Как поддержать полезные для компании инициативы рядовых сотрудников

Меняются ли компании также быстро, как меняется рынок и мир вокруг? Наверно нет, по крайней мере не каждая. Чтобы изменилась компания, изменения прежде всего должны исходить от людей в ней работающих, которые в состоянии свои знания, опыт, интуицию и просто человеческую энергию превратить в планы, действия, а в последствии в прибыль.

Любые даже самые маленькие изменения в компаниях могут быть большим вызовом для всех участников этих изменений, потому что могут сопровождаться:

• обоснованным либо необоснованным сопротивлением;
• допущенными ошибками и недоработками, приводящими к принятию неправильных решений, сопротивлению, конфликтам и неудачам.

Почти с каждым сопротивлением сотрудников можно справиться, выявив причины сопротивления и приняв соответствующие меры:

• объяснением причин изменений и выгоды для компании и сотрудников;
• устранением недоработок и ошибок новых проектов;
• проработкой индивидуальных причин сопротивления, связанных с недостаточными компетенциями, страхом, нежеланием меняться;
• привлечением новых сотрудников, кадровыми изменениями, дополнительной мотивацией.

Одно из самых сложных в проработке сопротивлений – сопротивление, причины которого кроются в личных качествах не только менеджеров разного звена и рядовых сотрудников, а также в личных качествах руководителей компаний. Ведь сопротивление изменениям не всегда исходит от нижестоящих сотрудников. Бывает и так, что вполне логичным изменениям и предложениям сопротивляется именно руководство компании.

Рассмотрим два личных качества, которые часто являются основой сопротивления изменениям — эффект подтверждения и неправильная интерпретация.

1. Эффект подтверждения

Эта черта характера есть у многих. В основном, человеку свойственно принимать только ту информацию, которая подтверждает его собственные убеждения. У каждого руководителя есть свой набор убеждений, который сформировался на протяжении лет, и даже имеет право на существование, поскольку много раз доказал свою эффективность.

Менеджер, руководитель, предприниматель, ищет новые пути развития, новые идеи, но, часто принимает во внимание только то, что соответствует его личным твердым убеждениям.

Старый набор убеждений работает, но только до определенного уровня. Для того, чтобы перейти на новый уровень, нужно принять новые убеждения, а как этого делать не хочется. Ведь принятие новых убеждений требует смелости, выхода за рамки зоны комфорта, нужно побороть страх временной некомпетентности, эгоизм, страх потери авторитета, выражение признания оппоненту.

Первый пример. Руководитель компании может иметь глубокое убеждение в том, что он всегда прав, а между ним и подчиненным пропасть. Он строит систему менеджмента на предприятии посредством строгой иерархии, в рамах которой нельзя сомневаться в правильности решений вышестоящего звена:

• нельзя задавать вопросы руководителю;
• сомневаться в правильности решений;
• думать тоже необязательно (за тебя уже подумали);
• нужно строго по инструкции выполнять поставленные задачи;
• нужно знать свое место.

Он хорошо понимает, какой результат хочет получить, он умеет требовать и критиковать, и не принимает во внимание, что достижение желаемого результата в существующей схеме работы, невозможно. 

Противоположный пример – некоторые европейские компании, которые полностью ориентированы на результат. Все сотрудники от уборщиков до генерального директора разговаривают между собой на «ты», что строго соблюдается. Это сделано для того, чтобы убрать невидимую стену между руководством и подчиненным. Любая проблема, которая влияет на результат должна быть услышана, как и каждая новая идея или предложение.

Результат не зависит от одного руководителя и его личных убеждений. Если подчиненный не доволен полученным ответом, можно писать выше и выше. Создается пространство для диалога и дискуссий, в котором можно найти единомышленников и покровителей для предложений и нововведений.

2. Неправильная интерпретация

Рассмотрим пример, в котором руководитель и сотрудник по-разному относится к одной и той же ситуации исходя из своего опыта, положения, места в иерархии компании, характера, личного интереса. Людям свойственно интерпретировать ситуацию под себя и свои убеждения.

Отделы организации имеют склонность закрываться в своих рамках, в которых люди разрабатывают свои собственные функциональные схемы и ритуалы, часто непонятные для остальной части организации, в рамах этих отделов растет уверенность, что все должны подстроится под их убеждения и возможности.

Логика любого операционного отдела может сильно отличаться от логики отдела маркетинга или отдела продаж. Даже самые логичные предложения извне интерпретируют по-своему, как вторжение в их привычный и уложенный мир.

Неправильная интерпретация причин изменений и предложений — это одна из частых причин конфликта между участниками процесса изменений, которая в состоянии привести к разногласию и неудачи проекта только по причине непонимания или нежелания понять другую сторону.

Не каждое предложение изменения перерождается в действие, не каждое действие заканчивается успехом.

Чтобы предложения имели смысл, были актуальны во времени и на своем месте, чтобы не было повода для сопротивления изменениям, правильно было бы начать с диагностики работы компании или отдела. Можно для этого пригласить внешнего консультанта, но каким хорошим бы он ни был, ничто не освобождает сотрудников от ответственности за результат диагностики.

Никто не знает компанию так хорошо, как человек в ней работающий. Диагностика, проведенная сотрудниками, если станет их амбицией и личным приоритетом, может иметь больше шансов на успех, чем чужое видение, внесенное в организацию извне.

Схема проведения диагностики

Бывает так, что менеджер, который делает диагностику своего отдела, накладывает свое видение, использует свою интуицию, опыт работы, а главное пропускает всю информацию через свой внутренний фильтр интерпретаций, вымешанный с личными амбициями, ожиданиями и опасениями в отношении к занимаемой позиции, что может повлиять на объективность диагностики. Для получения реального результата диагностики, важно подключить в процесс как можно большее количество сотрудников разного звена.

Чтобы получить оценку с разного пункта видения, можно и нужно:

• организовать на некоторое время замену сотрудников между отделами, офисами, городами и странами;
• собрать в одной рабочей группе молодых специалистов и специалистов среднего звена вместе с профессионалами и топ-менеджерами;
• создать пространство для обмена опытом, идеями, мнениями, в котором каждый может высказаться и быть услышанным, получить шанс на поддержку своей точки зрения у коллег.

Все хорошо звучит и понятно, но на практике очень сложно действительно услышать мнение рядовых сотрудников. Например, может быть такая ситуация, в которой руководитель отдела, филиала, получивший задание провести диагностику работы своего отдела, учитывая при этом мнение рядовых сотрудников, все-таки делает диагностику самостоятельно. Не сообщает подчиненным о таком распоряжении руководства, считая:

• что им нечего сказать;
• что им это неинтересно;
• что у сотрудников нет времени на такие задачи;
• что важно только его мнение, и только он знает, как должно быть;
• либо избегает ситуаций, в которых рядовой сотрудник может выделиться, и создать в будущем конкуренцию.

Если компания реально хочет провести диагностику организации во всех отделах и филиалах, при этом получить объективную и независимую от ничьих интересов оценку, проведение диагностики нужно централизировать и, соответственно, координировать. Каждая диагностика должна сопровождаться внедрением соответствующих мероприятий для улучшения работы компании.

Кейс транспортно-экспедиционной компании 

Можно работать над улучшением рабочих процессов, разрабатывать новые схемы, но при этом оставаться на том же самом уровне, но более комфортном. Во всех начинаниях важно понимать, что они должны быть шагом вперед, а не способом на удобное для сегодняшнего дня существование.

Компания разработала систему поддержки инициатив сотрудников. Чтобы всем было понятно, чего именно компания хочет достичь, разработанную программу так и назвали «Шаг вперед». Программа поддержки инициатив сотрудников состоит из нескольких шагов и предполагает поддержку инициатив во всех направлениях и соответствующую материальную и нематериальную мотивацию.

Главными целями программы является достижение успеха посредством:

• децентрализированных инициатив;
• поддержки индивидуальных проектов;
• создания пространства для диалога, обучения, обмена мнениями.

