Новая корпоративная культура: три совета по внедрению

Несколько месяцев назад мы начали масштабный HR-проект, призванный сформировать более зрелую корпоративную культуру и сфокусировать сотрудников на единых правилах и ценностях. В процесс включены все 700+ сотрудников, внедрение проводилось в несколько этапов и продолжается по сей день.

Зачем вообще что-то менять

За последние пять лет компания сильно выросла. Штат увеличился вдвое, открылись новые офисы в Туле, Москве и Санкт-Петербурге. Несмотря на сильный командный дух, ключевые ценности стали размываться. В каждом подразделении, офисе в них вкладывали что-то свое.

Вы замечаете, что внутри компании стало сложнее обмениваться опытом и знаниями? Не получается ставить общие цели, обеспечивать кросс-функциональное взаимодействие? Как только вы понимаете, что без более зрелой культуры, фокусировки на единых ценностях компания теряет скорость, развивается медленнее, чем хотелось, берите курс на перемены.

Мы выбрали эволюционный путь трансформации и так называемую культуру правил. Она хороша своей управляемостью и строгим регламентом: четкие бизнес-процессы, высокая скорость работ за счет стандартизации, автоматизации и единой базы знаний.

Опросили менеджмент компании и лояльных клиентов, определили ценности, которые нужно прокачать, чтобы:

• Мы чувствовали себя на своем месте с точки зрения характера и принципов.
• Клиенты были довольны.

Вместо пяти ценностей, смыслы которых со временем размылись, мы сформировали три, и на уровне топ-менеджмента договорились, какие смыслы вкладываем в эти понятия.

• Было: Клиент. Инновации. Совершенство. Забота. Надежность.
• Стало: Скорость = Экспертиза х Забота х Технологии.

Декларацию новых ценностей назвали «Правилами жизни». «Правила» – потому что обязательны для всех, «жизни» – потому что это больше, чем просто регламент работ. Они про людей и развитие, про отлаженные и здоровые взаимоотношения на всех уровнях – с коллегами, партнерами и клиентами.

Новые правила не должны стать презентацией на корпоративном портале. Уделите особое внимание внедрению и постоянному культивированию ценностей на уровне всей компании.

1. Соберите команду, включая апологетов

Чтобы донести ценности до 700 сотрудников, мало идеолога у руля компании и HR-отдела. Нужна большая команда.

В первую очередь мы выделили новую функцию – директора по корпоративной культуре. Им стал менеджер, построивший одно из сильнейших наших подразделений. Он призван сделать так, чтобы все без исключения сотрудники стали жить по единым правилам и в соответствии с новыми ценностями, контролировать исполнение правил жизни и развивать в дальнейшем единую культуру в компании.

Это то, что отличает наш подход от формального, когда, например, для формирования или обновления культуры нанимают внешнего консультанта. Приглашенный специалист будет общаться с двумя разными менеджерами одинаково: пока он их узнает, подстроится и наладит взаимодействие, пройдет куча времени, и не факт, что у него получится самому погрузиться.

Для трансформаций и изменения модели поведения на местах найдите людей, которые знают вашу кухню изнутри: как взаимодействуют отделы, как выясняются и решаются проблемы, что сейчас обсуждается, а что замалчивается, где мы нормально продвигаемся, а где тормозим. Человек со стороны не прочувствует всего этого и подойдет к работе как к построению системы на бумаге.

Во вторую очередь мы выбрали апологетов – заряженных идейных сотрудников, которые лучше всего подходят под описание «человек Ingate». Это люди, к мнению которых прислушиваются, которые неравнодушны к компании, к команде. Если есть проблема, они не станут молчать и растаскивать сплетни по курилкам, а скажут во весь голос. Апологеты помогают директору по корпоративной культуре внедрять и транслировать ценности на местах, собирать примеры, отмечать лучших сотрудников.

Апологет – это необязательно менеджер. Лучше, если это будет обычный сотрудник, потому что руководители и так обязаны транслировать ценности и требовать выполнения правил от своих людей – учить их, развивать, адаптировать. Плюс уровень доверия к рядовому сотруднику может быть выше: ему будет проще подойти и поговорить о том, какие проблемы он видит в компании, коллективе.

Сколько нужно апологетов? Наш опыт показывает, что достаточно одного на команду из 30 человек. Например, за ним могут быть закреплены два отдела в одном open space. Разумеется, со временем их может и должно становиться больше, чтобы новичков направляли и формировали с точки зрения культуры не только их прямые руководители, но и коллеги. Одна из целей перезагрузки корпоративной культуры — делать сотрудников не только носителями, но и осознанными распространителями ценностей компании.

2. Проведите погружение и аттестацию

Разъяснить и донести до каждого сотрудника смыслы, которые сформулировал топ-менеджмент, – самый сложный этап. Особенно, если у вас трудится несколько сотен человек.

Первый шаг – это погружение менеджеров компании и апологетов. Директор по корпоративной культуре провел несколько десятков групповых встреч с менеджерами, где презентовал «Правила жизни». Все ценности и принципы работы показывались в формате кейсов и тут же открыто обсуждались. Каждый менеджер оценивал себя и свою команду: где они соответствуют ценностям, а где нет. Проводились дополнительные встречи в формате открытых дискуссий: в каждом подразделении обсуждались наболевшие проблемы, применение правил жизни с учетом специфики работы, бэкграунда, текущих бизнес-процессов.

У нас никогда не было цели вычислить «неверных» и кого-то уволить. Мы собирались, чтобы вместе посмотреть на реальную ситуацию, задуматься – что сейчас так, а что не так, понять, какими мы хотим стать и как к этому прийти. Это помогло выстроить открытый, честный диалог. Необходимо оторвать людей от операционных задач и заставить посмотреть на себя и своих сотрудников со стороны. Что команда делает с точки зрения общего движения и общего результата, насколько на него влияет?

После серии таких встреч-дискуссий мы провели тестирование на базовое понимание смыслов правил и ценностей, лично пообщались с каждым менеджером. Во-первых, чтобы определить, насколько он руководствуется правилами и ценностями в работе, и найти точки роста. Во-вторых, чтобы обучить его оценивать и культивировать такие же принципы в сотрудниках. Без этого нет смысла двигаться дальше и погружать остальных. Рыба гниет с головы: если менеджмент пренебрегает установленными принципами, его пример будет заразителен, построить сильную корпоративную культуру вряд ли получится.

На втором этапе по аналогичной схеме проводится погружение и аттестация сотрудников каждого отдела. Директор по корпоративной культуре уже вместе с апологетами на встречах с отделами, департаментами разобрал их кейсы и боли, ответил на вопросы — опять же в рамках открытого диалога.

И наконец, после погружения менеджмента и сотрудников на уровне всей компании закрепляется понимание того, что отклонение от правил будет расцениваться как критический инцидент. Это третий и очень важный шаг. Культура – это не классная атмосфера, улетные корпоративы и тимбилдинги. Это в первую очередь ответственность и правила, которые обязаны соблюдать все.

3. Контролируйте соответствие людей ценностям

Трансформация корпоративной культуры невозможна без контроля и аналитики. Следите за тем, как выполняются основные правила, – собирайте feedback от сотрудников и апологетов, проводите личные встречи и опросы по методу «360». Тут речь скорее о заботе: мы направляем, координируем процессы и вмешиваемся лишь тогда, когда это действительно необходимо. Контроль не должен быть тотальным, вызывающим у людей страх потерять работу.

Советуем проводить оценку сотрудников по методу «360» раз в полгода. Выявлены системные проблемы? Дайте человеку полгода на их исправление. На следующей проверке смотрите динамику, если ее нет, руководитель проводит серьезную беседу и по обоюдному решению они с сотрудником могут договориться еще об одном шансе изменить ситуацию. Если по истечении срока результат тот же, лучше расстаться, отпустить, каким бы ценным ни был сотрудник. Он может найти себя в другом месте, а вы избавите коллектив от того, кто будет подрывать основы культуры, веру в ценности и обязательность правил для всех сотрудников компании.

Мы не ломаем и не воспитываем людей, а взываем к гибкости и принятию. И понимаем, что для этого нужно не только желание, но и время.

Возможные проблемы – решения

• Какие риски нужно учесть?

Изменения правил и принципов работы – всегда стресс для людей и риск для компании.

• Новые идеи и ценности не находят отклика.

Это особенно актуально, если заниматься корпоративной культурой по остаточному принципу, а внедрение новых правил свести к презентации на портале, далекой от повседневной жизни сотрудников.

• Сотрудники скептически относятся к изменениям.

Может начаться паника: «я в чем-то не соответствую, меня уволят» или «от меня требуют невозможного, я не справлюсь». Это неизбежно, но здесь поможет честный и открытый разговор. Объясните, что нет задачи кого-то оценить и уволить, что задача – увидеть реальную картину, задуматься, понять, какими мы хотим стать, и вместе к этому прийти.

• Новая культура принимается формально, ведь «ничего не изменилось».

Речь о тех, кто даже не пытался вникнуть, пропустить новые правила через себя, а просто вызубрил их. В поведении человека ничего не меняется, страдает результат, возникает негатив: смотрите, ничего не изменилось! Не рубите с плеча: выясните, в чем противоречие, дайте время осознать, принять или хотя бы попытаться что-то для этого предпринять.

Если сотрудник показывает отличный результат, но принципиально отказывается принимать новые правила, с ним лучше расстаться.

• Правила используют в своих интересах.

Это вопрос трактовки принципов, которые вы внедряете. Например, наша ключевая ценность – скорость, а одно из правил «Скорость – это не просто быстро, а быстро и хорошо, поэтому мы сначала считаем, а потом делаем». Сотрудник говорит: «Надо работать быстрее, сделай то, о чем я прошу, сейчас же». То есть правилами он прикрывает свои промахи в планировании!

Или другая история: «Не сделаю, что ты просишь, нужно три дня подумать». А здравый смысл подсказывает, что нет этих трех дней, но и прямо сейчас не горит. То есть оба хороши!

Все можно истолковать по-разному, и здесь нужно привлекать руководителя и апологета, а сами ситуации разбирать на общих встречах как кейсы.

Какой результат вы получите

В Ingate новая культура стала частью новой стратегии компании. Чтобы развиваться быстрее, достигать качественно иных результатов, мы несколько месяцев назад провели ребрендинг. Обновили модель поведения компании на рынке. И новые правила жизни помогли не потерять вложенные в новый бренд смыслы, быстрее обновить коммуникацию на уровнях «компания – клиент», «компания – сотрудник», «компания – партнер».

По итогам года, после погружения и аттестации всех без исключения сотрудников, ожидаем роста производительности на 30%. Уже видим первые результаты. Пришлось попрощаться с двумя талантливыми сотрудниками, которые давали отличный результат, но постоянно угнетали молодых коллег критикой новых процессов и подходов. Они категорически отказывались признать свои ошибки и подумать, что можно изменить. В моменте результаты отдела значительно просели, но буквально за месяц мы вышли на плановые показатели. Нам удалось не только сохранить, но и, что самое важное, усилить команду. И теперь каждый сотрудник знает, куда именно компания хочет прийти, и что он может и должен для этого сделать.