раньше делали…».
- «А кто это будет делать?» «И кто этим займется?».
- «Это не входит в мои обязанности».
- «А почему я?».
- «Что мне делать?».
- «Я не знаю».
Также читайте:
Спасибо за интересную статью!
В копилку запрещенных речевых оборотов:)
Это из-за них я не смог ... (сделать/решить/получить и тд)
По поводу принципов. Со многими согласен.
Однако пункт 5, на мой взгляд, требует уточнения
Хотя с идеей этого пункта полностью согласен.
Потому что Продукт деятельности руководителя - реализованные решения
Цитата
"Уровень руководителя = количеству важных решений и действий в единицу времени. Скорость изменений на рынке диктует скорость принятий решений для бизнеса, чтобы оставаться конкурентным. Топ-менеджеры должны повышать свою интенсивность."
Любые решения и, в первую очередь, руководителя для их реализации задействуют ресурсы компании.
Нужно ли учитывать количество ресурсов, которые необходимы для реализации решения?
А риски, которые могут возникать?
Допустим, один руководитель принял 5 решений, а другой только 2 решения в единицу времени.
Однако итогом 2-х решений были результаты существенно превосходящие 5 решений.
К тому же решения могут быть операционными, а могут быть стратегическими.
Чтобы этот пункт действовал необходимо согласовать внутри компании это понятие "важное решение"
Все написанное странно и немного путанно.
Есть 3 уровня менеджмента:
- линейный - оперативное руководство людьми;
- средний - управление площадкой и мат средствами необходимыми для целевой бизнес деятельности;
- высший - управление бизнес-направлениями и изменениями в компании в изменяющемся мире.
Большое количество решений может быть у линейщика;
5-7 решений максимум может быть у среднего уровня менеджмента в день;
и у высшего может быть 2-10 ключевых решения в год (кадровые решения по ключевым фигурам, решения о смене поставщиков или клиентов, смена продуктовой линейки и пр).
И цена ошибки допущенная на высшем уровне - к примеру выбор не того направления никаким эффективным линейным менеджментом вообще не покрывается. А при выборе правильного направления компания может работать в полсилы и показывать хороший результат.
По оценке сотрудников. первый и второй тип объединяются в бригады и ставиться бригадир который им раздает люлей и они будут работать.
3 и 4 типы ответсвенны не только перед компанией но и перед своей семьей, при любых трудностях помашут ручкой и уйдут туда где платят чуть больше.
5-6 типы помыкавшись поскольку видят решения и ошибки уходят и организуют свои компании. Опасны.
7 уровень вообще не понимаю как в компании попадают и удерживаются, самостоятельных и автономных должны первым делом выкинуть.
Я думаю что во многом беда в управлении РФ связана с тем что вместо того что бы ознакомиться с достаточно простой методологией управления, придумывают какие то свои системы с непонятной производительностью и обоснованностью, стратификацией и пр.
да все просто, что бы сотрудник проявлял проактивность нужно:
1. Что бы достижение целей компании удовлтеворяело его личные потребности
2. Что бы он знал контекст, в рамках которого мог проявить инициативу
3. Проявление инициативы поощерялось бы руководством..
Если это отвечает рядовой сотрудник, и вопрос действительно не входит в его обязанности - не вижу ничего тут недопустмого: работодатели обычно не считают нужным доплачивать работникам за выполнение ими дополнительного функционала, а работник ходит на работу выполнять свои обязанности и получать за них плату, при этом и обязанности, и плата оговорены в трудовом договоре и должностной инструкции.
Спасибо за развернутый отзыв. По п.5 с уточнением согласен.
Статья интересная, но есть много "но". Критиковать не буду, поскольку сам статью в ответ не напишу :)
Пункт про договоренности позабавил... А так есть, ведь, на самом деле.
И не совсем понятно что имеется в виду под "идеей". Если это что-то дополнительно к основной работе, то тезисы отказа у линейного персонала вполне оправданы - имеют право.
Ничего запрещенного из перечисленного, на мой взгляд, также нет. Есть просто объективная честность. И это нужно ценить.
Насчет 4-го уровня - на таких ездят обычно. И это печально. Остальные уровни уже прокомментированы.
Многие руководители имеют авторский взгляд на своих сотрудников. Иногда это работает. Главное, чтобы и сотрудники были готовы "играть по правилам" своего начальника.
Однако в большинстве случаев управленцы "творчески" переосмысливают уже существующие типологии - дополняют, редактируют или делают из двух третью. Повторюсь: если это творчество реально помогает в работе, "назови хоть горшком", как говорится. Но ведь кому-то достаточно управлять людьми в терминах "хороший сотрудник" и "все остальные". Без копания в нюансах между "остальными" и придумывания вереницы "типажей", чтобы эти нюансы зафиксировать.
Ценность сотрудника прямо пропорциональна количеству задач, с которыми он может справиться без помощи своего руководителя.
наверное, тут корректно говорить в разрезе оргстурктуры. И фраза корретна только для отношений "средний менеджмент - высший менеджмент". Для линейного сотрудника это совсем неприменимо. Его задача просто выполнять свою работу. Если уровень ведущего специалиста, то формула начинает играть, но опять же с ограничениями - если сотрудник полностью автономен, то основной тут вопрос - в чем для него ценность руководителя? И не пересидел ли этот сотрудник на своем месте. И как долго такой сотрудник будет работать в подчинении руководителя, который по сути нужен только для формальных задач: табель, отпуск, больничный, опустить пораньше и пр?
7 уровень: звезда
Если в компании хороший HR менеджер, то звезды долждны получать продвижение как можно быстрее. Потому что, ему нужен рост или потенциально это кандидат быстро уйдет из компании. Он же понимает свою ценность и если пересвидит на своем месте, то из звезды достаточно быстро получится болото. И тут вопрос уже в том, что из себя представляет компания: мерседес с хорошим пакетом и гарантиями или "рога и копыта". И самое пдохое, что может сжделать менеджмент компании, так это расставлять пальцы веером и считать себя "компанией №1".
Не совсем понятно о какой компании идет речь.
Если это про программистов - это один разговор, если про опасное производство - совсем другой.
Если на конвейре рабочий начнет проявлять инициативу и вносить изменения в техпроцесс, то первое что нужно сделать с таким парнем - остранить от работы.
Спасибо, Андрей!
Интересная классификация, полезные приемы. Как авторскую методику, считаю, вполне можно использовать.