Пункты программы поддержки инициатив сотрудников компании:

• Руководитель любого звена либо сотрудник, при поддержке своего руководителя, делает анализ SWOT либо любой другой анализ работы отдела, либо конкретного рабочего процесса.
• Каждый сотрудник компании, независимо от занимаемой должности имеет право предоставить свое предложение, касающееся оптимизации процесса, экономии затрат либо увеличения доходов компании непосредственно ответственному лицу.
• На протяжении не более семи дней управляющий компанией, по рассмотрению предоставленного предложения, назначает рабочую группу, состоящую из руководителей разного уровня, автора предложения, сотрудников других отделов, к которым предложение имеет отношение.
• Создается пространство для обмена мнением, в котором любой сотрудник независимо от занимаемой должности, имеет право донести свою точку зрения, и, при этом, получить поддержку специалистов разных направлений, составляющих рабочую группу.
• Назначается руководитель рабочей группы, который обязан проработать с группой оптимальную схему внедрения нововведения, и в назначенные сроки дать управляющему компанией соответствующий отчет.
• Если управляющий компанией принимает разработанную схему, назначает ответственное лицо за реализацию, а также определяет сроки реализации.
• В ходе реализации нововведения все отделы и сотрудники, принимающие участие в реализации, обязаны помогать друг другу.
• Отчет о выполненной работе предоставляется по ходу реализации, а также по ее окончанию.

В рамах поддержки инициатив сотрудников предусмотренная материальная и нематериальная мотивация.

• Мотивация материальная: % от сэкономленной суммы, % от заработанной суммы, премия, увеличение заработной платы, подарки.
• Мотивация нематериальная: грамоты, участие в обучающих программах, карьерный рост.

Внедрение программы поддержки инициатив сотрудников в транспортно-экспедиционная компании уже в первом году привело к выходу на рынок новых услуг компании, а также помогло автоматизировать процесс приемки грузов на перегрузочных портовых терминалах.

Контракт на достижение цели

Разработка новых схем работы, услуг, направлений компании можно начать с внедрения программы поддержки инициатив сотрудников. Как дополнение к программе и в рамах дополнительной мотивации можно также ввести систему управления целями.

Программа поддержки инициатив вместе с системой управления целями дает возможность разным сотрудникам внести свой вклад в развитие компании, реализовав при этом свои личные амбиции и планы.

Очень интересный способ мотивации— это подписание контракта с менеджером на достижение поставленной цели. Подписание контракта на цели, как и его окончание, может иметь характер праздничный, позволяющий придать контракту особое значение для руководителя и его команды.

Контракт на достижение цели должен заключать в себе информацию, касающуюся ожиданий от менеджера и его команды, либо рядового сотрудника и, соответственно, учитывать их ожидания. Важно понимать, о чем все стороны на самом деле договариваются, одну и ту же информацию можно интерпретировать по-разному, зависимо от того, кто и что хочет услышать.

Например, менеджер был уверен, что по выполнению контракта на цели ему оплатят недельный отпуск в Китае и был немножко удивлен, когда оказалось, что это не недельный отпуск, а только командировка с целью найти новых поставщиков.

Контракт на достижение цели это важный инструмент, позволяющий:

• управлять изменениями в компании благодаря поставленной цели;
• управлять карьерой всех заинтересованных сотрудников;
• определять сотрудников, имеющих высокий потенциал;
• объединять руководителя и его подчиненных в рамах общих интересов.

Перед заключением каждого контракта на достижение цели, необходимо:

• провести диагностику/анализ;
• оценить компетенции и личные качества сотрудника либо менеджера, заключающего контракт;
• провести переговоры, касающиеся способа достижения цели, сроков, личной выгоды для менеджера, его команды, компании, влияния на карьерный и профессиональный рост.

Контракт на цели не может быть ограничен целями краткосрочными. Они долны быть измеримы, достаточно амбициозны, должен быть «шагом вперед», но при этом реалистичными, определенными во временных рамках.

Контракт на цели вместе с внедрением на предприятии программы поддержки инициатив сотрудников могут помочь компании сделать шаг вперед, чтобы она могла развиваться также быстро, как изменяется мир вокруг, используя при этом только потенциал, который несут в себе ее сотрудники.

Читайте также: