Корпоративная культура: миф или легенда?

Тема корпоративной культуры живая, как и ее участники – со своим настроением, своей эволюцией и особенностями иммунной системы.

Вопрос поднимается в основном в рамках HR-сообщества, где уже давно сформирована своя КК. Как она была сформирована, коллеги? Самостоятельно. Органически. Отшлифовываясь на каждом тематическом собрании, мероприятии. Абсолютно так же должна развиваться культура организации. По крайней мере, у нее есть на это полное право.

Занимаясь вопросами управленческого и кадрового консалтинга, отмечаю, что формирование КК не есть целевым запросом. Боли звучат следующим образом: надо сформировать корпоративную культуру:

• Для повышения HR-бренда.
• Для оптимизации бизнес-процессов.
• Для увеличения продаж.
• Для снижения затрат на персонал.
• Надо соответствовать головному европейскому офису и т.д.

Погрузитесь в среду бытовую. Семейную. Для чего воспитывать ребенка? Чтобы – что…? Чтобы его любили? Чтобы он был как все? Чтобы смог работать на хорошей работе? Потому что так положено? Мы воспитываем его, руководствуясь своими (!) ценностями. А может, воспитание поможет будущему взрослому человеку быть счастливым и целостным? В таком случае ему поможет не наше советское/постсоветское воспитание, а органическое формирование личности в реалиях настоящего времени. Понимаете, к чему я клоню?

В заголовке статьи используются два, на первый взгляд, похожих понятия – миф и легенда. Именно они в точности отражают мое видение современной ситуации с КК. Закройте глаза (для пущей визуализации). И представьте себе timeline – временную линию. Вы находитесь в центре. Впереди будущее, за спиной прошлое. По левую руку стремительно пульсирует вектор мифа. Это сторона, в которой есть нечто идеальное. Идеальная КК, к которой можно стремиться бесконечно. Свидетелей, подтверждающих, что «да, это существует и работает» нет. Однако внутренний HR-перфекционист не позволяет остановиться.

По правую сторону неоном горит вектор легенды. Это зона компаний поистине легендарных. Компаний, о которых пишутся книги (предполагаем, как минимум один свидетель есть), в которых удалось сформировать нечто уникальное, чудесное, яркое, свободное и позволяющее сотрудникам любить компанию как самое дорогое в своей жизни, быть частью корпорации, вовлекаться и лояльничать на уровне максимум.

В какую сторону стремитесь вы? Может, в прошлое, поддерживая старые принципы? Или в будущее – готовитесь к новому поколению уже сейчас?

Мне больно видеть каждую из этих четырех стратегий. Потому что искренне сопереживаю эмоциональному состоянию сотрудников, работающих в компании сейчас, в точке реальности. Которые, зачем-то, находятся в состоянии постоянных изменений, стресса и проверки устойчивости психики.

Мой основной посыл – дайте КК развиваться самостоятельно. Не лезьте своими ручонками туда. Консультанты и новые HRD большую часть времени и сил ориентируют не на формирование, развитие, а на борьбу с сопротивлением, вызванным последствиями «прошлого» вмешательства.

Последствия навязанной корпоративной культуры

1. Дань моде превращается в демотивацию. Навязывание модных корпоративных веяний вызывает у сотрудников приступ недоверия, который превращается в снижение лояльности к компании, а следом трансформируется в снижение вовлеченности. И это, в первую очередь, касается сотрудников, приносящих деньги, давая возможность использовать бюджетные средства на формирование демотивационной КК. Иронично, не находите?

2. Сложности при подборе нового персонала. КК проявляется часто в образе идеальной или компромиссной. Эти виды вам хорошо знакомы: первая – красивая, лощеная, с кодексами и «пуфами». Только вот подобрать нового члена в такую идеальную семью без дилемм никак – либо профессионал офигенный, но человек не очень, либо наоборот – идеально по форме вписывается в нашу КК, только потенциал вялый.

История с компромиссной культурой – одна из самых распространенных. Когда есть в компании лидеры мнения, которые и работают давно, и авторитет огромный, только новые ценности не разделяют и вообще «в игрушки эти играть не собираются». И мы закрываем на них глаза, как и на множество маленьких, еле улавливаемых деталек, и продолжаем формировать нашу «идеальную» КК. При подборе транслируем всю аутентичность культуры, а уже после трех недель адаптации кандидаты чувствуют на себе липкую пену от лопнувшего мыльного пузыря.

3. Сопротивление внутренних сотрудников «бирюзовым» веяниям. Сделаю здесь небольшую паузу, чтобы мы вдоволь гомерически нахохотались. Мне становится страшно, когда в заполненных ТЗ или на установочных встречах рисуются эти словосочетания: «мы – бирюзовая организация», «мы хотим быть бирюзовой». Это не смешно. Это действительно пугает.

4. Прежде всего, мы спрашиваем сотрудников – готовы ли они. Не анкетами, не опросами в google-формах. Мы погружаем их в безопасную для них среду – моделируем компанию в метафоре или геймификации. Если сотрудники не готовы – NPV проекта отрицательный. Те, кто рефлексирует на эту тему, пускаются в следующий этап.

5. Им предоставляется возможность. Предоставить возможность не равно приказать. Скорее это «если хотите – можете попробовать. Мы не лезем». Часть горит на энтузиазме первую неделю и подыхает, словно китайская батарейка, но есть часть компаний, которые по принципу Duracell скачут до финиша.

6. И вот на этом этапе сотрудники начинают пугаться – чего дальше ждать-то? Правда, что за нами никто не наблюдает? Или ждать удара по макушке? Мы действительно предоставлены сами себе и можем творить что хотим? Вот здесь точка разрушения, которую я очень люблю – как в волнах Кондратьева. Нужно опуститься на дно, чтобы было от чего оттолкнуться. Да, в этот момент главное – никого не трогать. Пусть ломают систему, процессы, отношения. Не бойтесь этого. Помните: все сотрудники работают за деньги. Если они не будут зарабатывать деньги, они не выплатят ипотеки, не подарят шубы любовницам, не купят айфон, не съездят в Египет. Именно поэтому, после бури разрушений, они начнут выживать. И выстраивать процессы, систему и отношения с нуля. Только теперь ценность этого очень велика, ведь построено своими руками. Не HR-менеджером. Не топ-командой. Своими.

Если культуру позаимствовали

Ну, бирюза так бирюза. Но что по факту выходит? Сопротивление исходит от двух типов сотрудников – первые, иксовой культуры, любители регламентов и статуса возмущают щеки – как это нет больше руководителей? Что значит, самостоятельно принимайте решения?

Вторые, свободные, молодые с единственной жизненной целью быть счастливыми даже босыми, фыркают – даете нам свободу и ответственность в виде фрэймворков, скрама, канбана и прочего гибкого, при этом ограничиваете нас четкими сценариями проведения собраний и организации работы, от которых отходить нельзя, потому что так написано в красной книжечке? А еще мы должны отчитываться о результатах этой свободы своему руководителю, который так и остался руководителем, просто теперь запрещено его так называть?

В подобных ситуациях помогает хорошее упражнение: сядьте за свой большой рабочий стол. Положите голову в ладони и отдайте себе отчет – калька бывает удачная и не очень.

Поделюсь своими принципами, которые способствуют трезвому взгляду на «заимствование» культур, методологий, инструментов:

• Корпоративная культура – условия. Люди – растения. Есть неприхотливые, но их полезность под вопросом. Чтобы растения росли, реализовывали функцию фотосинтеза, давали прекрасные цветы – необходимо поддерживать благоприятные условия. Если условия меняются, растения погибают. Есть, правда, агрессивные виды, которые все равно изменят условия под себя.
• Если мы сеем семена из Перу в Сибири, не стоит ждать урожая, который удовлетворит перуанских шаманов. «Посаженная» КК в условиях нашей ментальности никогда не приведет к результатам легендарных кейсов. Это не грусть, это реальность.
• Корпоративная культура – как нижнее белье: 1) только твое, 2) по размеру, 3) гигиена. КК – это не то, чем можно поделиться. Лучшие практики – да. Отдельные, маленькие акценты. А чтобы во время кризиса трусы не слетели на повороте, обращайте внимание на размер компании. Небольшой штат сотрудников – 50-300 человек не требует раздутости КК, достаточно трех ценностей и всем хорошенько понимать миссию/видение. Тысячные штаты скорее всего сотворят несколько микрокультур. При желании удерживать все, достаточно скрепить их прочной резинкой – а именно, ключевыми ценностными или принципиальными идеями, которые будут объединять все культуры. С гигиеной, надеюсь, не возникает вопросов? Увольнять можно и нужно.

Как управлять корпоративной культурой, сформированной самостоятельно

Когда я говорю о самоформирующейся КК, я вовсе не имею в виду, что ее не нужно контролировать и ей невозможно управлять. Все проекты разные и уникальные – факт. У успешных же есть несколько общих этапов, черт, характеристик – как угодно можно это назвать. Вот ими и хочу поделиться.

Как мы стимулируем КК принять более конкретное очертание: четыре глагола: спросить – услышать – отпустить – принять. Замкните, словно цикл PDCA. Все же мы в гибком мире.

Что можно увидеть и ощутить на подъеме волны?

• Через месяц кожей можно ощутить атмосферу.
• Через два уходят первые лишние.
• Через пять органическим путем происходит обновление персонала на 40-45%.
• Спустя год даже самые заядлые миллениумы инициируют процесс описания и регламентации бизнес-процессов.

Какие компетенции помогают реализовать такой проект? Мудрость, здравость, эмпатия, рассудительность, внутренний настрой, этика, логика... Причем эти компетенции, желательно, развиты не только в руководящем составе, но и в сотрудниках, и в консультантах.

Три маленьких лайфхака

1. Будьте честными. Не ждите результата, если не верите в средства. Исключительно доброй является традиция быть честным и открытым по отношению к себе и своим сотрудникам. Если боитесь – скажите об этом. Бойтесь вместе. Как показывает практика (и опыты психологов), страх – сильное объединяющее средство.

2. Обратная связь. Но не попсовая. Пожалуйста. Не надо. Обратная связь в формате проверить – жива ли КК. Потыкать палкой в змеиное гнездо. Например, сотрудники занимаются КК для настройки межфункционалки. Закиньте им междисциплинарный проект, посмотрите – работает? Если нет – это и будет демонстрацией для сотрудников. Если да – демонстрацией для вас.

3. Критерии оценки эффективности. Пожалуй, самое важное. Всегда нужно знать, как измерять результат. Количественно и качественно. Для этого, конечно, следует вести аналитику на протяжении всего времени существования компании. Какими могут быть критерии? К примеру, развитие КК для повышения удовлетворенности клиентов – ок. Показателями может быть динамика увеличения промоутеров или снижения детракторов. Если цель проекта по КК – оптимизация процессов, то какая оптимизация? Снижение времени на обслуживание внутренних клиентов? На сколько снижение? Есть возможность перевести в точки контакта и считать по количеству точек? А в деньги? Переводится показатель в деньги? Самый ценный совет, который пришел ко мне поздновато – переводите все в деньги. Конечно, критерии должны быть известны и понятны всем участникам проекта. Поскольку КК – всеобъемлющая штука, участниками проекта являются все сотрудники компании.

Искренне надеюсь, что парочку новых идей и интересных мыслей зародила.