Как привлечь специалистов в IT-компанию, если она не Google

Когда заходит речь о корпоративной культуре, приходят на ум гиганты вроде Google, где она яркая и заманчивая. В год компания получает более 2,5 млн резюме, то есть 6 849 каждый день — это одно из подтверждений ажиотажа вокруг компании. Людей привлекают великолепные условия труда, и они стремятся устроиться в корпорацию, которая обеспечивает комфортную среду для создания инновационных продуктов. Наличие скалодрома, площадки для футбола, бесплатных обедов, капсул сна, спортзала и многих других фишек дает IT-гиганту большое преимущество на рынке труда.

Что делать компаниям, которые не могут сделать горку в офисе для сотрудников? Как они выстраивают корпоративную культуру? Мы специализируемся на цифровой трансформации, и я расскажу о своем опыте создания культуры, заметной на рынке.

Создаем корпоративную культуру за пределами офиса

Мы в AWG сформировали традицию, еще когда нас было всего 20 человек. Мы одновременно реализовывали несколько проектов. Работа велась непрерывно, но не было возможности отпустить кого-то одного в отпуск, а на море хотелось всем. Тогда было принято решение отправиться всей проектной командой в Крым. Так мы создали традицию — #мореработы. Затем появились и #горыработы. Уже пять лет подряд мы выезжаем на две недели за пределы офисов большим составом: летом — на море в Крым, зимой — в горы на Красную Поляну.

За все время почти все встали на борд или лыжи. Эти выезды — не просто часть корпоративной культуры, а уже традиция, которая объединяет всю команду, создает корпоративный дух и заинтересовывает кандидатов при просмотре вакансии. В таких выездах не только коворкинг на берегу моря и экскурсии на выходных объединяют всю команду, выезды — это возможность провести тимблдинг со стопроцентной явкой.

Нам также поступают запросы от разных компаний, с которыми мы делимся опытом организации подобных событий. Если коротко, то бюджет подобного выезда от 2  млн рублей — компания оплачивает проживание, частично питание и некоторые активности из досуга.

Подготовка к выездам начинается обычно за пять месяцев. Выбор площадки занимает большую часть времени. В среднем выезжают не более 50 сотрудников, иногда берут с собой других членов семьи. Рабочий график сохраняется с 9:00 до 18:00. В вечернее время всегда запланированы активности для команды. Обычно со всей организацией и досугом справляется один сотрудник, который в целом отвечает за внутреннюю коммуникацию.

Объединение по интересам

Коллектив у нас весьма общительный, и с помощью куратора по внутренним коммуникациям сложились группы по интересам. Например, дизайнеры по пятницам учат рисовать всех желающих, а старший аналитик, особенно увлеченный кофе, собирает периодически всех коллег на дегустацию и учит разбираться в тонкостях напитка. Есть инициативная группа, которая уже несколько лет подряд участвует в спортивных соревнованиях, таких как гонка «Стань человеком», предварительно собираясь на совместные тренировки. 

Такие «кружки по интересам» сложились только благодаря культуре говорить открыто и прозрачно. Однажды на кухне коллеги обсуждали спорт. В итоге собралась инициативная группа с предложением к компании оплатить участие в гонке. Так эта активность тоже стала традицией.

Вычисление NHS

Индекс счастья — Net Happiness Score — подобен Индексу лояльности (NPS), где есть единственный вопрос «Рекомендуете ли вы сервис/компанию/продукт?». В NHS мы включаем вопросы относительно настроения, удовлетворенности работой и атмосферой офиса. Мы решили воспользоваться этим инструментом сравнительно недавно, когда прошли рубеж в 80 сотрудников.

Наш опыт показывает, что измерение «уровня счастья» помогает узнать, насколько сотрудникам комфортно работать в компании. Надо признать, что этот индекс в то же время показывает уровень «несчастья» сотрудников. Благодаря опросу мы стараемся учесть интересы каждого, определить наши зоны роста и понять, что необходимо улучшить. Так недавно расширили зону отдыха, добавили живых цветов, сменили зерна для кофе. Казалось бы мелочи, но когда учитываются такие небольшие нюансы, сотрудники понимают, что они важны и действительно ценны.

Свобода выбора бонусов

Помимо этого, у нас есть опции, которые дают возможность выбора, а значит, и позволяют сотрудникам маневрировать, отчасти дают свободу. В частности, в компании последние три года работает социальный конфигуратор. Сотрудники получают баллы по прохождении испытательного и далее с каждым годом работы и продвижения накапливают их. Баллы на выбор можно потратить на:

• медицинскую страховку;
• изучение языка;
• транспорт;
• парковку.

Социальным конфигуратором в 2019 году воспользовались более 76% сотрудников, которым он был доступен. Самой популярной услугой был ДМС — 38%, карта «Тройка» — 29%, фитнес — 24%, английский язык — 9%. В среднем социальный пакет на одного сотрудника в год обходится около 42 000 рублей.

Был случай когда сотрудник предложил организовать корпоративную футбольную команду, и мы арендовали поле и добавили футбол в конфигуратор. Поддержка инициатив очень важна. Будучи IT-компанией, мы превратили этот внутренний процесс выбора бонусов в интернет-магазин социальных льгот.

Образовательные активности

Нам интересно делиться знаниями и опытом, причем во всех плоскостях. Мы проводим благотворительные активности для детской школы программирования Coddy. Помимо этого, у нас есть собственная академия аналитики AWG, поскольку эта наша сильная сторона и часто заказываемая услуга. Мы делимся своей экспертизой в Skillbox, создали несколько образовательных курсов. Обмен опытом и знаниями является для нас частью корпоративной культуры. Для этого мы также создали центр экспертизы, в который входят лидеры компании в каждой специализации. Они развивают институт наставничества, и помогают остальным подтягивать свой уровень при наличии у них такого желания.

Важные составляющие для комфортной работы:

• гибкий график: возможность начать работу с 8 до 10 утра;
• обеспечение ИПР сотрудникам после прохождения испытательного срока;
• прозрачная коммуникация с топ-менеджментом компании.

Последний пункт привел нас к тому, что мы создали смежный отдел инициатив, который курируют и финансисты, и HR-специалисты. Так даже родился стартап, благодаря которому мы получили статус резидента «Сколково». Мы активно развиваем этот проект, который в дальнейшем станет отдельной единицей в компании.

Следуя принципу «развивая сотрудников, развиваем бизнес», мы придерживаемся баланса. Мы прекрасно понимаем, что наряду со всеми бонусами идет финансовая мотивация, или же карьерный рост, или развитие в компетенциях.

Наша корпоративная культура зародилась довольно рано. Превысив порог в 150 сотрудников, мы видим, как сейчас важно сохранять ее ядро, удерживая баланс между бизнесом и инвестициями в людей. Сейчас, будучи на удаленной работе, мы делали онлайн-квизы, флешмобы, даже организовали дистанционные выборы талисмана компании. Культура, ценности и атмосфера побеждают. Безусловно, кандидаты смотрят на уровень заработной платы, но комфортная среда и климат в коллективе становятся не менее значимыми факторами. Нашу корпоративную культуру отличает баланс.

Читайте также: